仕組み化経営の重要性
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。
この番組では、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
皆さんこんにちは。パーソナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日はですね、前回の続きということで、
ヤバいくらい成果の出る人材教育の仕組み化の書籍についてですね、また質問をしていきたいと思います。
その前にですね、改めて前回のお話を簡単に振り返っていきたいと思いますが、
松田さん、簡単に振り返っていただいてもよろしいでしょうか。
はい。前回の内容をまとめますと、この最初の100名ですね、ヤバい仕組み化と、
この人材教育の仕組み化というのは、ほんと上巻下巻みたいなものでですね、
2つで、ほんと1つのプリマベーラとして成果を出す仕組みを全部お伝えしているような内容となっております。
最初の1作目がヤバい仕組み化ですね。
これが成果を出る仕組み、成果を出す仕組みについて解説している本で、
今回の人材教育の仕組み化というのは、その仕組みを上手に回すですね、
人を育てるための仕組み化についての内容となっております。
主にこちらで書いている内容というのが、マネジメントの方程式ですね。
それについてお話をしているんですけれども、
まずそもそもマネジメントって何かというと、
マネジメントというのは実行確率を上げることですね。
実行確率を上げること。
業績というのは戦略確率×実行確率なので、
実行確率が上がればその分業績が上がるというようなロジックになっております。
このマネジメント方程式が中身どういうものかというと、
スキル×モチベーション×ベクトルですね。
この3つの掛け算によって決まるというふうに考えております。
スキルは0から10、モチベーション0から10、
ただベクトルだけから0から10、そして-10まであるというふうなものになっておりますので、
ベクトルがマイナスの人を採用してしまうと結構大変ですよというふうなお話もさせていただきました。
今日はその中からですね、より本書に書いている具体的な内容であったりとかですね、
そんな部分のお話をしていけるといいかなというふうに思っております。
はい、松田さんありがとうございます。
それではですね、前回の続きということで、
さらにですね、この新刊のですね、人材教育の仕組みについていろいろと深掘ってお話を伺いたいと思います。
では早速ですが、やばいくらい成果の出る人材教育の仕組みかということで、
人材教育の仕組み化
このいわゆる人材教育の仕組みっていうのは、
一般的な従業員教育とはどのような違いがあるんでしょうか。
一番の違いは何かというと、仕組み化されているということですね。
ここが結構大きなものかなと思います。
一般的な社員教育というのは、どちらかというとバータリテキ、感覚的っていうふうなところでの社員教育が多いんじゃないかなと思います。
何か周りの経営者さんがお勧めしてたから行ってみるっていうところであったりとか、
最近コミュニケーションがうまく取れてないからとりあえずコミュニケーションの研修に行かせようとか、
今は世間的にパワハラとかセクハラとか、
そういうのはハラスメント研修をやらせなきゃいけないなとか、
そういうふうなバータリテキみたいな形になっちゃってるんじゃないのかなというのがベースになります。
やっぱりやばいくらい成果の出る人材教育の仕組み、これ何かというと、
一番は自分たちが取り組んでいる事業に対する各方針ですね、
いわゆる経営計画書がありますと、
その経営計画書の方針をよりよく取り組むための教育っていうのが必要になってきます。
なぜならば経営計画書の方針っていうのは詰まるところ戦略ですね。
その戦略を質高く早くできるような教育をすれば、
戦略確率×実行確率なので業績は上がります。
なので経営計画書の方針とつなげた教育をしているっていうところが一番の違いで、
かつそれが仕組み化されている。
例えば経営計画書のお客様に対する姿勢のところで挨拶ですね。
お客様にとって気持ちがいい挨拶をしましょうってなって方針書いてます。
なのでこの方針の精度をより良くするための接遇研修ってなると、
接遇研修と方針がつながってますよね。
なのでこの接遇研修を受けることによって、
お客様が気持ちよく買い物ができる環境づくりにつながるよね。
それをつなげてあげる。
なんでこの研修をやるんですか?
それはこの方針をより良くするためですよっていう部分をつなげてあげたりとか、
それを社内の中の仕組み化として回っているものっていうところが、
私たちの社員教育の違いになってくるのかなというふうに思います。
基本的には教育と方針がつながっているというところですね。
そうですね。
ちなみにとはいえそういったハラスメントとか時代の流れによって、
これは教育していかなきゃいけないよねってことが出てくると思うんですけども、
プリマメーラの順番でいくと、それを教育するというよりか、
まずは力を入れるというふうに方針に入れ込んでから、
教育の仕組みがされていくというような流れなんですか?
