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皆さんこんにちは、草並木です。 宮武哲郎です。
Off Topicは、アメリカを中心に最新テックニュースやスタートアップ、ビジネス情報をゆるく深掘りしながらご紹介する番組です。
今日のトピックは、アンドリーセン・ホロウィッツのHP2.0戦略について話していきたいと思います。
はい、ということで、今回がVCトピック4部作最後の回になりました。
長かったですね。
いやいやいやいや、面白かったです。
特に、前回のやつとかすごい個人的には面白かったですね。
いろんな器の話とか、なんかやっぱり、ダグリオンさんすごいなーっていうのとか。
セコイヤもやっぱすごいですね。
いやすごいですよね。やっぱりセコイヤとアクセルの考え方っていうのをしっかり、長期にわたって成功しているVCを見ると、
やっぱりちゃんとした理由があるんだっていうのを思いました。
それがなんか、もちろんその実績は一部あるんですけど、その実績を積むための人材育成っていうか、
っていうところがやっぱそのチーム力とか、そこのメンタルモデルを持つっていうことが大事なんだなと思いましたよね。
やっぱりでも本当に、今回アンドリーセン、アンドリーセンはやっぱすごいですよね。
そうですよね。まあ2009年からできてから、もう本当にセコイヤと並ぶぐらいのVCになったと思うので、
これだけ短期間でこれそれをできたっていうのは、やっぱなかなかすごいですよね。
今日はなんでそのアンドリーセンホロリッツについていろいろ話すんですけど、
どういうVCかっていう話だったり、一部過去にそういう話をしてるんですけど、
あとその成功してるのかどうかとか、
あとそのもう少し社内の話だと、その投資判断の仕方とか、そこもちょっと特殊なので、
そこの話だったり、あとはそのマークさんの考え方とか、
あとはそのアンドリーセンホロリッツのスケール方法っていうところが、
特にちょっと特殊な部分はあるので、そこについてちょっと深振りしたいなっていうところです。
なるほど。じゃあタイトルの戦略の名前も後で出てくるんですね。
そうですね。出てくるので、ぜひぜひ皆さんそこまで聞いてください。
なんでアンドリーセンホロリッツですと、今ですと28ビリオンぐらいのアセットを管理しているVCで、
今おそらく300人近くの人がいるのかな。
やばいですね。
ちょっと見えたとき250人以上だったんですけど、今多分300人近くなんで、すごいですよね。
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いい案件全部アンドリーセン入ってますよね。
そうですよね。やっぱ。
いい案件っていうか、大体のやつに全部アンドリーセン入っててすごいなって、やっぱこれもかっていう。
そうですよね。
その中で300人近くいるんですけど、今は多分20、25人ぐらいがGP。
実は90%以上の人ってGPじゃない人たちで、もちろん投資メンバーもいればマーケティングでしたり他の担当する人たちもいるんですけど、
このアンドリーセンのやり方っていうか、彼らってシードからグロースまで全部投資してるVCなんですけど、
そこが果たして成功してるのかっていうのが昔から問われてきた話だと思うんですけど、
ある有名なニューヨーカーのインタビューが2015年にあって、そこでニューヨーカーの記者がマークさんインタビューしてたんですけど、
そのインタビューする前日にその記者があるライバルVCからメールが来て、
そこでそのライバルVCが何やったかっていうと、アンドリーセンの投資してる会社の分析をしてて、
いわゆるいくらぐらい儲けられるのかみたいな、アンドリーセンホロイツがっていう計算をしてたんですけど、
彼らが計算したのが、アンドリーセンホロイツはおそらく、結構グロースステージにも追加出資とかするので、
彼らの投資先の平均持ち分がだいたい7.5%ぐらいじゃないかという計算をした中で、
そうすると当時はファンド4つしかまだなかったので、アンドリーセンホロイツの投資先の累計時価総額が240ビリオンから480ビリオンぐらいにならないと、
アンドリーセンホロイツは5倍から10倍のパフォーマンス出せないと。なんて結構やばいんじゃないかみたいな。
たれ込みをしたんですね、その記者の方に。
たれ込みをして、でも1個すごくすごかったのが、7.5%ではなかったんですけど、8%だったんですよね、平均持ち分の種類が。
それはマークさんが言ってたんですけど、0.5%の差分しかないって、なかなかそのVCもまあまあ時間使ったんだなと思うんですけど。
それは何かの記事とかで出てたんですか?連絡が来たみたいなのって。
そのニューヨークのインタビューでその話をして、その記者もマークさんにこういうメールもらったんですけどどう思いますかっていう話をしたときに、
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まあそんな時間の無駄するVCがいるんだみたいな話を返したらしいんですけど。
そのVCがいわゆるその計算をした中で言ったのが、いわゆるアンドリー・サン・ホルイッツは全Facebook、Uberに投資しないと数字が合わないと。
いわゆるそれだけの。
大きい会社に。
5倍から10倍のファンドにはなれませんという話をしてて。
で、まあマークさんはその話を聞いたときに、いやまあテック業界もっと大きくなるからねみたいな感じで返したんですけど、
まあ結果を見ると、まあマークさんが正しかったっていうところで、ここに関しては。
まあそのタイミングに関してはというところで、結局コインベースとかロブロックスとかスラック、Airbnb、Pinterest、インスタカート、ロビンフッドとか全部加えると、まあおそらく240ビリオン以上になってますと。
いやーすごいですね。
なのでまあ結果としてうまくいってるんですけどもちろんアンドリー・サン・ホルイッツってミスもあって。
一番多分投資で、まあ結局VCの業界って見送った案件が一番後悔する案件なので。
投資して失敗しても1倍しか損しないので。
でも見送ってその会社が大成功すると毎日それをニュースで見ないといけないんで。
気持ちめちゃめちゃ損してますもんね。
そうなんですよ。
なのでおそらくアンドリー・サン・ホルイッツで金額面で言うと多分一番見送って後悔した案件がUberで。
え、リフトって言ってましたっけ?
