デザインの味付け、始まりました。
s-umemoto
デザインの味付け、始まりました。
デザインの味付け、この番組は株式会社ajike代表取締役の梅本と、
その仲間たちがデザインについて話していく番組です。
今日のお相手は、デザイン組織開発支援事業部のサービスデザイナー浜野さんです。
浜野さんよろしくお願いします。
s-hamano
浜野です。よろしくお願いします。
s-umemoto
オンラインで話すのちょっと久しぶりですね。
s-hamano
そうですね。前回話したのと、前々回話したのの対面なんで、
逆にオンラインが久しぶりっていうのが、今の時代珍しいなって感じに思いました。
s-umemoto
オフラインでお会いした時は、なんかね、昼ご飯行ったり、コーヒー飲んだりして、
s-hamano
そうですね。
s-umemoto
ベラベラ、たつだんばかりしてましたね。
私がテンション上がっちゃって、いろいろ喋っちゃうんですよね。
s-hamano
楽しいひと時です。
s-umemoto
ありがとうございます。
さて、今日のテーマは何でしょうか。
s-hamano
今日のテーマは、組織の文化醸成とサービスデザイン、というテーマで話したいと思います。
s-umemoto
幅広い範囲を担当するデザイナーにとっては、すごく興味のあるテーマですよね。
s-hamano
いや、本当にそうだと思います。
特にサービスデザインをやられている方、職種名に限らず、
サービスデザイナーの方とかも扱うトピックが広いんじゃないかなって思っていて、
なんかその中で多分組織開発とか、組織設計みたいな、
そういうところもやられている人はいるのかもなとか思っていて、
あとはもしかすると人事の方とかも興味のあるトピックかもしれないですね。
s-umemoto
今日このテーマを持ってきた背景はどういうところにあるんですか。
s-hamano
自分、サービスデザイナーということで、お客さんのクライアントワークをもちろんメインにしてるんですけれども、
サービスデザインにおける組織文化の活用
s-hamano
アジケ社内のカルチャープロジェクトというものが、今2年目なんですけど去年始動をして、
もちろん名前の通りアジケの文化を作っていこう、文化を醸成していこう、
それをリードしていこうというテーマのプロジェクトなんですけれども、
それで自分も入って去年から活動をしていました。
アジケも去年からフルリモート化したりとか人数も増えたりしていて、
やっぱり強い企業文化って大事だよねっていう、そういう認識もされていて、
それで始まったような取り組みなんですけれども、
サービスデザインの考え方とかを活用して工夫をして、
例えば行動指針とかそういったものを組織に認知してもらう、浸透していくっていう、
そんな工夫とかもしていたことがあって、
サービスデザインとカルチャー、文化醸成って相乗効果があるところがあるんじゃないかなと思って持ってきたと、
そんな背景があります。
s-umemoto
ありがとうございます。
最初に結論みたいなの聞いちゃうかもしれないですけど、
2年弱ぐらいですかね、今2年目だから。
始めたときと今で、こういう変化がありましたよって気づいたことありますか。
s-hamano
アジケが組織としてってことですよね。
はい、そうです。
そうですね、まさに去年って変わったなって思っていて、
何が変わったかっていうと、カルチャーの象徴みたいなところが、
いわゆるバリューとか行動指針とか、そういうふうに言われると、
組織の文化を言語化したものだと思うんですけど、
結構それがわりと浸透している実感が持てたのが、
去年と今年の違いで、
去年は知ってるとか認知してるぐらいの感じだったんですけど、
今年会社の月1回のイベントとか、
例えば行動指針とかに沿った行動例を書いてみてくださいとか、
どんな行動例がありますかとか言ったときに、
わりとみんなすぐさらさらっと書き出してくれるのを感じて、
つまりこれって知ってるだけじゃなくて言語化できてるのかなみたいなのを感じた変化だなと思ってましたね。
s-umemoto
なるほど、素晴らしいですね。
s-hamano
そうですね、本当に。
s-umemoto
カルチャー情勢にどうサービスデザインを活用できるんですか?
