組織の振る舞いや要件
組織を考えるメディア Organize。このポッドキャストは、エールの篠田さんと山田で、組織を考える、捉え直す上で、我々が面白いと思った視点や観点をシェアしていこうというテーマの番組です。
篠田さん、今回もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。第6回かな、今回で。
はい。ちょっとずつ僕らも慣れてきましたね。
はい。
前回までは、ブロック塀型の組織と石垣型の組織という話と、それに紐づいて多様性とか一様性とかっていうあたりとかを結構話してきましたっていうのが、前回までのシリーズだったんですけど、今回はちょっと視点、切り口を変えていこうかなという感じで。
篠田さん、具体から話してくれる感じだと思ってるんですけど、どんな意図で今回やりたいと思ってる感じでしょうか。
はい。ありがとうございます。
航空自衛隊の組織がとても面白いなっていうことを教えていただいたことがあって、ちょっと今日その話をしようかなと思うんですね。
なんで航空自衛隊の話をするのっていう、前提からお話ししないとわけがわからないと思うので、ちょっとお伝えをします。
ここまでしてきたブロック塀型の組織から、これからは石垣型の組織に、社会の要請としてそちらのベクトルに動いてますよっていう話をしてきました。
ブロック塀型っていうのは何の例えかっていうと、みんなが足並み揃えてる、多様ではなくて一様性を力に換えるコンセプトの組織であって、
石垣に例えていたのは多様性を力に換えようという組織ですよと。
かつこれが何で時代の要請かっていうと、ここ20年、事業という面でももちろんですけど、
組織運営っていう観点でも、GAFAMが優れたモデルであるということがある種、示されつつあって、特に若い世代の皆さんは、いい会社イコールあれであると。
GAFAM的なソフトエンジニアの、フラットで、人のモチベーションとか、そういったことが生産性を左右するのが仕事であり組織だよねっていうことが広まってるから。
その影響の下で、どの企業も組織運営を考えざるを得ない状況だよね、こんな話をしてきました。
講演ですとか、機会をいただいてこの話をすると、ある程度はご理解いただけるんですが、いわば総論賛成、各論反対の状態で、
おっしゃることはそうかなと思うんだが、うちの会社はもう古い会社で、すごくヒエラルキーがバシッと決まっていて、
とてもじゃないけど、聴くっていうフラットな振る舞いっていうのは、なかなか定着したり受け入れられる余地が少ないのである。
どう思いますか。こんなご意見をいただくことが少なくないんです。それに対して、申し上げるのが航空自衛隊の例なんですよね。
なまじな日本企業よりよほどヒエラルキーが厳しくて、士官、下士官がまずバチッと分かれてますし、それぞれ10階級ずつぐらい細かく階級が分かれているわけですよね。
自衛隊は広い意味で軍事力を行使することができる組織であるので、いかにもトップダウンなところが当然あるわけですよ。
その航空自衛隊において聞くとか、意図を取り合うとか、あるいは人格的なリーダーシップみたいなことが、ものすごくちゃんと扱われていて、それでもって組織が回ってるっていう事例なので。
トップダウン、ピラミッド型であるということとと、聞くっていうことが共存し得るし、何なら組織のパフォーマンスを上げることにつながるのではないですかという示唆をいただく事例として、航空自衛隊の話を。
なるほど。ソフトウェアエンジニアの世界と違うなってよく僕なりに感じるのって、一人の創造性によって何かが作られることをすごく良しとするとか、小さな試行錯誤をたくさんする。
でいいみたいなことによって新しい価値を作るみたいなのは、ソフトウェアエンジニアの世界ってそこそこ多いなと思っていて、っていうのに相性の良い組織運営の仕方と、航空自衛隊がいろんな捉え方があると思うんですけど、ある程度やっぱり統制される、逸脱しちゃダメなことっていっぱいあるじゃないですか。
軍事力というものって言っているものも含めて。っていうことを考えた時に、でもその中でも使われる振る舞いとして大事なものがあるっていうことなんだなっていうことが、前振りからすでにいろいろ感じることがある感じがしていますね。
そうなんですよね。ここがソフトウェアエンジニアと全く違うタイプの事業っていうと変ですけど。
営むものがある。
専門性であり、なんですけどちょっと抽象度を上げると、実は多少似てるところもあるんだなっていうのがわかってきました。
これ何で知ったかっていうとですね、前の航空自衛隊の幕僚長でいらっしゃった井筒さんっていう方が、幕僚長になる前にたまたまエールの櫻井さんを通して知り合うことができて、