リフトは入れてるんですけどその後なんですよね。
元々2011年の秋にアンドリー・サン・ホルイッツのジェフ・ジョーダンっていう方が、
アンドリー・サン・ホルイッツのコンシューマー向けの投資の担当者なんですけど、
彼がもうめちゃくちゃ波に乗ってたタイミングで。
ちょうどPinterestとAirbnbやってたタイミングで。
で、いわゆるUberのシリーズBをリードする予定だったんですよ、アンドリー・サン・ホルイッツが。
元々ポスト300億の時価総額、300ミリの時価総額で入る予定だったんですけど、
マークさんが最後の最後でちょっと300はってなって。
で、トラビスさんをちょっと会食一緒に行って。
で、220ならやりますと。
刻みますね。
ちょっと下げちゃったんですけど、噂によるとトラビスさんはそれでもやりたかったと。
それだけアンドリー・サンのブランド力があったっていう話もあって、
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ただ裏では実はアンドリー・サンはあまりやりたくなかったと。
マークさんは220でやるって言ったけど、それはトラビスさんがNO、NGを出すと思ってたからっていう。
なんで、その220ミリオンのあれを出した時に、ちょっといろんな他の条件を入れてきて。
それによってトラビスさんが結果としてNOを出したんですよね。
じゃあアンドリー・サンがああやっと断った。
っていう噂があって。
で、そのタイミングで最終的にメンロベンチャーズが入ってきて、彼らが案件をリードするんですけど。
もちろんアンドリー・サンからすると大失敗した案件で。
結果リフトに行くんですけど。
ちょうどそのタイミングが、その案件が見送ったぐらいのタイミングで、
マークさんが有名なソフトウェアが世界を飲み込むっていう記事を出してるんですよね。
そういう時期だったっていう話なんですけど。
まあ、そういう失敗するのも正直VCとしては当たり前なことで。
マークさんも言っているのが、どのトップティアのVC見ても一番共通として共通項目何かというと、
各自のVCの世代を代表するスタートアップの投資をほとんどミスしていると。
結果100%取れないんで、VCの業界って。
そこの成功論で言うと、本当に打率って低いので、いわゆるチャンスを取らないといけないっていうところと、
アンドリュー・セン・ホロイツの社内でも、どういう指標を見て、個人が成功してるか成功してないかと見ているかというと、
やっぱり一件一件の投資ではなくて、ポートフォリオとして見ている。
もちろん個人担当者が投資したポートフォリオ、投資先の全部のパフォーマンスを見たり、もちろんファンドとして見たり、あとは分野として見たりとか。
例えばゲーム分野とか、そういうので見ているんですけど、
例えば今ですとアンドリュー・セン・ホロイツってすごいゲーム領域にすごい押しているんですけど、
彼らもそこでちゃんとしたゲームスタジオへの投資の戦略があって、
その中で1社ではなくて10社に、少なくとも10社ぐらいに投資して、
その中でこのゲーム領域に入ったのが正しいかっていうのは、そこで1社が失敗するとかではなくて、
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全体的にその10社の中を見てうまくいったかどうか。
1個人の投資先はあんまりそんなに評価しようではないってことですか?
そうですね。もちろん投資するときは成功するっていう確信を持って投資をしているんですけど、
確率的に言うとトップティアのVCであれば、だいたい失敗率が50%なんですよ。
50%の時にお金マイナスになりますと。
50%の時にお金儲かりますと。
その儲かるのが下回る額を上回ればいいっていう話で。
場合によってはそれが1件からしか来ない場合もあれば、3件から来る場合もあるっていうところなんですけど。
例えばですけど、ある個人の評価をするときにその人が10社に投資しましたと。
9社がもう大失敗して潰れましたと。でも1社が大成功しましたと。
いうときに、まあいわゆる大率って1割じゃないですか。
で、普通ですよ。普通他の業界から見ると、いやいやまあ運だろうみたいな。
まあラッキーだったよねみたいな。
まあ一発屋みたいじゃないですけど、そういうふうに見られがちだと思うんですけど、
でもやっぱりマークさんも知っているのは、VCってそういうビジネスなんで。
その打率が低いのを取りに行くっていう話なので、
なんでその人はそれでちゃんと評価されるべきだと。
へえ。でも難しいですよね。やっぱVCって長期じゃないですか。
で、めちゃくちゃこの会社状況やばいなって言って、3年後4年後めちゃめちゃ成長してるみたいな。
大成功ホームランみたいなパターンがめちゃくちゃあるから、
本当に評価難しいですけど、このエグジットしたとき、
1社のいい、めちゃくちゃいいエグジットに対していい評価されるっていう。
そうですね。
やっぱりそこは長期目線で見ないといけないっていうのは仕方ない部分はあるので、
でもアンドリューセン・ホルイッツ、会社としては前回も話したように、
サービスとかそういうのを提供をいろいろしていて、
それも1個例えるとすると、Amazonと若干似たような考え方もあって、
それこそ過去Web3の回ですかね、Amazonのジェフ・ベゾーさんの
Your Margin is My Opportunityっていう話をしたと思うんですけど、
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いわゆるWeb3業界のサービスのマージンが低いっていう意味合いっていうところで、
Amazonからすると、より低い値段を提供したりとか、
マイナス赤字になることによって長期的に勝つっていうところで、
それはAmazonとして長期的に勝つだけではなくて、業界を変えたんですよね。
その業界のエコノミクスを変えた。
もう皆さん競合が値段を下げるしかなかったと。
そういうオプションしかなかったっていう話があるんですけど、
実はアンドリューセン・ホルイッツも同じことやってて。
彼らはコストを赤字の覚悟の上でいろんな人を採用して、
マーケティングの支援とかいろんなことをやっているんですけど、
それによってよりいい案件が集まるような仕組み化をしていて、
それでやっぱりVC業界自体が反応してて、セコイヤも含めてなんですけど、
セコイヤのダグ・リオーンさんとかもアンドリューセン・ホルイッツの影響で、
セコイヤ自身もマーケティングの人を採用したりとか。
アンドリューセンが初なんですね。
アンドリューセンがマーケティングっていう概念を初めてVC業界に本当にもたらしたっていうところで。
それを多分、似たようなことをやってないトップティアのVCだとベンチマークとか。
小規模のチームのまま戦うっていうのを選んだっていうのは、それはそれですごいんですけど、
かなり他のVCさんはアンドリューセンのモデルによることによって、逆にコストがかかるので人を採用しないといけないので。
そこの大変さっていうのも一個あるかなっていうところで、
アンドリューセン・ホルイッツのモデルを批判するっていうか、もし成功しない理由を挙げるとすると、
一つは、もしかしたらオペレーションチームがそこまで効率的に動いてないっていう声もたまには出たりしまして。
もう一つが、やっぱり不況、ダウンマーケットのタイミングでオペレーションしたことがないVCで。
3つ目がかなりUSフォーカスのVCで、中国とかインドのプレゼンスが低いですと。
最近ちょっとインドとかやってますけど。
でも例えばセコイアとか比べると圧倒的にチームが弱いですと。
アクセルも最近アクセルインディア、インドのファンド立ち上げてましたけど。
やっぱりそこの差はあるっていうところで、
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例えばオペレーションチームのところで言うと、後々このHP 2.0のモデルでそこら辺はちょっと話すんですけど、
不況に関しては割とフェアな話かなと思って、
まだ正直そこをどう反応するか分かってないっていうところがあって。
USフォーカスもこれも戦略の一部だと思っていて、これも後々ちょっと説明しますと。
最後の批判する声っていうか、これは前回セコイアとかアクセルで話したトランジションを経験してないっていうところだと思っていて。
今そのマークさんとベンさんのすぐ下に多分いるのがスコット・クーパーさんとジェフ・ジョーダンさんという2人なんですけど、
まだちょっと彼ら2人が本当にアンドリュー・セン・ホルイッツをリードするかっていうのはまだまだ分からないっていうのが正直なところあって。
っていうのが多分アンドリュー・セン・ホルイッツの今までの批判するなら多分そういうところにあるんですけど、
やっぱり彼らの考え方っていうのがちょっと特殊な部分がいろいろあるんで、そこについてちょっといろいろ話したいんですけど、
まずその投資判断の言い方っていろんなVCって多分いろんなモデルがあって、
例えばあるVCだともう全員OKしないといけないモデルっていうのが1個ありますと。
もう1つあるのは投票。
50%以上なのかあるメンバーが投票するのかとか、
例えば10人中4人は必要なのかとか、そういう投票モデルがあるのと、
あとはトップダウン系の投資委員会。
要はその若手投資家がこの案件に投資したいですっていう提案をしに行って、
より上の層の人たちというか、上の人たちがそこの判断をするというところと比べると、
アンドリュー・セン・ホルイッツは実はちょっと違うモデルをやっていて、場合によっては一番アグレッシブなモデルで、
マークさんが説明するにはシングルトリガーモデルって呼んでるんですけど、
いわゆる個人で判断ができるっていうモデルで、
先ほど20人から25人ぐらいのGPがいるっていう話をしたんですけど、
彼ら全員個人で判断ができるんですよ、投資するかしないかっていうのは。
みんながダメって言ってもできるってことですか?