そうですね。
逆に教育から入る場合も全然あると思います。
例えば、生成AIとかに関しては、
方針に入れる前に先に教育的な部分での動きをしていましたので、
そこがあって方針というのもありますが、
本当にどちらにせよ遅から早かで取り組んでいくのであれば、
その方針に一回消化させた方が私はいいんじゃないかなというふうには思います。
あとはその中で、その教育が自社において、
どれほどインパクトがあるものなのか、
いわゆる期待成果が高いものなのかというのも、
ちゃんと考える方がいいと思うので、
結局時間は有限限られています。
お金も有限限られています。
限られた教育研修の予算と、
限られた時間をどこの教育に充てるのが最も成果が、
リターンが大きいのかというのを考えなければいけないので、
そうするとベースとして今期どういうふうな方針で動いていくのかという、
方向性ですね、方針という地図があると思うので、
その地図とかコンパスにあった教育をしていくということが
大事だと私は思っております。
ありがとうございます。
では続いてですね、
2つ目の本でも触れられていた日報革命、
日報革命の効果
プリマベラが開発した社内日報システムですね。
日報革命、基本的には報告の仕組みとして、
立ち位置としてあるかなと思うんですけれども、
日報革命も社員の教育というところに結構影響というか、
成果はもたらしてくれたんですか?
ものすごくあります。
なぜならば、前回少しお伝えさせていただきましたけれども、
成長サイクルですね。
成長サイクルというのは、
気づいて考えて発言して行動して反省するんです。
このサイクルが実は日報革命で全部できるんですね。
まず日報革命を通じて改善提案とか、
お客様の声とかライバル情報とか、
自分の考えを書きます。
書くってことは、そこに対して
気づいてるから書けるわけですね。
改善提案。
夏場もそろそろ暑くなってきましたが、
エアコンの温度は改めて何度ぐらいに設定する
という通達をした方がいいと思いますみたいな。
それって気づいたから改善提案で書けます。
改善提案で書くってことは、
これ発言することですね。
気づいて発言します。
書きました。
それに対して今度はぜひそれをやりましょうと
今度は行動しますね。
行動した結果、そこに対して反省。
もっとこういう風にやったらよかったなという反省をする。
ここはやっぱりサイクルが
日本革命を通じて回すことができるというのは
一つ大きな強みだと思います。
結局この気づくっていうのも仕組みですよね。
気づく。
仕組みとして発言しなきゃいけないという仕組みがあるからこそ
気づかなければいけない。
ここに仕組みがあることによって人が動くし、
その仕組みの中で人が育つという側面ももちろんあるので
日本革命を通じて
そういう風な教育もできていると思いますし
あと日本というのは振り返りじゃないですか。
今日1日を自分で振り返る、内省する習慣でもなってきますし
自分の考えを言語化する練習でもなるんですね。
自分の考えていることを言葉であったりとか文章とかに
名文化、可視化することができなければ
横展開することもできませんし
そこから問題であったりとか見つけることもできないので
文字にして書くということ自体が
社員教育になっているんじゃないかなという風に思います。
本間さんも入社した時と今では
書くライティングのスキルってだいぶ変わっているんじゃないですか。
そうですね。最初の頃って気づきのレベルも低かったですし
アウトプットの質というところもかなり低かったなと思うんですけど
やっぱり基本的に業務した日毎日毎日書いたりとか
コメントをいただいたりしているので
そこのスキルは上がってきているのかなと思います。
そうですね。私も本当に入社した時は
たぶん2行とか3行しか書いていなかったです。
でも今は1000文字近く普通に書けますし
何なら本も書けるようになりました。
本も書くって、日報を書けない人は
たぶん本を書くのかなり厳しいと思うんですよ。
なのでこういう部分も日報を通じて
アウトプットする習慣みたいなのができているというところは
社員教育の効果につながってきているんじゃないかな
というふうに思いますし
日報を通じて
私たちの場合はフォーマットですね
お客様の声、ライバル情報、改善提案
そして自分の考え
これらに常にアンテナが立つんですね
アンテナが立っているからこそそこに対して気づく
その気づきがやっぱり成果につながってくる
なので成果が出すために
強制的にアンテナを晴らすことができるというのも
これも教育の
社員教育に及ぼした効果にもなってくるんじゃないかなと思います
ちなみにもともと日報革命を開発する構想段階
こういった教育という観点は最初からあったんですか?