s-hamano
結論からっていうことになると思うんですけど、
ちなみに前提として、自分もトライアンドエラーなので、
多分これ発展途上ですという前提でお聞きください。
結構そのサービスデザインの考え方がいくつか文化情勢に有効だなって気づいて、
それは一旦3つぐらい自分の中では整理されていて、
接点を増やしていく。
サービスデザインでいうと、ユーザーとサービスのタッチポイントとかいう言い方をしますけど、
接点を意識して体験設計するっていうこと。
これが結構文化の浸透とかにも言えるんじゃないかなって思っていて、
例えばアジケで実際やってたことって、報道資訊を毎日従業員が書くような日報の項目にしたりとか、
実際にUIデザイナーの方がスタンプを作ってくれて、
日報にそのスタンプを押せるみたいな感じになっていたりとか、
日々の接点があったり、あとはカルチャープロジェクトを運営しているような月次の会社の全体会とかでも、
何らかそのカルチャーに触れるような機会を作っていて、
日々みんなが業務の中に取り組んでいくみたいな接点を意識するっていうところをやっていて、
結構それってサービスの体験設計のところと近いなっていうふうに思っていたりとか、
あとはその過程を見せる、プロセスを見せるみたいなところも結構サービスの体験設計のところと近いなと思っていて、
例えばカルチャーは数字の定義をやってるんですけど、
毎週の会話内容とかをわかりやすくサマリーを書いてスラックのチャンネルに流したりとか、
途中経過、どんな議論を今してるっていう途中経過をみんなにも見えるようにしていて、
みんなも毎週それを緩く見れるみたいな感じのことをやってたりとか、
そういうのってサービスの体験設計に近いなって思っていて、
逆にサービス体験の設計の前提を意識してそういうことをやってみたらどうかなって思って運用したのもあって、
それが一つ近いんじゃないかなと思っていました。
あとは参加型というか競争するみたいなところもサービスデザインと近いなと思っていて、
逆にそのサービスデザインの考えを聞かせてみたんですけど、
何かというと、今年の神木って何を味気な文化の取り組みでやってたかというと、
毎月の全体会とかで自分とか周囲の人の行動指針、つまりバリュー的なものに沿った行動を出していくようなワークをやってたんですよね、毎月のように。
自分の行動を振り返ってみてくださいとか、他のメンバーの行動を書いてみてくださいみたいな。
サービスデザインと競争の関係性
s-hamano
こういうのを何度かに分けてやっていて、結構その中で皆さんの言語化も進んだっていうのと、
それを最後神木の全体会の時に表彰するっていうところをやったんですけど、
その表彰するのがその場でこんな行動が良かったってアイデア出しをするんじゃなくて、
社員のみんなが書いた行動の中から社員が選んで色々な角度から表彰するみたいなことをやって、
それってこっちから表彰するというよりもみんなで発散したものをみんなで選んでみんなで称えるみたいな、
そういう全体として体験になってたんじゃないかなと思っていて、
これって競争っていうサービス全員が重要としている考えとすごく似ていて、
ここもすごい活かせるんじゃないかなって思っていて、
最後多分今の意見と被ってるんですけど、多様性を尊重する、色々な角度で意見をウェルカムするみたいなところも結構近いなと思っていて、
さっきの紙機の表彰みたいなところに被ってくるんですけど、
単純に一つの視点から表彰するっていうよりも、
例えば部下の視点だったらこういう行動すごい見習いたいよねとか、
上長の視点だとこういう行動って他のみんなにも見習ってほしいし継続してほしいとか、
色々な角度から行動を表彰するっていうところを意識してやっていて、
この辺って特に2個目で言った競争と関わってくるんですけど、
競争とするためにはすごく重要なマインドセットで、
それってすごいサービスデザインでも大事にしている考え方で、
サービスデザインの考えって活かせるし、一定の効果があったんじゃないかなっていうのは感じてます。
ちょっと長くなりましたが。
s-umemoto
ありがとうございます。
今お聞きしてて思ったのは、一貫していたことはサービスデザインとかは競争だっていうのが根底にあるっていう感じですかね。
s-hamano
そうですね。参加型とか競争とか、それがすごい根底にあるのかなって思います。
s-umemoto
この競争っていうのはやっぱり非常に私も見てて難しいなと思ってますし、
それをカルチャープロジェクトのメンバーがちゃんとやっているっていうのは、私が見てもすごいことだなと思ってます。
書籍とかでもよく競争とかですね、共に作るとかコーデザインとか、誰が見てもいい言葉じゃないですか。
この誰が見てもいい言葉を具体的にチームでその概念を知らなかったり、