いわゆる投票がないんですよ、投票がないし、投資委員会がないし、
それをトップダウンから覆す権利もなくて。
スカウトファンドみたいな?
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みたいな感じですね、若干。
一応マークさんとベンさんは全案件にサインオフはするんですけど、
別にだからといって合意してるわけではなくて、
検討もしてるわけじゃなくて、場合によってはマークさんはあんまり社内のこと知らない、
社内のこと、その会社のこと知らなくてサインしてるわけなんで。
すごいです。チャレンジングですね、それは。
そうなんですよね。
なんでそれもいわゆるやり方とすると、ファンドマークさんとベンさんが立ち上げますと。
そこであるGPの数がいるので、
彼らに対して予算を与えますと。
その予算の考え方はマークさんとベンさんの、いわゆる例えばクリプトはより大きいバジェットを今年欲しいですみたいな話であれば、
そこにより与えたりとかするっていうところで、そこの予算を与えられたGPは基本的に予算内であれば、
判断は勝手にしていいですと。
ただもちろん判断を勝手にするのはいいんですけど、ある程度ちゃんと宿題やってくださいというところで、
宿題っていうところは、いわゆるちゃんと考えてくださいというところで当たり前の話なんですけど。
間違ったらダメっていう話ではなくて、
一番の課題も問題点は、知らない競合が勝ったとき。
その知ってた競合が勝った場合はいいんですよ。
それも仕方ないねってなるんで。
たまたま選んだとした結果間違ってたっていう、そこをちゃんと学びましょうっていう話なんですけど、
全く知らないところが勝った場合は、そこをちゃんと見てなかったんですよねっていう話なので。
個人としての投資判断がミスしてた部分がありましたよねっていう話と、
あと判断する上でマークさんが言うレッドチームって呼ぶんですけど、
社内の中でGPが他の若手のスタッフとかなんですけど、
この案件にアサインして、何でこの案件が悪い案件なのかを調べてくださいと。
そういう専用のチームを持ってその中でちゃんと議論しましょうと。
反論チームを作って、それに勝てるかというか話し合いをするっていう、リスクをちゃんと見るっていう。
別にそこを勝つ勝たないっていう話ではないので、結果として一人で判断するわけなので。
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ただやっぱりそこのちゃんとそういう草野さんが言うようにリスクを知っておくとか、
こういう課題があるんじゃないかっていうのを知るっていうのは重要で。
なんでアンドリー・セン・ホルイッツの投資ミーティングとかに参加すると、投資先とのミーティングとか、投資候補先ですね。
そのミーティングとかと参加すると、意外とアンドリー・セン・ホルイッツのメンバーが多かったりするんですよ。
これはリージンさんとかから聞いた話なんですけど、結構アソシエットが集まったりしてたりとか、他のパートナーが集まったりとか。
やっぱりチームとして結構議論をする会社でもあるので、だからこそそれをより知るためにいろんな質問とかするらしいんですけど。
でもこのアプローチ自体はすごい個人的に面白いと思っていて、
いわゆるちゃんと検討しなければいけない中で、いわゆる全員がアグリーしなくても投資ができるっていうシステム。
いいバランスですね。
結構アグレッシブなバランスではあるんですけど、でもやっぱり個人で判断ができると理解してるからこそ、
反論チームが何かしらネガティブなことを言っても、今までよりもよりそれを受け入れられる。
結果自分の判断なので、いくら他の人が何言っても自分で投資したいと言えば投資できるわけなんで。
確かに。
だから逆にそのネガティブなフィードバックを受けやすくなるっていうところもあるのと、
やっぱり今まで存在しなかった企業家とか分野とかに投資しやすくなる。
結局VC業界の中で、ベンチャー業界の中で一番ホームラン、万類ホームランを出しやすい案件って、
そういう今までと全然違った人たちとか、全然違う分野とか全然違う考え方の人たちの方が当たる可能性高いので。
そう考えると、それを一番上手くバランスした、かなりアグレッシブなモデルなんですけど、上手くバランスしたモデルなのかなと思いましたね。
確かに。一人で決めてもOKだし、でもより責任感が出る、ちゃんと覚悟が必要だし。
そうなんですよね。やっぱりこのやり方を考えたのも、いわゆるマークさんとベンさんがそういう人たちだからっていうところがあって。
マークさんってすごいオプティミストっていうか、すごい楽天主義っていうんですかね。
人なのですごいポジティブにいろいろ考えるんですけど、ベンさんはちゃんとカウンターの理論を出してくれるんで。
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マークさんにとってのレッドチーム、反論チームってベンさんなんですよ。
なんでそれをいわゆる組織化したっていうか、それをスケールさせたのがアンドリー・セン・ホルビッツで。
いや、確かに。しかもアンドリー・センみたいなめちゃくちゃ大きくて、GPの方が20人以上いるチームで、投票制とかにしたらめちゃくちゃコミットメントが薄くなったり、
よくわかんないものが通ってしまうみたいなことありそうですけど、これだったら若手も育つし、
いい案件に、たくさんGPがいるっていうのも逆にライバルが多いっていう感じもするのかな。
そうですよね。やっぱりそれは一つの予算で全員動いてたら、その予算取り合いですし、政治っていうのがそうですよね。
でも本当に草野さんの言う通りで、若手にチャンスを与えられるっていう意味はすごくて、
これもやっぱりマークさんのすごい考えの中にあって、マークさんが言うアイデア・イベント・ホライゾンっていう考え方があるんですけど、
それが何かというと、多くの人、全員ではないんですけど、でもほとんどの人は人生の中で老いていく、
年を重ねていく中で、どこかのタイミングで新しいアイデアを受け入れなくなるタイミングがあるんですよ。
悲しい。
悲しいじゃないですか。でも例えば、数年前、今もそうですけど、TikTokを聞いたときに、もういいでしょみたいな。
っていう人っているじゃないですか。
もうついていけないよ。
もうわかんないよみたいな。
アチャのUIわからんわみたいな。
わからんわっていうところ。
なんかもう世の中おかしくなりすぎたねみたいな。
人っているじゃないですか。やっぱり新しいテクノロジーを見て。それはそれでもう仕方ないと思うんですけど、
それこそ今だと多分、メタバーストがフォートナイトで誕生日会してるとか、わかんないよみたいな人っていると思うんですけど、