ありましたありました
そもそも日報革命はスキルとモチベーションとベクトルというのを
全て入れ込んで開発しようというのは話していて
なのでスキルアップできるじゃないですか
モチベーションとかも日報上でコミュニケーションが取れて
ハンコというインセンティブがもらえて
スタンプが来てサンクスカードが届いて
モチベーションが上がります
価値観というのも私たちの日報に対する価値観を合わせるような
スタンプがあったりとか
自分社長であったりとかがこういう風に考えてるよという
情報を発信することができたりとか
全社通達というやり方があったりとか
そもそも私たちが大事にしている
お客様の声が改善提案とかというのをランキング形式で
誰がどれだけ理念を実現させるか体現しているかというのも
ランキングで出る
なので日報革命はこのマネジメント方程式の要素を
全部入れ込んで作っているので
なのでそれは社員教育になりますよという風なところが
あるんじゃないかと思います
はいありがとうございます
では続いて社員教育でこれは絶対にやってはいけない
いわゆる禁止事項的なところはありますでしょうか
絶対にやってはいけないという
絶対で言えるかどうかはわからないですけれども
そうですね詰め込み教育みたいなのは
あんまり効果は薄いんじゃないかなというのは思っております
それも最初の新入社員の時には
適切なタイミングで教える
なのでこれ私たちは教えるタイミングという風に
言ってますけれども
本人が望んだタイミングで教育するというのが
一番効果的だと考えた
なので新入社員の皆さんは
入社しました
自分の業務何やればいいかわからないです
だから業務教えてもらえると助かるじゃない
覚えるじゃないですか
でもある程度の中堅
本間さんみたいな立場になった時に
私たちから本間さんに対して教えることってそんなにないんです
社員教育の重要性
だってお伝えしてきてるんで
あとは本間さん自身が自分で学びたいとか
勉強したいとか成長したいとか
自分自身の夢目標に対して
これやっていきたいっていう風にならない状況で教えても
それでやっぱなかなか身につかないので
教えるタイミングっていうのを
しっかり見て教育をしていかないと
なかなかうまくいかないですし
お金も時間も無駄になりますし
何よりもやる気がない人に対して教育するって
本人もすごい辛いだけですし
教育する側もなんだよっていう風になってしまうので
お互いのためにも
ある程度の中堅ベテランレベルになったら
教えるタイミングっていうのを
見極めた方がいいんじゃないかなというのは
思っているところではございます
本当にこっちが学ばせたいけど
相手側がそれこそモチベーションがあるかとか
心のことが上を向いてるか
そのタイミングを見て最適なときに教える
そうですね
本人が学びたいとか勉強行きたい
それこそこの前だと
私たちのチームのコシーシ
コシーシはマネジメントの勉強をちょっとしていきたいんです
っていう風に自分で言ってたので
そうなんだ
じゃあマネジメントの研修行ってくれば
みたいな感じで言ってもらいますけれども
自分で興味があるものは
たくさん吸収できるんです
興味ないものは吸収できないと思うので
本人がやりたいこととか
学びたいって思ったタイミングで教えてあげる
逆を言えば
本人が学びたいとか成長したいって思うような
環境づくりっていうところも
同時に本当はやっていくとより良いんだろうな
みたいなのは思います
教育の仕組み
ありがとうございます
では続いてはですね
プリマヴェーラの人材の材で
本にもあると思うんですけど
財宝の材ということで
普通の漢字だと材料の材で人材
プリマヴェーラは財宝の材で人材
ってあると思うんですけども
まずそもそもこれ財宝にしてる理由ってありますか
それはまずは働いてくれている従業員の皆さんは
財産だと
基本的にやっぱ人は財産ですね
特にこれからAIの時代になってきた時に
人の価値という部分はものすごく上がってくる
というふうに考えています
なので人は財産だというふうに捉えて
財産となるような人を教育しようというのが
もともとの私たちのコンセプトになってきているので
なのでこの財産のほうの材を使っているというのがあります
この材料の材の人材を
財宝の材の人材に変えるためには
どんなポイントがありますか
これはもう私たちの中ではですね
答えが明確になっていて
この人材の材
財宝の材にするためにはどうすればいいかというと
これが私たちは行動規範だと思っています
プリマベラには行動規範というのがですね
全部で10個あります
その10個を質高くできている人を私たちは
この財産のほうの人材だと思っています
そこから特に3つ抜き出すと
やっぱりプラス発想で勉強好きで素直な人