まずは少人数の私的な勉強会でお話をしてくださったんですね。その話が非常に面白かったので、たまたま私『LISTEN』が出たときに、LISTENを広く多くの方に知っていただくという意図もあって、日経ビジネスオンラインで何人かの方と対談させてもらう企画があったんですよ。
これもうぜひ井筒さんにってお願いして、これが今も日経ビジネスオンラインで読めるんですね。日経ビジネスで私の名前篠田と井筒って井戸の意味に筒って竹の筒とかの竹かんむりの筒、あれで検索してもらうと記事出てきますので（上記リンクご参照）、興味ある方はぜひ見ていただきながら聞いていただければと思います。
ここからもその記事を参照しながら、この話をひもといていこうかなと思います。
先ほどのソフトウェアエンジニアとは違うんだけど、航空自衛隊がこういう振る舞いをするっていうのはどういうことなのかっていう、そこから入りますね。
これは記事が前後編に分かれているものの前編のほうで井筒さんが説明をしているんですけれども、航空自衛隊って要は戦闘機を飛ばすので、飛行機って動きがとても速いじゃないですか。
かつ、それを動かしてるパイロットって2人とか、とても少人数である。
なので、軍隊とはいえ、例えば陸軍なんかと全く違って、上官がいちいち様子を見ながら、いちいちこっち行けって指示ができないという前提があるんですよね。
しかもものすごいクイックな判断をしないといけない。
井筒さんも記事でおっしゃってるんですが、「あそこに敵が見えました。撃っていいですか。はい、どうぞ。」とか言ってる間に状況が全部変わっちゃうから、これができないんです。
でもその中で、やっぱり全体としての作戦は遂行しなきゃいけない。作戦目的を達成しなきゃいけない。
この所与の条件に対してどうしますかっていうのが、空軍というものが与えられている制約条件なんだと。
これに対する一つの、重層的に仕組みはあるんですけども、大事なものがこの聴くにまつわるところで、
意図を取る。意図取りとか意図うかがいという言葉が概念としてあって、
指示の種類と意図の伝え方
これは航空自衛隊では、井筒さんが入隊した30年前から使われてたんですよっていう話もあるんです。
だから最近の話ではなくて、これはなんでかっていうと、作戦全体に対する指揮官の意図を、
パイロットがよく理解した上で、その瞬時の判断をするっていうことをしないと、全体の統制が取れないので。
だから日頃から、その指揮官である上官が何を意図しているのかっていうことを、
理解しなさいっていうことを徹底的に鍛えられる。逆に意図取り、意図うかがいをしてないと怒られるっていう話でした。
そこで言われる意図っていうのって、かみ砕くともうちょっとどういうことだと篠田さんは受け取られました?
ここも教えてもらったんですよね。もうはっきりやっぱり定義があって。
自衛隊の上官から部下への指示が、まず3つ定義があって、定義があって3種類に分かれています。
号令、命令、訓令。号令はいわゆる回れ右みたいな動作だけを指示するもので、これは意図はないんですね。
命令は意図と行動、両方を指示するもの。
例えば、あるこのラインから手前側に敵を入れないという作戦意図のもと、
あそこの橋を爆撃させてこいというのが命令である。
だからその場合は、言われた通り橋を撃ってきました、っつっても結局敵がその橋じゃないところから動いて入ってきて、
このラインから手前に来ちゃったら意味ないわけですよね。
そうしたらもうその場で瞬時に判断した橋じゃない別のものをちゃんと攻撃しにいけないよねっていうのが命令。
で、最後の訓令っていうのは意図だけを伝えるやつ。
意図だけなんですね。
で、やり方は自分で考えろっていう。
へー、なるほど。
この3種で、これは号令ですよ、これは命令ですよ、これは訓令。
訓令の訓っていうのは音読み、訓読みの訓ですね。
訓字とかの訓、言偏に川の訓令。
どれなのかっていうことを明示して伝えろということまで言ってもうマニュアルになってるんだそうです。
ちょっとこれだと、山田さんが聞いてくださった意図って何っていうことに十分は答えきれてないんですけど、
意図の理解と組織ノウハウ
別の井筒さんの部下だった方から聞いたのは、
実際その文書になった命令とか訓令を受け取って初めて理解しにいこうとするんだともう全然間に合わないから、日頃からなのである。
だから日頃の会議のときから、
例えば部下同士で今の意図取れたとか、確認し合って、わからなかったらちゃんと聞きに行くであるとか。
軍隊なのに人事異動がまあまあ頻繁にあるから、自分の評価が一定の頻度で変わるわけですよね。
そうすると、上官のお部屋に置いてあるものとか、そこからも含めて色々聞いたりして、
この人はどういう背景を持っている人で、何を大事にしてる人なのかっていうことの理解に努めるっていうことを部下としてはすごく意識してやります。
防衛大学校のときからやるようにずっと言われてきましたと。
なるほど、意図っていう言葉を聞いたときに、さっきの号令、命令、訓令っていう話を聞いているときに、