やっぱりそういう人たちが例えば投資委員会で判断するとなると困るじゃないですか。
次の10年、5年、10年の投資をするために新しいアイデアを受け入れられない人たちに万が一ピッチしてしまった場合に。
それを避けるために個人に力を寄せるっていうところが、特に若手層に寄せるっていうのがやっぱりマークさんとベンさんの個人的に良い判断かなと思ってます。
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若さもそうですし、インクルーシブというか多様性みたいなところもわからない。
女性もわかんないなーとか、私その人種じゃないからわかんないなーって言われても、え?ってなるだけだよね。
そういう意味だったら個人にこれは絶対ペインだと思ってるとか、確信を持ってる人に意思決定させるっていうのは大事かもしれないですね。
確かにそのインクルーシブのところってすごい大事なポイントかもしれないですよね。
やっぱり女性の目線じゃない人にある投資案件を出してしまうと判断しにくかったりすると思うので、そこはでも確かにあるなと思いますね。
なんでこのアンドリュー・セン・ホルイッツが、これ2回目ですかね、でも話したように成功した理由っていうのは、
カウンターポジションをうまくやったりとか、ブランディングをうまくやったりとか、インターネットテクノロジーの市場が誰が思ったよりも大きくなると信じてたからとか、
あとこういう投資判断のやり方とかいう話ですし、
以前、アンドリュー・センのメンバーってパートナーっていう名前をつけてたりとか、アソシエットっていないんで。
ああ、そうだったんですね。
そうなんですよ、それあえてやってるんで。
それはアソシエットだと。
会ってくれない人っているんで。
アンドリュー・センのアソシエットですらやっぱ。
やっぱりそうじゃないですか、もっと上判断できる人に会いたいみたいな話になっちゃうんで。
あとブログとかマーケティングをサービス化したっていうところなんですけど、ちょっとここからスケールの話にいきたいと思っていて、
オフトピック去年末に年末のレポートみたいなのを出してるんですけど、その中で注目してる企業のリストの中で実はアンドリュー・セン・ホロイツって一社として入ってて。
その理由は、2年ぐらい前から噂されているんですけど、アンドリュー・セン・ホロイツがIPOをするんじゃないかと。
で、その発想自体は正直アメリカですとVCで上場した会社ってほぼいないのか、たぶんいないぐらいだと思うんですけど、
結構Pファンドとかで事例があって、ブラックストーンとかアポロとかKKRとかやってたりするんですけど、
ちなみに実は昔、ゴールドマン・サックスも昔ずっと上場しない、上場しないってずっと言ってたんですよね。
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でもやったりしてて、で最近ですとTPGっていうPファンドがIPOして、今9ビリオンぐらい、9千億円ぐらいの地価総額ついてるんですけど。
日本とかだとジャフコとか。
そうですね、VCだとジャフコぐらいですよね。
で、大体アメリカですと、日本ジャフコさんは分かんないですけど、アメリカですと大体管理するアセットAUMの0.1倍ぐらいが地価総額になるって言われていて、
なのでTPGって100ビリオンぐらいのアセットを管理していて、今9ビリオンぐらいの地価総額。
今ちょっともうちょっと下がってるかもしれないですけど、上場した時は9ビリオンぐらいだったので、約0.1倍ぐらいっていうところなんですけど、
そう考えるとアンドリュー・セン・ホルイッツって今28ビリオンぐらいのAUMを抱えてるので、もし上場した場合に3千億円ぐらいの地価総額がつくんじゃないかっていう話になりますと。
もしアンドリュー・セン・ホルイッツが上場したら、一個アメリカのVC業界で大きなことになると思っていて、それが何かというと、今までですとやっぱりVC業界の中だとファンド自体にあんまり意味がないと。その箱自体。
VCってどちらかというとパートナーのネットワークとか、個人のネットワークが意味があるんで、別にこのファンドが失敗したら別のファンドの名前で立ち上げればいいやっていう話なんですけど。
もしアンドリュー・セン・ホルイッツが上場した場合に、そのファンド自体にバリューがあるっていう話なんで。
会社、上場企業になる。
なので、それはそれで一個新しいVCの見方っていうか、っていうところも一個あるのかなっていうところで。
LPが一般投資家の人たちになるみたいな。
一部そうだったり、そうですね。もちろん機関投資家とかもいるままだと思うんですけど、そこもアンドリュー・セン・ホルイッツがファンドモデルを保ち続けるのか、保ち続けないのかによってそこらへんも変わるっていうところもあるんで。
あとは、やっぱりアンドリュー・セン・ホルイッツのスケールのところを見ると、やっぱり今300人近く人がいるって他のVCだとありえない話じゃないですか。
ありえないですね。すごい。
逆に特に1、2年前ぐらいからすごい勢いで採用してるんですけど、シーコンバレー内だともうミーム化していて。
もう誰でもアンドリュー・セン・ホルイッツのパートナーじゃんみたいな。
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誰でも。結構ハードル高いと思いますけどね。
ハードル高いと思ったら全員そうだったみたいな。
確かに。
なんで、いろんなツイートを見てる中で、1個ツイートがあって、誰かちょっと言ったか覚えてないんですけど、
2030年になった時にもうアメリカのVC業界2社しか残ってないみたいな。
1社はタイガーで、タイガーグローバルで。
5人のパートナーで4トリリオン分ぐらいの、彼らモデルじゃないですか、アセットを管理してるっていうところで。
2社目がアンドリュー・セン・ホルイッツで、その時にはアメリカのAmazonとウォールマートに次ぐ3番店のアメリカ人を採用してる会社になるみたいな。
それだけちょっと見向かされてる発想ではあるんですけど、実はここの裏にはちゃんと考えっていうのがあって。
その考えが2つの軸で考えられるんですけど、
1つがマークさんが考えるどうやってテック企業がファンディング受けてスケールするのかっていう話と、
あとはもう1つはVC自体をどうスケールするかっていう2つの課題で。
1つ目がマークさんが言うLittle Boy Big Boy Patternって呼ぶんですけど、
リトルボーイっていうのがいわゆるシリコンバレーのエコシステム。
リトルボーイっていうのは小さいっていう話なので、いわゆるベンチャー企業を立ち上げるエコシステム。
っていうのが西海岸にあって、ビッグボーイっていうのがニューヨークとウォールストリートで。