素直勉強好きプラス発想ができていないと
やっぱり財宝の人材にはなかなかならないと思うので
それ以外に残り7個ありますが
それを質高くできる人が人材
財宝のほうの人材だと私たちは考えていて
その行動規範を一つずつレベル高くやるように
逆に社員の皆さんは取り組んでいくと
人材なので価値がある人なんですよ
価値がある人であればこれからどんなことがあったとしても
どこでも自分で食べていけるんですね
私たちはそもそも人材排出企業ですね
財宝のほうの財
この人材を世に排出していこうということを掲げています
そのために報道規範というものをレベル高くできるようにやっていこうとか
そのための教育があったりとかっていうのをやっておりますので
そういうふうな取り組みをしているというふうな形でございます
はい ありがとうございます
ちなみにこの本の中でたくさん教育についての仕組みを紹介していると思うんですけれども
この中で最もインパクト 成果が出る仕組みを一つ挙げるとしたら
何かお勧めはありますか
いろいろありますが
簡単にできてお勧めなのが車内大学で車の中の大学というのがあります
本にも書いていますが
社員教育をやるときのネックって時間がないことなんですね
時間がないから教育できないというふうなことがあります
時間ってどういう時間があるかというと
意外と見落とされているのは移動時間
必ず出勤時間であったりとか
店舗から店舗とか本社に移動する時間というのがあります
移動時間をちゃんと勉強できるようなコンテンツを作っておくと
移動時間が教育の場に変わります
出勤時間とかは強制できないかもしれないですけれども
勤務時間中でマネージャーが本社に移動する40分とかって
音楽聴かないでいいから
これちょっと耳から学んどいてみたいなことはできるわけじゃない
このポッドキャスト
松田さんのポッドキャストを移動しながら聴いてください繰り返し
っていうふうなことができるので
一応それをやってもらえるかなと思って
このポッドキャストの収録をしています
社内大学で移動時間をどれだけ教育の時間に変えることができるかというところ
そしてそのためにどういうコンテンツを整えていくのがいいんだっけ
みたいなことは非常に効果的であると思いますし
移動時間は基本的に常にいろんな勉強をするようにしています
これはやっぱりすごい差になってくると思うので
移動時間という時間をうまく使ってもらうと
効果の高い社員教育ができあがるんじゃないかなというふうに思うので
そんなのはぜひ比較的簡単にできてインパクトも高い取り組みだと思うので
真似ていただけると嬉しいなと思っています
ありがとうございます
ベクトルスライド勉強会
ではここからは先ほども言った通り
たくさんの仕組みが満載の新刊となっておりますので
その中でも取り上げられている具体的な仕組みについて
松田さんからいろいろお話を伺いたいと思います
では早速ですが本の中にも登場してきたベクトルスライド勉強会
こちらが生まれたきっかけを教えていただいてもよろしいでしょうか
ベクトルスライド勉強会はそもそも何なのかというところなんですけれども
私たちはスキルモチベーションベクトルのベクトルつまり価値観ですね
これを合わせるための勉強会であったりとか
いろんな仕掛けというのを取り組んでいます
このベクトルスライド勉強会というのは
価値観を合わせるための勉強会になっています
通常のベクトル勉強会では
一つの共通の言語に対して
こういう共通の認識を持ちましょうねというふうな勉強会をしています
例えば愛というものがあったとしたら
プリマベラでいう愛というのは
日本にコメントをしてあげることですとか
反応をしてあげることですというのを定義しています
このベクトルスライド勉強会というのは
その愛 日本に対して反応をしてあげることです
というのをいい例と悪い例というのが
しっかりと一つのスライドですね
PowerPointのスライドにまとまっています
なぜこれが生まれたかというと
結局このベクトル勉強会
いわゆる価値観教育になってくるんですが
価値観教育って一番難しいんですね
スキルの教育だったらそこまで難しく教えられるじゃないですか
営業のときってこういうふうにやったほうがいいよ
価値観の教育って社長しか基本的にできないんです
なぜならばその考え方って
社長の考え方が現れたのが会社であり経営になってくるので
なので価値観教育っていうのは社長しかなかなかできない
そうなるとやっぱり時間的制約と
価値観振動が難しいっていう課題が生まれるんですね
リマベラも今従業員約400名です
400名に対して社長一人が価値観教育していく
しかも私今52拠点歩あります難しいんですよ
ただじゃあやらなくていいかというと
