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聴くNIKKEIリスキリング
こんにちは、NIKKEIリスキリング編集長の桜井洋です。
この番組は、変わりたい組織と成長したいビジネスパーソンをガイドする
NIKKEIリスキリングに掲載した記事を深掘りしたり、
ビジネスパーソンの学びに役立つお話を届けたりするポッドキャストです。
編集チームのメンバーやゲストの方と、ちょっと横道にもそれながら
ビジネスに役立つ楽しいリスキリング情報を提供いたします。
ということで、今回は特別ゲスト回です。
リスキリングが最強チームを作るという本を書かれた
パーソルイノベーションリスキリングキャンプカンパニー代表の
柿内秀吉さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
特別ゲストで初ゲストでございます。
いやーもう光栄です。初ゲスト。
楽しみにしてました。
ありがとうございます。
このポッドキャスト番組。
ありがとうございます。
ポッドキャストやるって決まった。
3分後ぐらいにメールします。
ありがとうございます。
2分後ぐらいに返しました。
めちゃくちゃ早かったんですよね。
本当に早くて。
ありがたく。
おめでとうございます。
ありがとうございます。
始まる前に名前の話をします。
秀吉さんという優秀の州に。
賢い。
すみません。ちょっと名前分けしてます。
秀吉さん。
すみません。父親が秀吉が好きなもんで。
ちょっとキラキラネームになってしまってますけど。
優秀の州に賢いという字を書いて。
まさにリスキリングと読むと。
さすが。
よろしくお願いします。
優秀の州に賢いと書いてリスキリングで読むって初めて聞きました。
強引。強引すぎる。
秀吉さんはリスキリングに関わるようになったのはどういう経緯、きっかけなんですか?
ありがとうございます。
今のビジネスを始める。
新規事業を作ってっていうところがきっかけであるんですけれども。
10年前にリーマンショックがきっかけでした。
当時私は人材障害のキャリアアドバイザーという仕事をしてたんですけど。
やっぱりリーマンショックでいろんな人が職を変わらなきゃいけないという時があって。
スキルが大きく求められるものが変わる。
かなり理不尽なことがいっぱいあったんですよね。
なので時代が変化する節目でしっかりとそういうことに順応できる。
そういうふうな事業を作っていきたいなという思いで今の事業をやっているというところになってますね。
リスキリングキャンプですよね。
そうですね。
ありがとうございます。
今日はリスキリングの現状ですとか、どうやって広げていくのかというところを幅広く伺っていこうと思っております。
ぜひ。
僕もこのリスキリングというメディアをやって1年ちょっと。
まだそんなに長い時期はないですけども。
こういうふうにやるんだ。リスキリングやるぞって組織として言うとか、あるいは人事の方が言うとか。
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それはそれで尊いことだと思うんですけども。
なかなかそれでその組織が動くか、リスキリングの方向に動くかというとどうもなかなか動かないなというのが実感としてあって。
ひょっとすると違う、もっと違う、もっと丁寧なやり方があるんじゃないかなっていうのを問題意識として僕も思ってるんですけども。
栗さんそのあたりどういうふうに思っていらっしゃるか。
ありがとうございます。
桜井さんおっしゃる通りでして、やっぱり現場での学習といいますか新しいスキルを身に付けていくって一人ではなかなか難しい。
それはやっぱりリーダーがいて、そのリーダーが何を求めるのかにやっぱりかなりダイレクトに反応する。
これは日本の組織の特徴だと思うんですよね。
日本型の組織の中において、組織から求められている、リーダーから求められているよねっていうことがやっぱり学ぶべき指針になってくるので、
どういう組織の考え方しているのかっていうことにやっぱり皆さんかなり影響を受けているんじゃないかなというふうに思いますね。
リーダーというとどれぐらいのポジションのことをおっしゃっていますか。
これ様々ですけど、例えばここでは課長さんにしましょう。
課長さんが課の中で、例えば営業でもいいですし人事でもいいんですけど、こういうふうに課を進化していきたい。
例えば生成屋で使って営業活動をスムーズにやっていこうなんてことを考えたときに、その中で課の中でリスキルの必要性が生まれてくるっていうことがあるんだと思いますけど、
俺の背中を見てついてこいみたいな形だと新しいテクノロジーを取り入れたりとか新しい工夫を取り入れようっていうなかなか急にならない。
この違いがやっぱりリーダー単位、組織単位でのっていうことなんじゃないかなって思いますよね。
そういうやり方だと何ですかね。組織も動かないしどういう感じなんですか。あんまり浸透しない。
そうですね。例えばですけど、私が営業のメンバーだったとして、櫻井さんが課長さんだったとすると、
例えば櫻井さんがこれから新しいテクノロジー使って新しいやり方していこうよって。
俺も成功体験ないけどチャレンジしていこうよと。そうやって今の世の中にあった営業の仕方やっていこうって言ってくれたら、