その概念にあまり共感をしていない人たちも巻き込んでやっていくっていうことの難しさっていうのは、
s-hamano
かなり難易度が高いことなんだろうなと思ってます。
s-umemoto
味気の中でやる場合は、そういう競争の考え方みたいなことはある程度共通の価値観みたいな形で存在しているような気がするので、
それであっても非常に難しかったと思うんですけども、
サービスデザインをやるときにそもそもデザインも知らないみたいなお客様もいらっしゃるわけじゃないですか。
そういった方と競争をやるときの今回のカルチャープロジェクトがヒントになったこととかってあったんですか。
s-hamano
多分ちょっと話しながら考えを整理してきますね。
文化と自発性
s-hamano
カルチャープロジェクト、カルチャー情勢でぶつかった壁、難しく感じたことっていうところにヒントがあるのかなってなんとなく思っていて、
今自分が言った学び3つの要素があるみたいな言ったことは結構綺麗なもう最終的に行き着いた答えみたいなものであって、
でもその過程の難しさもやっぱあったなと思っていて、
現在進行中なんですけどそれは。
やっぱ難しかったのは文化とかってお願いして誰かが作るものではなくて、
自ら作っていくものみたいな、そういうところがすごい難しいなと思っていて。
なのでリードはしていかなきゃいけないんだけど結局は本人たちが出発的にやりたいからやるみたいな、
上手い手こいでというかバランスみたいなところがリードしつつでもやってもらうみたいな、
すごいそこが難しいなって思っていて。
アジケのプロジェクトでもいろいろ工夫して失敗してみたいなのがあって、
例えばその朝会で朝会をアジケは毎日やってるんですけど、
行動指針のどれかキーワードを意識して最近あったことを共有するみたいな、
そんなことを去年やったことがあって、でもそれすぐ終わったんですけど、
そうすると義務感が生まれて、もともとなんか緩いいい雰囲気だったのに、
なんか結構話すハードルが高くなるみたいな、
なんかそういうのが出ちゃったりするんですよね。
で、なんかそこでやっぱり大事だなと思ったのが、
いかに日常に溶け込ませるかとか、いかにストレートに伝えるんじゃなくて、
リードする人たちが自ら体現するかみたいなのが大事なんじゃないのかなって思って。
1個目はその文化の話ですけど、業務が軸にあって、
文化ってそのプラスアルファって言っちゃいけないですけど、
業務以外で自発的にこうやるものみたいな、なんか位置的だと思っていて、
業務が阻害されるぐらいのボリューム下だと絶対自発的な行動は起こらなくて、
でもなんか業務の中で自然になんか意識できるみたいなレベルになってくると、
すごい回ってくるんですよね。
例えば法の一部にしちゃうとか、
そういう仕組み作りみたいなのは、そういう意味ではいいやり方だったのかなと思っていたのと、
あとはストレートに伝える。
自発性の醸成
s-hamano
例えば行動指針は大事だからお願いしますって言っても、
多分誰もやらなくて、自分の体験としていいなって思えることが重要だなって思っていて、
例えばカルチャープロジェクトの手法みたいな、
今週これ話しましたみたいなのを実は結構楽しみにしててみたいな風に思ってくれてる人がいたら、
それって味気の行動指針である家庭も含めて共有するっていうのがありますけど、
家庭を共有するのってすごいいいなって、
誰かが思ってくれると多分その行動が連鎖するとか、
なんかそんなことになってくるんだろうなーみたいなのを思っていて、
ご質問に戻って、プロジェクトとかサービス内にどう活かせるのかみたいな観点だと、
多分結構同じで、
お客さんとかクライアントの中でちっちゃい成功体験を作っていくみたいなところが、
競争をやるっていう上で大事なんだろうなってちょっと思っていて、
こっちからお客さんにユーザーインタビューを、
お客さんにやってもらうみたいなことをやるとしたら、
その時にインタビューしてくださいって言っても多分うまくいかなくて、
そうではなくてコツとかやり方とかを伝えて、
それでやってみてもらって成功してこれいいなって思ってもらえるとか、
実際にこっちが見本にしてみて、
すごい気づきがあった、いいなできるかもみたいな、
ちょっと共感というか成功体験、類似体験みたいなのができるとやってみようと思えるというか、
そういうことがサービスデザインの競争するってなった時に生かせるんじゃないかなって思いますね。
サービスデザインへの活用
s-umemoto
ありがとうございます。
普段その人の業務を邪魔しない、日常に溶け込ませるっていう施策を繰り返し打っていくっていうことと、
最初のハードルを小さく見せてあげるみたいな。
早いところが社内で培った経験で、
それをお客様にもそういう経験を生かしているみたいな、そんな感じですかね。
s-hamano
そうですね。
s-umemoto