いわゆる東海岸にあるヘッジファンドとか投資銀行とか株式市場が会社をスケールさせ、いわゆる上場期、上場後にスケールさせるっていう軸がありますと。
東海岸のヘッジファンドとか、ヘッジファンドっていう投資銀行とかを見るとほとんどが100年以上前に作られてる会社で。
西海岸の方が最先端のメンタリティを持っていますと。
それってVC、いわゆるスタートアップだけではなくて、例えばエンタメ業界見るとLAって映画制作をしてる場所で、でも映画スタジオを所有してる場所がニューヨークだったり、ニューヨークの会社だったりするっていうのもこのダイナミックと似てるんじゃないかとマークさんが言ってて。
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結局、今コロナの影響でだいぶ変わり始めてますけど、でもやっぱりテック企業を始めるのには西海岸にスタートして、上場したタイミングでなぜか自分のビジネスのことをあまり理解してない人たちから追い込められて詰められて、市販機ごとに次の30年間毎市販機追い込まれて詰められて。
いろんな新しいことやめろやめろって言われるのが東海岸のことだっていうのがマークさんの主張で。そうではない。全員そうではないと思ってるんですけど。
めちゃくちゃ嫌いなのが分かりますね。
マークさんもこれが全員っていう話ではなくて、でもそれによってすごいエコシステムもちゃんと生まれてるっていうのも彼も認識してるわけなので。
ただ、アメリカのすごいところはどっちも強かったっていうところで。トップティアのベンチャーを作るのと、それを世界中にスケールさせる規模に作れるっていう両軸を持ってるのがやっぱ強みだっていうところの中で、
シリコンバレーがもっとアメリカグローバルの経済に影響する役割を持つためには、もっと大きくならなければいけないと。
シリコンバレーの投資家は結局こういう会社をファンニングしてするんですけど、東海岸の新しい親に受け渡ししてるんですよね。
最終的には最後。
でも、その受け渡した親が子供に対しての同じ愛情を持ってるかというと、多分持ってませんと。
めちゃめちゃ詰める。
違う期待値を持ってて。めちゃくちゃ詰めたりとか。追い込んだりとか。しかもすごい短期間で見るっていうところもある。
新しいチャレンジはさせないし。
そうですね。明らかに嫌いですよね。
それを解決するためにアンドリューセンはここまでスケールしたんだっていう話で。
過去、去年ですかね、VC業界のシフトについて話した時に、タイガーグローバルとかPファンドが、ヘッジファンドがダウンマーケットしてるっていう話をしたじゃないですか。
クロスオーバーファンドっていう概念が上場企業に投資してた人たちがシリーズDとかレーターステージとか、最近だとミドルアーリーステージまで投資し始めてる。
っていうところと同時に、VC業界をもっとアップマーケットしないといけないっていうのがマークさんの主張で。
いわゆる上場企業に投資できる規模にVCがならないといけないと。
じゃあなんか自分、ポートフォリオの会社がエグジットしてからとか、もしくはテク企業の上場企業に対してもまだ投資ができるように。
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投資ができたり、まだ所有できたりとかをしないといけないっていう話で、いわゆるなぜ受け渡しをしないといけないのかっていう。
なんか見てるところが違いますね。
一番この会社について理解してるのは、VCであればVCが所有し続けるべきだと。
それによって、より長期的に考える人たちが基盤としてボートにいたりとか、株を持ってたりすることによって、その会社もちょっと赤字になったりとか、成長し半期ごと知ってなくても、長期的に成功すればいいっていう話で。
っていうのが、だからこそ最近よく噂にあるのが、アンドリー・セン・ホルイッツがもう自ら上場企業に投資し始めてるっていう噂も出てるんですけど、セコイアとかも似たような概念があるんですけど、それが1個、リトルボーイ、ビッグボーイ問題っていう切り口になっていて、
もう一つ、マークさんが考える戦略っていうのが、今回のエピソードのタイトルでもあるHP2.0戦略なんですけど、これがいわゆるアンドリー・セン・ホルイッツのモデルっていうところであって、HP2.0を理解する前に、当たり前ですけど、HP1.0って何ぞやっていう話なんで、そこをまず理解しましょうというところで、
HPっていうのは、いろんな方も多分名前は知ってると思うんですけど、実は結構シリコンバレーの中ではすごい重要な役割を果たした会社で、フェアチャイルドセミコンダクターではないんですけど、結構シリコンバレーの初期からいた会社で、1930年代に生まれた会社なんですけど、
一時期、第二次世界大戦で一回オペレーションを止めてるんですけど、戦争の後戻ってきて、HPっていうのを作って、今ですと2015年にHPって退却してるんで、今だとHPってちょっとダサいとか、ちょっとあまりイケてないっていうイメージが若干あったりすると思うんですよ。
いわゆるHP2.0と聞いても、あんまりパッとこないっていうか、っていう印象は多分あると思うんですよ。別にいい会社か悪い会社かと置いて、イメージ的な話をすると。
なんですけど、1930年代、40年代から1970年代、80年代までは超大手になっていて、1939年から1999年の間に平均年間18%成長している会社で、60年間。
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それってやっぱすごくて、もちろん平均なのでダウンの年もあったと思うんですけど、それを例えば比較すると、セールスフォースって過去15年ぐらいですかね、上場してから多分15年ぐらい経ってると思うんですけど、毎年20%以上成長してるんですよ。
それはそれですごいんですけど、それを60年間やり続けたのがHPで。
彼らがどうやってこれだけ伸びたかというと、実はHPっていろんな新しい技術を開発してるんですよね。
でも、それって一人がやったっていうよりも、結構組織的にやったっていう話で。
昔、特に1930年代とか40年代とか、多分70年代ぐらいまではVCがあまり存在してなかったので、そもそも。
なので、誰が新しい技術を開発したかというと、スタートアップではなくて大手が作ったんですよね。
具体的にどこかというと、だいたいHPかIBMの部門だったんですよ。
HPの場合ですと、どういうふうに新しい技術を開発したかというと、社内の中で優秀だったり、今すごい注目されてるエンジニアとかPMとかGMを見つけて、その人に例えばレーザープリンター作ってほしいと。
で、その人の周りに新しい部門を作って、HP社内で。
その人中心に人を置いていくんですか?