ベクトル価値観合わせっていうのはすごい大事だと私は思っているので
じゃあもう少し社長じゃなくても
いろんな役職の方ができるような勉強会にしましょう
じゃあそれのために何が必要なんだろうって思ったときに
良い例と悪い例ですね
私たちのベクトルの考え方に対して
良い例はこれですよ 悪い例はこれですよ
それをベースにマネージャーの皆さんが上手にファシリティとしてくれれば
価値観教育っていうのは社長じゃなくてもできるのかな
っていう考えがあって
このベクトルスライド勉強会というのが生まれました
なのでベクトル勉強会というのは
すごい時間がかかりますし
価値観を合わせていきなり成果が出るかというと
そういうものではないですね
本当に繰り返し繰り返し漢方薬みたいに
やり続けることによって効果が出るものになってくるので
なんで途中で時間がないとか忙しいとか
っていうので辞められる社長さんは多いです
ただ効果とか必要性をすごい感じてるんです
なのでそういう社長さんほど
このベクトルスライド勉強会という仕組みを
1個作ってもらえれば
社長がやらなくてもある程度の役職の方であれば
価値観教育ができるようになってくるので
こういうのは結構おすすめじゃないかなって思ったりします
本当に分かりやすいですよね
アルバイトスタッフさんとか考え方だけを聞いても
じゃあどうすればいいんだろうってなるのか
いい例と悪い例があるんで
これをすればいいんだ これはしちゃいけないんだ
すごい分かるので
私も入社の当初の時は非常に勉強になりました
ありがとうございます
続いて書籍に出てきました
ひめくりカレンダー ベクトルカレンダーですね
こちらどういったものなのかというところと
導入して感じた効果などあれば
教えていただきたいなと思います
このひめくりカレンダーですね
これもベクトルカレンダーと言ってますが
これどういうものかというと
その名の通り私たちの考え方ですね
大切にしている価値観が
ひめくりのカレンダーになっているというものになっています
そもそもなんでひめくりカレンダーがあるかというと
この価値観も含めて
人が変わるきっかけは2つしかない
というふうに私たちは考えています
それがショックとリピートですね
何か大きなショックを受けることによって
人は変わるか
リピート 繰り返し繰り返し繰り返しという部分で変わるか
この2つしかない
生きている限り大きなショックって
人生で何回もあるもんじゃないんですよね
交通事故をして生きている大事さを知ったみたいなことですね
そういうのって何回もない
なので現実的に言うと人が変わるきっかけって
リピートの方が大きいと思っています
じゃあリピートするためにどうすればいいかというのが
ひめくりカレンダーの仕組みになっていて
ひめくりカレンダーは朝礼の時とかに見るようになっていますので
毎日毎日365日大事な考え方が読み上げられて
頭の中に入ってくるんですね
それによってやっぱりこの考え方大事なんだなとか
今日は1日これをベースに動いてみようという風になってきます
一番感じた効果というのは
共通の言語と認識ができるということですね
社内で本当に共通の言語にしていきたいこととか
共通の認識にしていきたいこと
それをひめくりカレンダーに入れて
どんどんどんどん回していくっていうのをやると
社内の言語と認識が共通になってくるというところがあります
なので私たちは31日でやってますけれども
本当にこれだというものを7個選んでいただいて
それを月・火・水・木・金・土・日
1週間ひめくりカレンダーにすると
社員教育の重要な仕掛け
その7個だけを重点的に共通の言語認識にするということもできるので
おすすめになります
しこれも私たちもどんどんどんどんブラッシュアップをしていってますので
ひめくりカレンダーはですね
リピートという要素で非常に効果があるかなというふうに感じております
10何年も続けてるんじゃないかな私たちも
そのぐらい続けてて効果があるものでございます
ありがとうございます
このひめくりカレンダーとスライド勉強会があるからこそ
ベクトルカレンダー毎日毎日見てるので
なんとなく考え方が分かってきて
ベクトルスライド勉強会さらに具体的に学んで
報道に移せるっていう関連性がある
そうですね
ありがとうございます
では続いてですね
サーベイラが毎年作成している経営計画書についてなんですけれども
この経営計画書に毎年毎年表紙にキャッチコピーを入れてるじゃないですか
毎年キャッチコピーを変えて入れている理由とかってあるんですか
これですね結構シンプルで行動誘発するためですね
行動誘発する
キャッチコピーがあることによって
その行動が具体的に社内に浸透されていくんですね