いやいやでも言うはやすしで、これ本当に難しいよね。
s-hamano
そう難しいですよね。
正解はないというか、成功もはないというか、原理原則みたいなのはなんかありそうですよね。
今みたいな、目元さんがまとめてくださったみたいな、重要なポイントみたいなのはなんかある気がします。
そうですね。
s-umemoto
なんか今私がパッとまとめたのも、
どっかの本に載ってたんじゃないかなと思うようなことを自分の頭の引き出しから引っ張ってるだけのような気がしますけど、
ある程度体系的になってるんだけど、なんかそれやってみないとその言葉の本位がわかってないからないっていうので、
なんか今やっぱりそういうふうに感じちゃってるからポロッと言っちゃうみたいなのがあるんだろうね。
s-hamano
はいはい。
最後の質問というか、最後のテーマというか、
お聞きしたかったなというふうに思っていたのが、
こういうカルチャーにプロジェクトを立ち上げるということをアジキ自体も投資してると思っていて、
会社を経営している立場として、
このカルチャーへの投資が成功だったな、成果が出たなって思える状態って何なんだろうっていうのをお聞きしてみたくて、
どう思いますか、目元さん。
s-umemoto
ありがとうございます。
そうですね、非常に難しいですねこれも。
カルチャーになぜ投資をするのかっていうと、
自分のミッションビジネスがどういう会社を作りたいのかっていう観点が一つと、
事業的な観点の一つで二つ話があるのかなと思ってます。
どういう会社を作りたいのかなみたいな話で言うと、
個人的には社員の人たちがやっぱりこれは自分たちが楽しくてやってるんだとかですね、
やっぱりちょっと自発性を求めてるみたいなのもあるんですけど、
自分がこういうふうにやってみたいなと思ったことをどんどんどんどん実現してもらうことで、
楽しいなと思ってもらえたりしたいなと思ってるんですね。
そういう会社になるためには、自分がやっぱりあれをやってください、これをやってくださいって、
全てをタスク化してお渡しして対応していただくみたいにすると、
多分それってKPIとしては売り上げ以外あんまりないような気がするんですよね。
楽しいことをやるために考えてくださいっていうふうにしても、
それ何のためにとか目的とかなぜっていうのはわかんないじゃないですか。
タスク化にしちゃうと。
自分がどういう会社を経営したいかっていうと、
そういう人たちと一緒に人生の中でも仕事ってある意味では3分の1くらいは使っちゃうんで、時間としてですね。
売り上げだけを目的にしない。
ちゃんとデザインとかクリエイティブに何かを作っていくっていう主体性があるものが楽しいんだなと思える人たちをどうやって増やしたらいいのかっていうのは、
この会社のテーマでもあるんで、それを一緒に考えてもらえるチームが作るためにはカルチャーに投資しなきゃいけないんじゃないかなと思っているっていうのが1点目ですね。
s-hamano
そういう意味だと楽しく自発的に仕事をしていく。
つまりそれってボトムアップでどんどんどんどん意思決定がされていくみたいな。
そういう状態になってたら、これは成果があったなというか投資してよかったなとか。
そうですね。
s-umemoto
ありがとう。具体的な言葉にしてくれた。
そうですね。ボトムアップから意思決定ができる範囲が大きくなるっていうのはかなり成果なんじゃないかなと思いますね。
今の2点目とほぼ同じになるんですけども、ボトムアップから意思決定ができていくようになるっていうのがまさにその答えなんですけども。
やっぱり今の会社で大事なことってビジネス的にはアジリティとかだと思ってるんですね。
スピードというよりもアジリティというか不確実なボールがいっぱい飛んでくるので、
そこに対してどれだけ自分の頭で現場で考えてパンと回答できるかみたいな。
そのためにはいくつか必要な条件ってあると思ってるんですけども、
例えばやっぱり情報の多さですね。透明性というか。
社内でその担当者の方が自分で判断し得るだけの情報とかインプットがすぐに手元にあるというか、わかる状態にある。
これがたぶん情報の透明性の一つだと思うんですけども。
それがあると判断がその場でできちゃうので、事業判断が早くなって、
物事を解決したり何かを生み出すスピードっていうのがどんどんどんどん上がるエンジンになってくるみたいなことだと思います。
あとカルチャーって例えば心理的安全性というか、
優しいというよりも思ったことを間違ってるんじゃないかなと思ったことをちゃんと伝えられる環境をつくっていくとかそういう意味だと思うんですけど、
それもカルチャーの一つだと思いますので、
時間はかかると思うんですけどもずっと投資をして、
s-hamano
常に時代に合わせて変え続けていくっていうカルチャーを醸成する機能みたいなのはずっと必要なんじゃないかなというふうには思ってます。