そうですね。
で、それがうまくいったりうまくいかなかったりするんですけど、そこに対してちゃんと資金でしたり、リソースでしたり人材を送り込むっていう話で。
で、例えばうまくいかなかった場合は、そこのアセットを他の部門にまた回すっていう話で。
で、これもやる理由がいくつかあるんですけど、例えばIBMとかHPの経営候補者、経営メンバーの候補者の場合だと、大体2年おきにいろんな事業に動かされるんですよ。最初の自分のキャリア20年ぐらい。
で、それはなんで10個ぐらいですよね、プロジェクトとすると。2年おきなんで。でもそれはやっぱりそのジェネラリストとして育てるため。
で、いろんな分野でスキルセットを持つからこそ社長候補になれるっていう話で。
で、しかも例えばHPの新しい部門を立ち上げたときに、ちょっとテクニカルの課題がありますと。
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その場合にどうやって解決するのかというと、他の部署から優秀なエンジニアを移動させるんですよ。
なんでそこの人材のアロケーションの仕方もすごいうまくて、HPが。
なんですごいうまくいってて、特に当時はスタートアップっていう概念がなかったので、基本的に皆さん一社で一生働くっていう概念だったので。
そういう場合はやっぱりその会社が自分のスキルの育成とか、そういう自分のことをちゃんとケアしてくれる会社に所属したいじゃないですか。
そういう意味だったらHPって結構理想的な会社だったらしくて。
昔マークさんってHPでインターンしてたんで、だからこのいろいろ内部情報を知ってるんですけど。
HPのいわゆるこの1.0のモデルっていうのは、いろんな部署を作る中で集権型のオフィスがあって。
そこからいわゆる資金のアロケーション。
誰がどのプロジェクトにより予算を寄せるかっていうところは、一個アンドリーセンの今のファンドマネージャーに渡すその予算分散と似てると思うんですけど。
でもう一つがその戦略オフィスを持っていて、これもいわゆるその次のマーケットトレンドになりそうなことっていう予測する部署で、でそこからいわゆる新しい部署を作ろうとか。
っていうのがあるのと、あとはその各部署にいわゆるその人事とか営業とかマーケティングの部門を立ち上げるんですけど。
ただ会社全体としての営業部隊がいて。
ここ結構重要なポイントで、彼らの役割っていうのがアカウントマネージメントで大手との関係性を保つための部署がメインのオフィスにあって。
でこれってやっぱりすごい重要で、例えばGM相手に何が売り込みたい時にゼロからその関係性を作るのではなくて、そこの関係性をずっと持っているのと、どういうものが過去売れたのかとかどういうことを考えているのかっていうのを知ってる人がいた方が売りやすいじゃないですか、もちろんですけど。
だからそういうメインのオフィスっていうのが一個ある中で、その各部署は自分たちのプロダクトを所有しながらそのロードマップも自分たちで考えて、営業部隊もマーケティングキャンペーンも自分たちでやって人事も持って、場合によっては自分たちの会計部門もいたりして、結構その部署が勝手に動けるようになっていて。
51:10
自ら、別のそこに行きたいって言ったら行けるみたいなことですか。
そうですね。もちろんその各GMって呼ぶんですけど、部署のトップの人たちは。そのGMは、IBMだったりHPだと経営層にレポーティングしないといけないものの、ほとんどの部署ってシリコンバレー内にいなかったんですよ。
へー、どういうことですか。
で、別の町に行かせて、ボストンだったりニューヨークだったり、いろんな場所に。で、そうすると、いわゆるそのGMがもうミニCOになるんですよね。
あー。
結局社内の政治を気にしなくていいじゃないですか、そうすると。
めちゃくちゃ独立した組織ですね。
そうなんですよ。でもすごい流動性があるっていうか、すごい動きもあるんですけど。
へー。
なので、IBMとかでも二、三十箇所ぐらいオフィスとかが抱えてて、アメリカ内で。
へー、面白い。
で、各箇所でやっぱりそのGMが、部署のGMが結構コントロールを持っていて、行ったんですけど、そういう組織図になっていて、1970年代ぐらいからVCが人気に出てき始めるんですけど、
その時にVCが何やったかっていうと、HPとかIBMとかのGM層を全部取りに行ったんですよ。
うわー。
やだなー。HPからしたらめちゃくちゃ嫌ですね。組織崩壊するわー。
まあ嫌ですよね。
でも逆に言うと、その各GMからするとエクイティをもらえるわけなんで、本当に人材のアンロックですよね。
もともとCEOとして動いてたはずなのに、エクイティをもらえないっていう話であれば、エクイティもらった方がいいよっていう話なんで。
なので結構1970年代から80年代のいいテック企業っていうのは、ほとんどHPとかIBMから来たトップGMとかトップエンジニアなんですよ。
じゃあもしHPとかが投資事業を始めて、そういう彼らにお金出してたら、
変わってたかもしれないですよね。
変わってたかもしれないね。
まあでも当時CVCって概念ってあんまりなかったと思うんで、なかなか難しいと思うんですけど。
でもそのVCモデルが入ってきたからこそ、コングロマリットモデルがワークしなくなって、
VCが人材のアンロックしたっていう話なんですけど、
それによって企業化のエコシステムが立ち上がるっていう話で、結果としてこれは個人的に良かったと思っていて、
結局シリコンバレーで3社いるより1万社いた方がいいので、
54:03
それによって1回目とかでも話したコアペティションみたいなものが生まれるっていう話なんですけど、
これのいわゆるHP1.0のモデルを考えた上で、これの今風VCありきのモデルが何かというと、
このHP2.0っていうのがマークさんの考えで。
結局このHPモデルってアドバンテージはやっぱりあって、
結局今のスタートアップだと、キャッシュだけではなくていろんなものを不足してるわけじゃないですか。
ブランドがないです、ディストリビューションがないです、もちろんお金がないです、人材がないです、
政府との関係性がないです、PR力がないです、
で、もちろん寂しいですと、一人で戦ってるわけなので。
そりゃ寂しいじゃないですか。
そうですよね。
じゃあ何が足りてないかというと、このHPのセントラルオフィスが、集権型のオフィスが提供してたもので。
なんでこのアンドリー・セン・ホルイッツのHP2.0モデルは、
このHPの1960年代とかのセントラルオフィスをVC企業風にアレンジしたもので。
結局そのHPって各部署のコントロールを持ってたんですけど、
アンドリー・セン・ホルイッツってマイノリティ投資家なので、
結局コントロール持たないじゃないですか。
なんで、それはそれで一個コントロールが効かないので、思った方に成長しないとか、
そういう課題はあるものの、ただ同時にスケールがしやすくなったと。
いわゆる全社自分たちで管理しなくていいので。
なんでより多くの会社と関わることができると。
例えば今現在、数字ももうちょっと上がったと思うんですけど、
最後に見たときだと、アンドリー・セン・ホルイッツって10%以上持ってる投資先が250社いるんですよ。
今アクティブに動いてる投資先の中だと。
例えばHPのピーク時を見ると、部署100個なんか抱えられるわけないので。
なんでやっぱりそれと比べるとアットインスケールはできていると。
このマークさんとしては、このHP2.0っていうモデルが、
VCって資金のアロケーションが非常に上手いビジネス。トップティアのVCであれば。
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イノベーションのドライバーとしてめちゃくちゃいい資金アロケーション方法だっていうのを理解しながら、
会社をスケールさせるためにはオーバーレイじゃないですけど、追加の支援っていうのが必要ですと。
っていうところの二軸を抱えたのがこのHP2.0っていうモデルかなっていう。
