組織とオーガナイズ
組織を考えるメディア、オーガナイズ。このポッドキャットは、エールの篠田さんと山田が、組織を考える、捉え直す上で、我々が面白いと思った視点・観点をシェアしていこうという番組です。
篠田さん、今回もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
前回は、最後は、前提を説明しないでマッキンゼーの７Sを勝手にしゃべるということをやってしまいましたが、
もうちょっとわかりやすくしたいなということも含めつつ、我々の見える観点で、組織というものをオーガナイズという動詞的に捉えるということができればなというふうに今回も思います。
はい。よろしくお願いします。
前回、コミュニケーション環境という言葉を出してみて、組織文化って、そこで働く人、関わる人、一人一人が体験するコミュニケーションの総和であるという、私の感じ方、考え方をちょっとお話をしてみました。
それが、わかりにくいなっていう人が一定いるという理解をして、もうちょっとわかりやすく、いろんな角度でそれを説明を試みたわけなんですけど、もう一歩わかりやすくしたい。
はい。もっと具体的な感じで。
エールは社外から1on1をやって、そういう事業であることから、企業で上司の方、部下を持っているマネージャーの方が、部下の皆さんに対して1on1をやりましょうっていう施策をしている企業の方々にご利用いただいたり、
そういう文脈があるので、私も1on1をもっとより良くできるようになりたいっていう会社の皆さんに講演という形で話をする機会っていうのは結構あるんですよね。
そこで、かなりの頻度でいただく質問が、1on1を上手にやりたいんだけど、これすごい難しくないですかっていう。
真面目に部下のためを思って良かれと思えば思うほど、この難しさに直面してしまうっていう話なんです。
それはまた私の講演の中で、例えば関係性が近い上司と部下とか家族とかって、結局利害が必ずしも一致しない、近いがゆえに、上司部下なんだと評価するされるっていう関係性なので、本当にフラットに聴くっていうことはとても難しいですっていうことをお伝えすると、
え、その状況で1on1やれってちょっとどういうことみたいにはなるんですよね。
それって部下の方からも同じような頻度で聞くのは、あの1on1の時間って何とかなりませんかね。
何とかなりませんか。
結局、人事の方は部下側の時間ですよって言ってくれるけど、普段の業務進捗相談になるし、結局それ以外の何の時間にしたらいいかわかんないし、いきなり上司に何でも話していいんだよって言われても、そういう間柄じゃないし。
これ別に関係性が悪いってことではなくて、むしろ関係性がいいというふうに部下の方が認識していても、こういったことって起きるんですよね。
その尊敬する大好きな上司だからこそ、心配かけたくないから、相談したくないとか。
この仕事も好きだけど、将来やりたいキャリア方向は全然今の部署と違って、でもそれ上司に相談したら上司を否定するみたいになっちゃうから。
っていうのはよく伺うんですよ。
これを前回話した組織文化、コミュニケーション環境っていう観点でひも解くと、どうなるかっていうと、
メンバー一人ひとりが、その人により適切な、よりベターなコミュニケーション環境が整うっていうことを目指したいっていうことじゃないかと思うんです。
そうすると、全員が上司との1on1だけでそのコミュニケーションを満たそうとするのは、やっぱり原理的におかしいじゃないですか。
人によって違うんだから、って思いますし、コミュニケーション環境を作るサポートを上司がするっていうふうに考えたらいいんじゃないかなって思うんですね。
例えばそういった質問を上司側の方からいただいたときは、もちろん上司として部下と一対一でコミュニケーションをとってお互いに深めるべき領域はあると思うけど、
同時に本当の意味で、without judgmentで聴くっていうことができない間柄でもある。でも、社員一人ひとりはwithout judgmentで聴いてもらう時間っていうのは必要、なんだから
そうすると、自分のチームのメンバーがそれぞれに適切なコミュニケーション環境ができてるかなっていうふうに見て、適切な相手を何だったら紹介するとか、
ちょっと今結構スタックしてるように見えるから、普段とは違う人に聴いてもらってきたらとか、今5人ぐらいに聴いてもらって、グチとか全部聴いてもらってきたらっていうような助言をすることがマネージャーの主な役割で。
っていうふうに考えた方が、なんか現実的？って思うんですよね。
それ、コミュニケーション環境という概念で捉えられるとすごい腑に落ちるんですけど、そこの概念持ってないと全然意味わかんないですね、今の話。
そうですよね。