その行動に付随する、それをなぜやるのかっていうことのニュアンスで一旦最初受け取ってたんですけど、
そのさらにもう一個奥に、なぜこの人がそれを言うのかとか、この人はどんな思想を持っているのかみたいな言葉まで含めて汲み取ろうとすることが求められるわけなんですね。
どうもね、そういうことみたいなんですよね。
聞くが、単にその言葉を聞くとか、その発せられた言葉の直接の背景を聞くのさらに奥に、その人の価値観、
までも受け取ろうとする態度であるっていうことを、エールの櫻井さんとかよく言ってると思うんですけど、
それと私はすごい近いことを、航空自衛隊でも組織のノウハウとして持ってるんだなっていうふうに受け取ったんですよね。
多分ですけど、すごい組織のノウハウっぽいなって思ったので、それをやらないと、その行動に対するなぜだけだとうまくいかないっていうことがきっとあったからそうなってるじゃないですか。
おそらくそうなんだと思うんですよね。
時間とともにそうなったはずじゃないかなっていう感じがすると、
ちょっと違う文明で、この数年、5、6、7年くらいでパーパスとか言われたりするじゃないですか、企業においてっていうのって、あれと質感が違うものだなっていう感じがしていて、
航空自衛隊として何をしますかっていう目指すことというか、共有している目的みたいなこととちょっと違うじゃないですか、今のって。
ちょっと上官のパーソナルな。
その人はどこにこだわりとか思いとか、それこそ意図を持ってその役割を全うしようとしているのかっていうことが土台にあって、そこまで上官の何かを理解したから、この作戦、この行動における意図もより文脈を持って理解できるっていうことがトータルで大事だって言ってるわけなんですね。
この話のやっぱり面白いところは、初めに話した、何で航空自衛隊の話をしてるかっていうところとつながってくるんですけれども、私も航空自衛隊のこういったことを学ぶまでは、何となく二項対立的に、ある意味ピラミッド型組織っていうのは上位下達で、個人の自由意志とか人格っていうのはあんまり、
あまり重要視されず、何か機械のように動く世界であると。一方、人間らしくその人のスタイルとか価値観みたいなことが大事にされるのは、よりフラットな組織であるっていう、何かこういう理解になっちゃってたところが、全然違ったなっていうふうに、自分の理解が改まったんですよね。
航空自衛隊って前者のタイプじゃないですか。でも、そのためのものすごい厳しい訓練とかもやるわけ。100時間寝ずに行進とか、そういう訓練を若い頃受けて、皆さんやってらっしゃるわけですよ。
航空自衛隊の組織の自律性
で、その上で個人の価値観みたいなものがあるよね。で、それを言語化できるものは一生懸命言語化して聞こうとする、意図を取ろうとするし、でも言語だけじゃ無理だから、非言語のところもあるから、日々お互いによく見合って意図取れたみたいなことを観察し合いながらやってこうねっていう。
なるほど。
いやー、違った例で、僕、前にスウェーデンにハンデルス銀行っていうのがあってですね、知事にすごい聞いたことがあるんですけど。
ハンデルス銀行って日本語だとほぼ出てこないんですけど、スウェーデンで確か3番目か4番目くらいの大きい銀行なんですけど、すごい分散的にやってるんですね。
で、各支店が一国一城の主のように、それぞれでもう基本全部決めていいし、なんだったらその中の銀行員の一人はもう私のお客さんって思ってて、自分でやっていいみたいになってるんですよっていうことも30年くらい前に変えてるんですね。
しかもこれもともと普通の中央集権的な銀行だったものが潰れそうだったので、ある支店で活躍してた人をトップに引っ張ってきて、もう全部支店ごとに分散的にできるようにしていきましたってことやって、もう30年くらいかけてやっていて、すごいパフォーマンス高いんですって銀行として。
すごいな。
で、今なんでこれ出したかというと、銀行でもできるんですよっていう話をすごい、何回か訪問しに行った方に僕話を伺ったので、聞いててすごいなって思ったんですけど、今の航空自衛隊とかやっぱミスしちゃいけないことがたくさんあるじゃないですか、絶対。
ここは超えちゃいけないみたいなので、自律分散的にとか、人が自律的に働ける組織を作りたいっていう話の時に、いやでもうちの業界規制が厳しいんでとか、ミスができないんでみたいなことで、だから進めないんですっていうのは一定論理的に正しいなって僕もどこかで思ってたんですね。
ただそのハンデルス銀行というスウェーデンの話とか、今日のその航空自衛隊の話とか、その篠田さんのさっきの気づきとすごい似てる感じがしていて、ピラミッドだったりとか、内容業務とかやってることでミスができないことがたくさんあるにしても、その中でより柔軟にというか自律的にというか働くやり方とかって、別にやり方はあるんだなっていう話なんだなっていうのが、