例えば私たちでいうと
うつては無限とかっていう風なキャッチコピーを導入した時には
日報とか社内の勉強会の時に
なんかこう結構市場的に縮小されていて厳しいよねってなっている時に
でもうつては無限だからねみたいな話がすごい出てくるんですよね
なんでやっぱ共通の言語共通の認識の中で
最もパワフルなものが毎年のキャッチコピーになってくりますと
私たちが今おかげさまで増収増益を繰り返すことができているのも
まさにこのうつては無限というキャッチコピーが導入できたことが
すごく強いんじゃないかと思っていまして
私たちのメディア事業部という事業部に関しては
数十年前からずっと市場って下がっていってるんですね
下がってる中私たちは既存点の昨年対比を加えてます
その差は何かというと市場が下がっている時に
多くの経営者さんや幹部の皆さんは
もう市場が下がってるから難しいよねだって下がってるんだもん
ってやっぱ捉えたんですようつてはないって思っちゃうんですね
でも私たちはその時にどう考えたかというと市場下がってるね
でもうつては無限だよねやることたくさんあるよね
こういうことやってみたらどうかなってたくさんの実験してきたんですね
型や市場がシュリンクしててもううつてがないって思っている会社と
うつてはたくさんあるよねだからとにかく実験していこうと思っている会社では
その結果が今だと思うんですよ
今多くの会社さんは厳しい状況になってるかもしれないですけども
私たちはギリギリでしっかり戦って勝ってる
なぜならばやっぱりうつては無限
結局お客様にどう喜んでもらうか
どうやったらお客様がもっと喜んでくれるかっていうのを
考え行動し続けることだと思うので
その根っこがうつては無限っていうのを
親族うつては無限だなと思っている集合体と
うつてなんてないよと思っている集合体では
やっぱり成果って変わってくると思います
なんでこれができたかといえば経営経過者のキャッチコピーですね
一番強烈な共通の言語と共通の認識
そこからこのうつては無限っていう具体的な行動まで出来上がるということが
このキャッチコピーが正解につながる部分になってくるので
キャッチコピーはできれば従業員の皆さんが自分ごと化して
それが行動につながるようなキャッチコピーが正解につながるので
そういうのもやっていただけると効果的かなというふうには思います
オンライン経営計画書の利点
はい ありがとうございます
そんな経営計画者なんですけれども
プリマヴェーラの方も十数年前ですかね 初めて作ったの
15、6年くらい前
初め作った時 紙で手帳型だったと思うんですけれども
これをですね コロナ禍くらいからオンラインということで
スマホやPC、タブレットで見れるようになったかなと思います
この紙とオンライン 圧倒的に優れている点って何か違いはありますか?
やっぱりオンラインなので変更が楽
これが圧倒的に優れている点じゃないですかね
例えばこの紙の本も一作目のやばい仕組みがあって
私書き直したいところがたくさんあるんですよね
でもこういう紙の状況で印刷されているので
ここから書き換えるってかなり難しいんですよね
ただもしこれがオンライン上の
じゃあKindleとかに出ているものに関しては
比較的修正が簡単な
これが紙とオンラインの差になってきます
経営計画書というのは
当然今時代の変化がものすごく早いので
紙の経営計画書でやっていると
実際に動く行動と方針がずれてくるってことが起きてくるんですね
そうすると
あれ?この方針ってやるんだっけ?やらないんだっけ?っていうのが
まず頭の中で社員さんって思われるんですよね
そうすると行動がやりきれなくなったりとかするので
なので方針に書いていることは基本的に常に新しいもの
やるべきことやらなきゃいけないことが書いてある状況にするのがいいと思います
それがすぐに修正できる
それが通達されるっていうのは
紙ではなくオンラインだからできることなのかなというふうには思います
しもう一つ挙げるのであれば
オンラインなのでいろんなリンクが飛べるんですね
経営計画書というのは基本的に方針なので
大枠なんですね
こういうふうにやっていきますよという方針があります
その方針をじゃあ具体的にどうやればいいんですかっていう
マニュアルやチェックリストに肝付けたり
その方針をレベル高くするための勉強会の動画に飛ばしたりとかっていうのが
できるのがオンラインの良さなので
そのオンラインの経営計画書はもう仕組み化のすべてですね
総本座、扇の要と私は思っているんですが
そこにすべての仕組みが集約される
この方針書をベースに仕組みがあると言っても過言ではないものだと思っているので
そういうふうにリンクで紐づけることができるというのも