上司と部下の関係性
俺がやんなきゃっていうのが、よかれと思った上司としての責任感から生まれますよね、すごく。
それをやらないということは、自分の職責をできないとかやらないに近いことに見えちゃいますよね。
見えちゃうかも。かつ2回前のポッドキャストで、「ブロック塀型と石垣型ではコミュニケーションのモードが違う」っていう話としたこととも繋がるんですけど、今私が言ってる1on1ってやっぱり石垣型の組織をスムーズに回すためのメカニズムの一つなんですよね。
これをブロック型でのまだマインドとか状況の中で取り入れると、まさに今山田さんが言ってくれた上司たるもの、部下のことを全部わかってないとダメで。
なのに部下が他の人と1on1とかって、それって上司として自分がダメっていうことの証明になってしまうじゃないかっていう、そういうことなんでしょうね。
そうですよね。これ実際に世の中でもそこって難しいなっていうのが実際に変化として出てるなって思うんですけど、管理職っていうのを一人でやらないっていう会社って実際出てきてるじゃないですか。役割分けるみたいなことって。個別に会社によって意図は違うのかもしれないですけど、やっぱりそこに多様な役割があるよねっていうことって、一つの方向性が、同じものを見てる感じがしますね。
今の山田さんの例で私が新聞記事で知ったのは、エンジニアリング会社の日揮。部長にこれまで持っていた役割を大きく3つに分けて、これまでと同じ旧来の部長はそこの部の戦略責任者なんだけれども、
さらにもう2つ役職を分けて、プロジェクトのマネジメントをするところの部長的役割と、メンバーのキャリアをする役割とっていうのを剥がして、3人体制でいくということをやってますよっていう事例を読んだことがあります。
なるほどな。もう1個、エールの代表の櫻井さんとも別でポッドキャストと一緒にやっているのの、直近のゲストがソニックガーデンという会社の倉貫さんという代表の方だったんですけど、そこは70人ぐらいのエンジニアリングの会社なんですけど、上司と親方は違うんですって言い方をこの間、倉貫さんはされていて。
上司と親方。
エンジニアだけの会社なので、そのエンジニアとして熟達するっていうことを支援する存在としての親方っていうのは、面白かったのは、親方って聴いちゃダメなんですって言ってて。上司は聴いた方がいいんだけど、親方は聴いちゃダメで観察をするんだって彼は言ってるんですね。
職人としてより洗練していくっていう時に、ある種、上から下に教えるという構図が正しいわけですよね。親方と弟子だから。っていう時に、その時に弟子に寄り添ってその人の言うことを聴いてあげるっていうことをやるんではなくて、本当に職人として腕が上がってるっていうことを観察をして、ダメだとしたら適切にフィードバックをするという役割なんですってのが親方だと。
これを明示するのは大事なんだっていうことを僕は理解をしてて、それが上司だと思ってた人に親方振る舞いされたら嫌じゃないですか。
嫌ですね。
でも逆もすごい困って、親方なのに寄り添いすぎて伸ばすための厳しいフィードバックをくれなかったら、その瞬間は気持ちいいかもしれないけど、長い目で見たらキャリアとして、彼らはエンジニアリングの会社なので、エンジニアとしてちゃんとフィードバックもらう、ある種良い先達がいるっていうことがなくなっちゃうって多分ダメだよねっていうのが、
明示することによって変えてますっていうことを、この間ソニック・ガーデンの創業者の倉貫さんがおっしゃってて、やっぱり単一の役割でやるっていうのは難しいんだなっていうことを、さっき篠田さんが言われた日揮でもそうですし、ソニック・ガーデンという小さな会社でもそうですし、やっぱり上司部下っていうのも多様化してるんだなっていうことだな、っていう2つの事例を聞きながら思いました。
今のソニック・ガーデンの倉貫さんが言ってる上司と親方っていうのを聞いて、これこういう理解で合ってる、近いのかなって思ったのが、2回前に言ったブロック塀型組織って上司部下なんだけど、上司が事実上親方でいられる組織ってことですよね。
要は、みんながそのブロックになれ、上司はメンバーよりもブロックとしての完成度が高いっていう前提で、上から下へのコミュニケーションですっていうことを私はたとえで言ってるわけですけど、それはまさにその親方っていうのが一つの例ですね。
すごい納得したんですけど、いまの話。そのブロック塀的な組織って、特に日本の大企業は総合職でいろんな職場をローテーションしながらゼネラリストになりますっていう組織戦略を取ってるじゃないですか。
で、それって全然違うものだと思ってたんですけど、要はゼネラリストという専門家をたくさん作るっていうと、実はすごい単一職種なんですね。旧来的な日本の組織の上司部下って。