ひとつまた新たな実例としてお話を伺ってる感じがして、面白いなって思いました。
これご存知だったら知りたいんですけど、航空自衛隊の場合は、私の今の理解、今段階の理解だと、やっぱり全体の質を担保するための極めて厳しい訓練、基本的なものがやっぱりベースに土台としてあって、
スウェーデンのハンデルス銀行の例
その上での一人一人の意思っていう、こういう組み立てのように見えるんですよね。このハンデルス銀行も言ってみれば、私も昔銀行にちょっといたことがあるという、業務はしてないんだけど、雰囲気だけなんとなく自分の中に実感として持っているところを参照すると、
どこまでリスクが許容できるのかっていうのを、銀行としてね。結構揃ってないと、事業として危なっかしくてしょうがないっていう。だからこそ、ほとんどの銀行は中心圏に審査部っていうのをやるんだけど、そこの考え方を揃えるトレーニングは。
トレーニングのところは実はそんなに伺ってないです。ただ、2つあるなって思ったのは、1個は情報の透明性がめちゃくちゃ高いんですって。なので、各拠点でどれぐらいのパフォーマンスを各視点、個人が上げてるかとかって全部情報が見えるんですね。
そうすると、うちの視点、うちの担当としてどこまでパフォーマンス上げればいいかっていう、情報が可視化されることによって、どれぐらいまでできるかっていうことの、リテラシーが揃いやすい仕組みがありますっていうのが、すごい土台にあるんですって。
そうすると、京セラのアメーバ経営とか、僕個人的に近いなって話してて思ったんですけど、やっぱり指標が揃ってるから、その中で改善するっていうのが回りやすい状態になってます。1個あるんだなって思いました。1個目、情報の見える化によってやってる側があるんじゃないかなって思いました。
もう1個はおっしゃる通りで、大きな融資とかになると、さすがに本部にちゃんと確認とか行くんですって。ある程度の金額を超えたら、さすがにって言って。ただ、これビジネスモデルとも関わっていて、かなり富裕層向けの一定程度、違う、もう1個あったよ。
各支店は、ヨーロッパだと教会が街に大体大きいのが1個あったりするじゃないですか。その教会から見える範囲ぐらいまでの商圏を扱いますっていうぐらいの緩やかなコンセプトがあるんですって。その中の富裕層向けに絞られているっていう中で事業をしますって決まってるんです。
ビジネス構造とセットで、かつ情報が見える中で個人が判断できます。一定を超えると本部に行きますっていう構造になってるみたいなことで、揃ってるのかなっていう感じがしました。僕の持ってる断片情報からいくと。
なるほどね。ちょっともう20分以上喋ってるので、前半のまとめでもないんですけど、オーガナイズというのは、組織は固定的なのではなくて、動詞なのであるっていうところとつないでいきたいなと思っていて。
今のハンデルス銀行の話も航空自衛隊の話も、日常業務の中で、ある意味その業務を、業務って要は動きがある話じゃないですか。
こいつをうまくやろうって思ったら、結果この形になったっていう話なんですよね。それを担保するのが、コミュニケーションって言うとちょっと雑すぎるな。
なんていうのかな。日々のやりとりみたいなのっていうのを重視していて、これも当然チームメンバーの構成が変わったら、ある程度やり直しになるっていうか。
確かにそうですね。そういうものじゃないですか。上官変わったら全然変わりますよね。きっと。変わると思うんですよね。
という中で、外部に我々いる視点でずっと喋ってたから、なんかすごい、同士ではなく名詞的な、こういう形ですっていう固定的なものっぽく喋っちゃった気がするんですけど。
そういう人に言ったら毎日毎日、えらい大変なんだと思うんですよ、これ。今日、機嫌悪いなとか。
非常に動きがあるというか、流動的な状況の中で日々仕事をしている感じになってんじゃないかなって想像する。
なるほど。3回目か4回目ぐらいに篠田さん、コミュニケーション環境について話してもくれたじゃないですか。
あくまで一人一人の体験する何かだよねっていうことからだよねっていうのに、なんかすごい話は繋がっている感じがしていて。
最後、そこの一人の実感とか体験みたいなことって極めて日常は流動的って変化し続けているよねっていうこととして、その集合として組織というものが捉えられるっていうのが
オーガナイズっていうことと通底する感じの話ですね。
面白いですよね、これ。なんか面白いですよね、雑なまとめで申し訳ないんだけど。
だいぶ面白かったところでいい時間になってきたので、ちょっと次回もこの話の続き、後編みたいな感じで。
続きしましょうか。
はい、航空自衛隊の話ももうちょっとできればなというふうに思います。
じゃあ篠田さん、今回もありがとうございました。
ありがとうございました。