オンライン経営計画書の強みなのかなって思ったりします
なるほどですね
確かにリンクに説明の動画とかマニュアルついているので
気になった方は見ますもんね
です
教育にもつながっていると言いますか
やっぱり紙よりはオンラインの方がいいかなっていうところ
ありがとうございます
G PDCAYサイクルの具体的な成果
それでは本日最後の質問になります
本書にも出てくるかなと思うんですけれども
PrimaveraはいわゆるPDCAサイクルを少しカスタムして
ゴールのGと横展開のYを加えたG PDCAYサイクル
ゴール設定をしてねとか成果が出たら横展開してね
というようなものを使っていると思うんですけれども
こちらを導入して具体的成果って出ましたか
具体的成果しかないですけれどもたくさんあります
わかりやすい例で言うのであれば
商品とかがすごいわかりやすいかもしれないですね
新規商品を導入しようと思ったときに
じゃあこの商品を導入するとGのゴールですね
どのくらいの成果が見込めるかというと
新商品を導入して100万円売上がります
そのために導入プランを立てて実際に売り場に展開しました
それをチェックしてみると結果的にその新商材で
目標を大きく上回る150万円売れていました
取扱い商品を横展開するんですね
20店舗に導入を横展開したら
それで3000万円の売上になります
年間で言うと3億6000万円の売上になります
ということをプリマベーラではいろんなことをやっています
実験をすごい数やっているので
10個のGPDCAYサイクルを押すと
大体1個か2個くらい上手くいくことがあります
上手くいったことをどれだけYで横展開できるかというのが
肝になってきますし
こういう大きなもの以外にも
例えば最近だとホンマさんが
ChatGPTでエンターで送られるんですね
開業できなくてシフトエンターじゃないと開業されなくて
いつも間違って1行書いてエンター押して送信されて
なんだよみたいなのがあるけれども
それをGoogleの拡張機能が教えてくれて
Google拡張機能を使うことによって
ミスタイプが出ます
1分間ミスタイプが削減できたとしたら
年間で365日あるので
バクっと1人当たり6時間生産性が上がります
×400人横展開したとしたら
240時間ぐらい時間が浮きます
みたいな形でどんどん成果って倍数化されていきますので
上手くいった大小を合わせて上手くいったことを
どれだけ横展開していくかというのは
すごい肝になってきますので
成果が出たら横展開というのは
プリマベーラの仕組みが経営を支えている
1つだと思いますし
プリマベーラの仕組みは
このGPDSYサイクルで回っているので
常にアップデートされている
なので3年前に来たプリマベーラと
今のプリマベーラでは圧倒的に変わっている
ちっちゃいことを含めてたくさんのことが
なぜならばYを通じて横展開で
どんどんブラッシュアップされています
時代であったりとかライバルであったりとか
市場に合わせてアップデートし続ける仕組み
というのがこのGPDCYサイクルだと思うので
そんな成功事例はたくさんあるので
ぜひぜひ本を読んでもらえるといいんじゃないかなとは思います
ありがとうございます
それでは本日はやばいくらい成果が出る
人材教育の仕組み化について
さらに深掘って質問をさせていただきました
今日の考え方や実際の仕組みを参考にして
自社の教育の体制を整えていただければと思います
それでは松田さん
本日の仕組み化経営のヒントをお願いします
今日はリピート
人が変わるきっかけはショックとリピートしかありません
ってなったときに
何をリピートさせると
このようなポッドキャストを聞いている
皆様の会社さんがより良くなるのか
ぜひお考えいただきたいなと思っております
例えば社員教育をするっていうことも
私たちの会社では
新入社員さんが毎月1回
新入社員の勉強会をする
これもリピートですね
毎月1回やるっていう風な
社員教育のリピートをやってますし
今回お伝えさせていただいたように
価値観を合わせていくっていう
カレンダーを通じてのリピートをやってます
どんなことをリピートさせると
スキルとモチベーションとベクトルが
最大化されていくのかっていうのを
自社の観点でちょっと考えていただいて
リピートできるところをリピートさせていく
そんなことをぜひですね
取り組んでみていただければなという風に思います
はい ありがとうございます
それでは本日のメインテーマの方は終了になります
ここからはですね
恒例の雑談タイムということで
本日のテーマはですね
最近感動したことということで
松田さんレベルになると結構感動の
ハードルが高いのかなと思いますが
何か最近感動したことってありますか?