ゼネラリストってやっぱりその会社会社に最適化されたジェネラリストだから、A社のジェネラリストはB社では全く通用しない。そういう意味での専門性。
A社に特化した親方としての指導をするから、ある種、上から下にものを言うっていうことがブロック塀型の組織では正しかったっていうことなんですね。なるほどー。
そういうことですね。なるほどですね。
専門職なんですね。ある意味では。
かつ、もう一個今出した例で改めてハイライトできることは、1on1、つまり一人ひとりの形が違うという前提で、それが生きるように組織を作るのであるっていうコンセプトと、
上司部下の1on1っていうのをやりましょうっていうのは、これは本当はそういう組織コンセプトだから意味がある、
そうですね。
行為だっていうことですよね。
だけど、そこの組織の基本的なOSの違いっていうことにちょっと意識が不十分で、なんとなくコミュニケーション量を増やそうっていうことで1on1やってっていう風な指導をしてしまうと、今言った矛盾、親方なのか上司なのかっていうことで理解していただいてもいいですし、
組織のOSの前提がブロック塀型なのに石垣的な世界で意味を持つ上司部下の1on1っていうのをやれって言ってるっていう風に理解していただいてもいいんですけど、どっちにしてもこの2つ本来は別々で混ぜちゃいけないものを混ぜようとして、その矛盾が1on1やれって言われて真面目にやろうとしてるのにつらくなるマネージャーのところにしわ寄せがギュッていくっていう、こういうことですよね。
だからそうか、私がそういう時はこうしたらいいんじゃないですかって助言していたこと、つまりメンバーの方一人ひとりのコミュニケーション環境を整えるっていうことがマネージャーの役だっていう風に見直せば、自分が全部引き受けなくていい。
ということを申し上げると、基本公平な質疑応答の場なんで、そこでは割とご納得いただけるんだが、本当にそれがその会社のあるいはその職場の組織風土にフィットしてるかっていうのは今の話を聞くとちょっとわかんないですね。
そうですね。 たまたまその職場には割と親方的モデルがフィットしてるんだとしたら、そこは上司の方が頑張って、1on1っていう会社が言うんだけど、まあ適当にやっておりゃよくって、本質的にはその職場には1on1いらないですっていうことかもしれないんですね。
一方で、初回か2回目ぐらいに篠田さんと話してた中で、社会の環境が変わってる中に会社というものは単独で生きてないんだから、そこに合わせなきゃいけないじゃんって変化がそもそもありますよねっていうのが大前提ある中で、
あんまり多分親方というかブロック塀型でとにかく同じことをやればいいんだっていうことに快適にいられる環境の中に生きてる組織って多分多くないですよね。
コミュニケーション環境の重要性
多くないでしょうし、今後も多分ここから5年ぐらいでどの企業も、なんか本当人手不足だなって、全然人取れないわっていう感じが増すでしょうし、人気企業であればそこまでじゃないにしても、前々回でも触れたように、
社員のそれまでの経験の背景っていうのは、今よりもはるかに多様化しますよね。
たぶんそっちになってくるし、さっき例に出したソニックガーデンさんは会社がちっちゃいのもそうですし、ある種その道でそういうエンジニアになれるということに憧れる、共感する人が入ってきているという大前提があるから、
他の開発会社に行ってもいいのに、そこをあえて選ぶっていうのをお互いすごく見極めてるんですよねっていうのが、エンジニアというキャリアの中のこの道を私は選びたい、この芸風を身につけたいからここに来たんですっていう前提だから、その面では一様性がすごくあっていいですよね。
他の面ではすごい多様ですけどもちろん。どこの一様性を取るかっていうのが、彼らは入る側も取る側も揃ってるから成り立ってますよねっていうのが、今の彼らとしての市場の中の選択の仕方がそうですね、というのはあり得る話ですけど、社会のおそらく大半はそうじゃないよねっていうところが違いそうですね。
そうですね。それでいくと、例えばソニックガーデンみたいな会社でメンバーの方が経験するコミュニケーション環境って、その芸風って言い方されましたけど、それとやっぱりすごく一致してるっていうか。
整合性があるということですよね、きっとね。
ああなるほど、そうですね。そこの、そっちだけでいいとはもちろん言っているわけではないっていうのも多分セットで、職場全体としての良好な関係性とかっていうことをちゃんと作るということはもちろん意識している上で、職人として優れたエンジニアになるためのコミュニケーション環境の一環で正しくより熟達している人が、手取り足取り教えるっていう構図が大事であるっていう部分の環境設計をちゃんとしてます。