なんでこのマークさんとしてはこのHP2.0っていうモデルを多分作りながら、
それをよりその舞台を大きくするための一歩として上場っていうオプションもあるのかなっていうところで。
結局上場すると資金集められるので、それによってよりチーム強化できたりとか。
過去にも話したと思うんですけど、ニューヨークにあるエグゼキティブブリーフィングセンターっていうオフィスがあって、
そこですと何千億円っていう売り上げを投資先のために作ってるわけなので。
それもいわゆるHP1.0のセントラルオフィスの営業部隊と同じ話じゃないですか。
大企業との関係性をアンドリューセンが持っているので、そこでニーズとかを全部理解して、それでうまく投資先にパスするっていう。
そういうモデルが、やっぱりアンドリューセン・ホルイッツのスケールの持ち方かなっていうところですね。
すごいですね。
そうですね。その中で1個、特に最近ウクライナとロシアの戦争っていうところもある中で、
1個、結構VC業界の中で、特にアメリカのVC業界ですね。
その中で議論され始めてるっていうのが、中国の成長とアメリカのテックイノベーションのあり方っていう話で。
中国の成長の一部ってVCがすごい影響していて、特にアメリカのVCってすごい影響してて。
アメリカのスタートアップの考え方とかVCの考え方を中国人が学んで持って帰ってるっていうのもありますし、
アメリカのVCが中国に投資、中国企業に投資してるっていうのも理屈であったりするんですけど、
結果としてアメリカの投資家はそれで利益は得てるんですけど、たぶん中国が一番ベネフィットしてて。
だからこそ最近ですと結構アメリカの軍事技術とかと、アメリカの軍事とシリコンバレーの関係性がより近しくなったりとか、
そういう可能性って高くて。
例えば中国のDJIテクノロジーってあるじゃないですか、ドローンの。
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会社って例えばアクセルとかセコイヤが株主なんで。
あと中国の政府ってAIに今すごい注力してるので、今200人ぐらいAIの研究者を抱えてたりしますし、
あと中国の会社ですとセンスタイムっていう会社があるんですけど、そこですと600人ぐらいのAI研究者を抱えていて、
しかも結構MITのプロジェクトのファンディングをしたりとか。
明らかにアメリカの情報を得られる状態にいる中で、結構逆にアメリカオンリーのファンド、
アメリカ、本当にアメリカメインでやるファンドっていうのも増えてきていて、その中の一社が多分ファンダースファンドなんですけど、
アンドリー・セン・ホリッツも結構その領域に入るのかなと思っていて。
ファンダースファンドですとピーター・ティールさんってスペースXとパランティア投資してますし、
そもそもアンドリルっていう軍事系のスタートアップを社内から立ち上げてたりするので。
っていうのもありますし、アンドリー・セン・ホリッツのマークさんのお話を聞くと、結構やっぱりアメリカの課題についてよく話してくれるので、
やっぱりそこもアメリカにすごいフォーカスしてるなっていうところと、
あと最近、草野さんも見たと思うんですけど、アンドリー・セン・ホリッツのケイト・ボイルさんっていう方が、
アメリカン・ダイナミズムっていう記事を書いていて。
確かに出してましたね。
出してましたよね。なんかその中で、コロナ前からアメリカの経済の停滞の要因がかなりあるっていう話をしていて、
いろんなメディアへの信頼が失っているとか、そういう話も含めてなんですけど、
その中でやっぱり、例えばアメリカがアフガニスタンに対して2トリリオンUSDをかけてたりとか、
めちゃくちゃお金をかけてる中で、それこそ過去のオフトビッグの回でも話したように、
教育のコストが上がったりとか、ヘリスケアのコストが上がったりとかしているっていうところで、
やっぱりアメリカが今後世界のトップに立つためには、やっぱりこのテクノロジーのイノベーションがやり続けないといけないっていうところで、
それがそのペースが落ちてるんじゃないかっていう発想があって、その指標の一つが、
どれだけ仕事が失われてるかと作られてるかの率が実は下がってるんですよね。
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仕事が落ちてるっていうのは良いことに聞こえるじゃないですか。いわゆるより安定してるっていう話なんですけど、
でも逆に言うと、そこがテクノロジーによってリプレイされてないっていうことでもあるんで。
だからアメリカの経済としては、安定はするものの跳ね上がらない。
そうですね。
なので、そんな中でもやっぱりテックがどれだけ今重要になってるかというと、アメリカの地下総額ベースで言うとトップ6社ぐらいですかね。
Facebookがだいぶ落ちちゃったんで、今ちょっと違うかもしれないですけど、トップ6社が全部テック企業なんですけど、
直近でできた会社っていうのは割と少なかったりしますし、でも直近で見てるとモデルナもAmazonプライムもZoomもNetflixもいわゆるコロナで支えてきてくれた会社を見ると、
今後社会を進ませるためにはイノベーションっていうものが必要っていうところで、政府に頼れないと。
例えば交通のところも政府に頼らずにUberとLyftが出てきたからとか、
宇宙とかですとNASAをはるかに大幅にスペースXとかが出てきましたとか、サプライチェーン周りですとスプレックスポートとか。
やっぱり各企業で、各分野で政府ではなくて民間の会社がより前に進められる可能性があるんじゃないかっていう話がある中で、
ここのVC領域の投資っていうのがどんどん必要になってくる。
で、それを今政府ってやっぱりお金をめちゃくちゃ印刷できますし、今お金を持ってる舞台なので、そこがイノベーションを止めてるのであれば、
それ以上の資金を持って次の会社に投資しないといけないので、だからこそスケールが必要。
上場。
上場とか含めて。これだけメンバー増やすっていうのもそうなんですけど、かなと思ってますね。
確かに。普通にNASA、スペースXやっぱすごい。
いや、はるかに超えましたからね。
でも最初、民間で宇宙の企業を作ろうって。
いや、ありえない話。
めちゃめちゃの話ですよね、最初聞いたら。
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でもそれができたと。
しかも経験者じゃないですからね、インロンマスクって。
すごいですね。確かに民間政府に任せられないみたいなのは、アメリカのスティックのすぼみですね。
一個の考え方ですよね。
もちろん政府はいいことをやると思うんですけど。
なので、ここの過去4回分のVCについていろいろ話してきましたけど、それをちょっと振り返ると、今までやっぱ進化っていうものがあって、最初にアーサーロックさんと、
反逆者の8人がいた中で、人材をアンロックするっていう話と、コアペティション、競争と協力っていう発想の発想が生まれた中で、
VCの時代が、まず最初にVCが結構力を持っていて、彼らが勝手にCEOをリプレイしたりとか、その中でピーター・ティールさんとかポール・グラムさんとかアンドリー・センがファウンダーファーストのモデルを持ってきた中で、
最近ですと、このプラットフォームVC、アンドリー・センみたいなサービスモデルを提供しているところがある中で、同時にパッシブな投資家、あまりアクティブに動かない投資家っていうのが、最近だとタイガー・グローバルとかがやってますけど、
昔だとユーリー・ミルナーさんっていう方がFacebookに投資したときに似たような概念があって、そこの進化もありながら、最近ですとやっぱりVCファンドが二軸にすごい分かれ始めていて、めちゃくちゃ大きくなる、いわゆるスケールするかスペシャライズするかっていう二軸に分かれていて、
結果として、スケールするのっていろんな理由で重要で、一つはアンドリー・センみたいに国のことを考えるとかそういうのもあるんですけど、もう一つの考え方はセコイヤとかのキングメーカーになれる。
キングメーカー?