最近ですね
これも話したくてしょうがなかったんですけど
大谷翔平選手
大谷翔平選手
素晴らしい
メジャーの
大谷さんの母校である
花巻東高校
東北の
に研修で行ってきて
佐々木監督であったりとか
校長の理事長先生ですかね
お話とか聞かせていただいたんですけれども
いやー素晴らしいですね
すごかったですね
もう教育っていうのはそういうことだよね
っていう原理原則を
すごいやられてますし
あとは大谷翔平選手と
菊池優先選手の
二方の手形があるんですよ
記念品みたいな感じだったね
公園の方にあって
あと新しい人工芝のグラウンド
出来上がっていて
そこに中入らせてもらって
自分大きい野球選手
プロ野球選手になったつもりで
バッターボックス立って
あとはピッチャーの方ですね
投げる方にも行ったりとかして
いやーよかった
すごいよかったですね
その時に佐々木監督が言ったこと
一つお伝えすると
確かにすごいなるほどなと思ったんですね
社員教育の仕掛け
意識と意欲を変える仕掛け作りを
やっぱり私たちは
むしろそれしかできない
意識と意欲を変えるような仕掛けを
たくさんきっかけを作ってあげる
そのきっかけを通じて
本人が変わっていくかどうか
っていうところになってくるので
そこがなるほどなみたいな
先生として強制的にやらせるとか
っていうのではなくて
本人の意識が変わんないと
なかなか成果出てないと思うんです
経営にしても
従業員の皆さんの意識ですね
お客様に対して
それなりの結却でいいやと思っている人と
せっかく来てくれたお客様には
気持ちよくサービスを受けてもらいたいな
と思っている人では
当然成果って異なるじゃないですか
その差って何かというと
意識の問題なんですね
その意識を変える仕掛けを
どれだけ作っていけるのかであって
意欲は私たちでいうと
このモチベーションですね
モチベーションも
どういうふうに上げるか
外発的モチベーション
内発的モチベーション
いろいろありますけれども
モチベーション 意欲が上がるような仕掛け
つまり言い換えると仕組みですよね
この意識と意欲を変える仕掛け
仕組みというのが
いろんなところに散りばめられていて
観光地としての高校経営
あ なるほど
結局 花巻東高校も
フリマベーラもやっていることも
本質的には仕組みづくりなんです
人が育つ仕組みづくりをやっていて
本当に共通点がすごくたくさんあるなと思っていて
そこの部分ですね
たくさん気づきと学びを多くいただいたので
全部はもちろんお話できないですけれども
この教育という部分とかに対して
何かヒントであったりとか
学びを得たいと思う方は
そういう機会があるのであれば
絶対一度は行ってもらいたいなと思いますし
観光バスすごい来てました
中国人の方とか
普通に高校を
背に自撮りしたりとか
でもそれが日常3時みたいです
観光地
大型バスが来て
降りてみんなで観光をしてみたいな
街起こしですね
あそこまですごいなと思って
ただの高校じゃない
学校経営をしてるんですよ
なので学校経営も秀逸ですね
なるほどなって思う部分で
非常に気づきと学びがあってですね
いいところで
感動したというところでございます
鎌田さんなんかあるんですか最近
松浦さんの話が長かったので
ズバッと
今年から筋トレを始めてるという話をしたと思うんですけど
ベンチプレス
何キロ上がるかを筋トレしてる人は
すごいその数値を成果として誇りに持ってるんですけど
私はまだ全然筋トレ初心者なので
とりあえず自分の体重ぐらい
上がればいいやと思って頑張って
先週やっと自分の体重である
75キロ上がるようになったので
感動しました
以上です
ありがとうございます
はいということで以上で
本日の雑談も終了になります
次回もラスト深掘りですかね
この書籍について
いろいろとお話を伺っていきたいと思いますので
ぜひ次回までにですね
自社の教育の仕組みについて
どんな改善ができるかというところを考えてみてください
それでは本日の放送は終了になります
参考になった方は
チャンネル登録とフォローをぜひお願いいたします
それでは来週もお会いしましょう
さよなら
この番組は毎週1回配信されます
それでは次回もよろしくお願いいたします