っていう話をしてるんですね。
はい。めちゃ面白いですね。
さっきのその総合職的に人が働くよねっていう世界も、それはそれで組織戦略上間違ってないというか、すごい優れてるモデルじゃないですか。
っていう中での、ある種のその一様性、多様性の反対の一様性を取る面ももちろんあるはずなので、そこでは他の職種、他の業態の会社でも適切に指導をするみたいなことってコミュニケーション環境の中には入っててしかるべきなんですよね、本当は。
それが上司部下に全部混ざっちゃってたのが多分前のA社総合職という専門家たちの組織だったものから、もっと多様性がいろんな面で必要になっているっていう中での上司部下の関係が変わってるよね。
それはコミュニケーション環境にあらわれるよねってことにつながってくるわけですね。
そういうことですね。本当に上司になるっていうのは…倉貫さんの定義でいうと親方ではない上司っていうのが、むしろその総合職、ジェネラリスト型から、日本の大企業も全部ではないですけど、
一部の企業は割ともうちょっとスキルっていうもの、専門性っていうのを明示して、専門性に応じた、いわばジョブ型っていうコンセプトに組織を変えようとし、そのジョブ型の中で自分はどう伸びていくのかっていうキャリアを自分で作っていってくださいねっていう。
こっちの世界にいま移行しようとしている企業がいくつかあるんですけど、ここでは新しい世界では初めてそこで働く人は、beforeは実は親方だった。これから初めて上司になっていく。
私は、例えば法人営業のキャリアで、その専門家なんだけど、チームメンバーは今は法人営業やってるけど本当は個人営業をやりたいんですとか、本当はマーケティングやりたいんですって言ってて。
で、それに対して、だったら私とは日頃の業務を推進する意味での1on1はやるけど、同時にマーケティングに詳しい人を私がセットしてあげて。
その人と月いっぺんぐらい話してきたらとか、こういう繋がりなんだな、なるほどね。
それがコミュニケーション環境という言葉にも含まれるとも言えますし、もうちょっとその人が石垣の石としてより健やかに豊かに育てる、総じての環境を作るみたいなことも含めて、上司役の支援の仕方としてなってるよね。
私だけが全てを教えるとかではなくて、マーケティングやりたいんだったら、マーケティングがより優れてる人をちょっとコミュニケーション環境の中に入れてあげるよって繋ぎをしてあげるとかも含めてやれるのが、より本当に優れた支援者みたいなことになるんですね。
組織の一様性と多様性
なるんだなって今話しながら私もちょっと整理が進みました。
いやー、それは難しいですよね。管理職って本当にやること多いってよく言われますけど。
難しいし、繰り返しますけど、ジョブ型っていうのを入れるかどうかっていうのは今例として申し上げたので、それが今の議論の本質ではなくて、もう一回ステップバックして、一人一人が経験するそのコミュニケーションの層はコミュニケーション環境と呼ぶならば、そのコミュニケーション環境と職能として何を達成したいか。
それをどうやって身につけるのかっていう、ある程度長い時間軸でのその人の成長っていうんですかね。そのあり方ともすごく重なるよ、っていう。
その一致度があるかないかによって、もう一人ひとりがその組織風土に対して、より満足するかっていうのが変わりそうであるっていうことが、さっきのソニックガーデンの話から導かれるなと思って。
組織風土って、いい風土って、もちろんダメな風土っておそらくあると思うんですよ。明らかにその人を傷つけるような。だけど良い風土の方はかなり主観的。
その一致、例えば専門家として自分はもっと専門性を深めたいっていう人にとって、非常に適切なコミュニケーション環境は親方的なフィードバックがバンバンバンバンくるっていうことと、より、そうではないタイプの成長思考をしている方に適切なコミュニケーション環境って当然違うわけですもんね。なるほど。
面白いですね。それがブロック塀型と石垣型と言っているものの前提に多様性と一様性という話をしてくれたのはすごいこの放射線だと思っていまして
必ずある面では一様じゃないですか、組織というものである以上は。そこのどこが一様なのかっていうことの
大事さが揃ってると良い組織というものも揃ってくるんでしょうね、っていうことにも多分最後になってくるんだなっていうのが
今の話を最後聴きながら思いました。面白い。ちょっと次回その多様性と一様性っていうこの話しましょうかね。
そうですね。次回の話も決まったところで。それを探求する回にしてみてもいいなと思いました。
はい、ではおそらくその話を次回はできるかなと思いますので、今日はこれぐらいで終わりたいと思います。
篠田さん、今日もありがとうございました。
ありがとうございました。