いわゆる孫さんに会えたことで、一社しか市場で成功しないのであれば、投資家よりお金を持って投資家が勝者を選べるっていう概念もやっぱりスケールの中で、スケールする一環としてあって、
それを今セコイヤとかアンドリー・センとかがやってるわけなんですけど、逆にスペシャリストですとソロキャピタリストとか、メディアVCとかカテゴリーにフォーカスしたVCっていうのがあるんですけど、この二軸に分かれるっていう発想って実は新しい発想ではなくて、
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どんな業界見ても、例えば弁護士事務所を見ても、人材派遣会社を見ても、だいたいどの会社もその二軸に分かれるパターンが多くて、それが予約VCでも起き始めてるっていうところでもあるっていうのが一個ありますと。
なので、ただそのVCっていう投資モデルっていうかそのイノベーションモデルっていうのは、ある程度特にアメリカですとある程度成功してるわけなので、それを多分国としてもサポートする必要性って個人的にあると思っていて、もちろん個人にすごいバイアスがかかってるんですけど、
なので、そういうよりリスクを取ってくれる資金アロケーションの人たちとそれを受け入れる企業家っていうのが今後必要だなと思っている中で、ちょっと最後に結論として話したいのが、このAndresenのHP 2.0のモデルっていうのが、ただのVCの新しいモデルではないと個人的に思っていて、
新しい会社のモデルになってるのかなと思っていて、過去10年ぐらいでやっぱり2つ大きなシフトが起きていると思ってるんですけど、1つがテック企業を作る、新しい会社を作るのが圧倒的に安くなっている、コストが下がっているっていうところと、
それによってでもあるんですけど、競争がすごい激しくなっている中で、成功するためにはブランディングとかイノベーションとかが必要になってきてますと。
そう考えると、そんな環境の中ではVC企業も、どの会社もそうなんですけど、小さい新しいベッドを横でいっぱいするのではなくて、いろんなベッドをするのがメインビジネスにならないといけない。
なので、成功するために新しい事業を試したりとか、それを小さくするのではなくて、いっぱいやらないといけないっていう発想があると思っていて、実はこれ結構大手のテック企業がやってることで、
例えばGoogleとか見ますと、Googleって各エンジニアに2000万から1億くらい払ってるわけなんですけど、正直その給料が彼らのやってる仕事をみなしてるのかというと、たぶんそうではなくて、
ただ、どこかのエンジニアが次のGメールとか、次のGoogleドライブを作る可能性、そのアイディアを考える可能性ってあるじゃないですか。
1:12:03
それを考えると2000万とか1億って安いものなんですよね。
たしかに。
ただそこの問題っていうのは、やっぱりその従業員ってGoogleの多少のストックオプションとかもらうものの、その人がメインで動くわけじゃないので。
だからこそこのHP 2.0のモデルっていうのはすごい重要だと思っていて、会社を作りながら人材のアンロックが投資によってできる。
ここのシフトとか、この事例を持ってる会社っていくつかあると思うんですけど、ショピファイとかそうだと思うんですけど、やっぱりこのモデルっていうのは正直今後すごい重要になってくるかなと思っていて、
特にクリエイティブな人たちに関しては、このアップサイドがかなりある人たちに対してはすごい重要になってくると思うので、このHP 2.0っていうシフトはもちろんVCだけではなくて、会社としてもその戦略として1個考えてもいいのかなと思いました。
やっぱりそのメインの事業をやりながら、その次のグロースするために小さいベッドをするわけじゃないですか、その新しいプロジェクトにちょっと2、3個ちょっと試してみようみたいな。逆にそこがもう結構重要なポイントになり始めていると思っていて、そこをめちゃくちゃ強化しないと今後会社として成功しづらいのかなと思っていて。
新規事業。
新規事業への投資っていうところで、それを100個やるのか、2、3個にめちゃくちゃ投資するのかは、それは会社によって判断って違うと思うんですけど、ただそこがそういう新しい領域にどんどん張っていくっていうのが会社の結構大きな事業にならないと今後成功しづらいっていう中で、
ただただ新しい新規事業立ち上げるだけだと正直足りてるのかっていうのが個人的にはわかってなくて、なぜかというとVCっていう概念で人材アンロックするいわゆる株式をその人がメインでもらうっていう話なので、
そう考えるとGoogleの社員とか見ても結局Gmail作ってもただそこのクレデンシャルしかもらえない。そこに対してどれだけアプサイドがあるのかというとそんなにないので、その新規事業の投資の仕方っていうのもその人材をアンロックしながら投資しないといけない。
もうでもVCですね。そしたら本当に。
もういわゆるVCと近しいモデルだと思う。なんで、これちょっと今回のエピソードで話すかどうかちょっと迷ったんですけど、例えばメディア企業って多分将来どういう形になるかというと、多分レーベル会社に近しいものになると思うんですよ。
1:15:07
なるほど。
なんでアーティストアプサイド持ってるわけなんで、でもそこのサポート役としてメディア企業って存在する。でもアーティストの名前が出るんで。
なんでそういう多分会社にならないといけないっていうのが今後各業界いろんな業界そうだと思うんですけど、その個人への力が圧倒的に強くなったっていう話ですね。
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さよなら。