ありがとうございます。
成果っていう言葉とちょっと離れてたかもしれないですね。方針みたいな感じだったんですけど。
状態みたいな感じですかね。すごい難しいですよね、表現の仕方があるというか。
例えば1個自分が思ってたのは、
従業員のオーナーシップと企業文化
s-hamano
従業員個々人がそれぞれの言葉で会社とか事業を紹介できるようになるみたいな、紹介してるみたいな状態は、
例えば1つの具体の状態なのかもなとか思っていて、
つまりそれって自分の中での事業へのオーナーシップがあるみたいなことの表れなのかなとか思ったりして、
例えば会社紹介するときに原稿読むんじゃなくて、こんなことができてとか、こんなことがすごい強みなんですよとか、
っていうのをそれぞれが言ってると、強い企業文化なのかなとか、推奨者が多いのかなとかそんな感じに思えるかなとか、
s-umemoto
そういう状態も1つの成功状態なのかなって思ってますね。
s-hamano
おっしゃるとおりだと思いますね。そうなっていくためには多分待っててもやっぱりならないと思うので、ずっと仕掛けていかなきゃいけない。
s-umemoto
ほんとそうですね。
そしたらカルチャーの投資の先にある成果、今の質問は私に対して経営者としての質問だったと思うんですけども、
今回のテーマは組織文化の醸成とサービスデザインっていうことだったので、最後サービスデザインに絡めて、
山田さんのほうにまとめとかありますか。
s-hamano
2つあるなと思ってて、今回競争っていうキーワードを山田さんにキックアップしていただきましたけど、
結局サービスデザインの中でも特に競争、参加型とか競争っていう、
そういうマインドがすごい組織文化の醸成には大事なんだなっていうのを改めて気づきました。
なのでいかに提供するかじゃなくて、小さな成功体験をみんなで味わって、
それでテコ入りはするんだけどフォトマップで展開していくみたいな、そういうのがすごい共通点だなと思ったのと、
カルチャーの成果は何なのかっていうお話にも関連するんですけど、
やっぱり誰かしらリードをする立場の人っているんだなって思って、必要なんだなって思ってて、
結構それもサービスデザインと同じで、今サービスデザイナーになっている役割って、
デザインを提供するというよりもデザインプロセスをリードするっていう、
ファシリテーションする、リードする役割が世の中的にも大きいなって思っていて、
結構そういうところってカルチャープロジェクトのカルチャーをリードしていく立場の人にも似てるようなところ、
自分が全部やらないんだけどプロセスをリードするみたいな、そういうマインドが共通しているんだなって改めて話している中でちょっと思いました。
そんな感じに思いましたね。
s-umemoto
ありがとうございます。
今日は結構チャレンジングなテーマでしたよね。
範囲がどうしても広くなったりするんで。
s-hamano
そうですね。
s-umemoto
でも聞いてもらって、私も確かにここはちゃんと言語化しておかなきゃいけないなっていうのをいろいろ気づきましたんで、
いいテーマを持ってきていただけたかなと思います。
はい。
組織文化とサービスデザインの共通性
s-umemoto
ということで、今日のテーマは組織の文化情勢とサービスデザインでした。
濱野さんどうもありがとうございました。
s-hamano
ありがとうございました。
s-umemoto
編集後期、いいテーマでしたね。
s-hamano
ありがとうございます。
s-umemoto
今回ちゃんと台本がある系の話だったと思うんですけども、
企画ちょっと時間かかったんじゃないですかって。
s-hamano
いやでも、そみなと実はあんまり時間かかってなくて。
もちろんたまに書き足したりとかは、こんなこと話したらいいかもっていうのは書き足してたんですけど、
ほとんどコッシーは前回、北九州オフィスに行く電車の中でちょっと思いついたというか、
それでコッシーは決まっちゃったみたいなのがありましたね。
日々活動してることなんで、たぶんそこまでがっつり準備が必要ないというか。
そんな感じだったんだろうなってちょっと思いましたね、振り返ってみて。
s-umemoto
なんかアイディアの育て方みたいな話だよね。
普段いつも考えてるけどちょっと環境を変えて移動のときとかにパッと思いついたことをメモって、今に至るみたいな。
s-hamano
そうですね。移動中は大きいですね。そういうのが多いかもしれないですね、たしかに。
s-umemoto
濱野さんのアイディアの考え方とかまた気が向いたら、そういうテーマとか持ってきてくれたら、そんなに話しても面白いかもしれないですね。
はい。
はい、ということで今日も聞いていただきましてありがとうございました。
s-hamano
ありがとうございました。