僕としても櫻井さんちゃんとGPT使って提案書書いてみましたんで見てくださいよって言いやすいじゃないですか。
だけどもし櫻井さんが俺の背中ついてきて足しげく通わないって言われたら、ちゃんとGPTはしにくいなってなると思うんですよ。
そうかもしれないですね。
ちょっとこれしにくいなとなってしまうと、今まででどれいいのかなと櫻井さんがそうやってやってきたやり方を僕もやってれば評価されるのかなってなっちゃうと、
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新しいものを取り入れて変わっていこうという機運が、会社の合礼があったとしてもやっぱりきついと思うんですよ。
そういう意味ですね。ちょっとイメージ湧きました。そういうやり方をどうでしょうね。
できている会社とできていない会社といろいろいると思うんですけども、現場レベルのリーダーの心の持ちよう的な話じゃないですか。
心の持ちよう。
そうなんですよ。心の持ちよう。これでも逆に櫻井さんどうでしょう。新しい取り組みされてるチャラじゃないですか。
ポップキャストもそう。
まさにこの今耳情報がすごい来てるじゃないですか。ここにリスキリングのテーマでやっていくってなかなかないと思うんですよね。
なんでやろうと思ったんですか。
これはですね。耳に届けるっていうのはずっとやりたかったんです。なんでかっていうと、テキストで書く、やってます。
映像で届ける、やってます。でも僕耳で聞くのすごく好きで、とてもパーソナルなんですよね。
一人でいる時とか、朝もそうですし寝る前とか、結構一人で落ち着いてる時にこの耳の情報を入れることが多くて、そうすると結構深く入ってくるんですよ。
なのでそういう形のその伝え方をやってみたいなと思ってて、なかなか実現まで時間かかってしまったんですけども、結構ずっとそれは思ってました。
で、やろうやろうと思ってたところにいろんな条件が整ってきて、いろいろ支えてくれる人もいて、もうここだっていうのでタイミングオンっていう感じで。
すごい。最後もうやるぞと。
もうやるぞですね。結構やるぞで。でもやるぞって言ったら結構みんな面白いよねっていうのでついてきてくれたっていうのがあって、それがありがたいなと思ってますけどね。
でもやっぱりそういうリーダーシップだと思うんですよ。新しいことを踏み出していく時って、そのリーダーのやるぞっていう勇気がみんなついていこうってなるし。
この新しいものにチャレンジするメンタルモデルがものすごく大事だと思うんですよ。
実際そのご質問いただいたように、うまくいってるリーダーの心持ちって何なんだろうねみたいなことで言うと、やっぱりそういう新しいものにチャレンジしていくメンタルモデル。
例えば最近の言葉で言うとグロースマインドセットなんて言われたりするのがありますけど、フィックスマインドセットとグロースマインドセットが対になっていて、固定的な考え方はフィックスマインドセット。柔軟な伸びしろな考え方がグロースマインドセット。
例えばコップの水を見たときに半分ぐらい入ってるとしますねコップが。それ見て半分しか入ってない。もう半分、あと半分だって思うのか。まだ半分入るやんまだって思うのかっていうことらしいんですよね。
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このように物の捉え方を減点方式で見るのか加点方式で見るのか。つまり伸びしろがあると思うのか失敗してると思うのか。これによって新しいものをチャレンジするときに失敗したらどうしようという気持ちよりもまだやれる。音声はまだいける。ここに自分をベッドしていきたいって思うところがきっとグロースマインドセットで桜下みたいな人のことを言うんだと思うんですね。
グロースマインドセットを持つとき勇気っていうふうにおっしゃったじゃないですか。これ本当に重要で結構怖いんですよ。新しいことをやるときって。正直このポッドキャストもそうですし色々その映像とかいろんなチャレンジしてるんですけどSNSも含めてですよ。
SNSでこのキャラクターを作ったりとかですね。ギャルのキャラクターを踏み出しちゃったんですけどリリーちゃんって言うんですけど。攻めすぎ。どんどん攻めていくんですけど。一見するとどんどん攻めてるな怖いものないんだなって思われるかもしれないけど実は結構僕はめちゃくちゃ怖がってはいるんですね。
多分僕と同じようにその勇気を出して踏み出してる人って怖がってると思う。本当は怖いというベースがないと危ない方向に行っちゃう可能性があると思って。
勇気の持ち方をですねどうやってわかりやすくかつうまくそこを皆さんにお伝えできるかどうかって結構自分の中でも課題でもある。まだあんまり言語化できてないんで。ちょっと加計牛さんのこの勇気の持ち方教えてほしいなと。
僕も答えはないんですけど、勇気の持ち方っていうことでこういうことなんじゃないかなって思うことってやっぱり平たく言うと使命感みたいなものが結構大きいんじゃないかなって思ってるんですよね。
新しいことにチャレンジしていく時のやっぱりメンタルモデルの真ん中に自分自身にやっぱり意思みたいなものとかこうした方がいいって直感的に信じていることがきっとあってそれを周りに伝えて例えばチームのビジョンにしていったりとか新しいものを取り入れてやっていくぞっていう行動にやっていく。
でもその真ん中にあるのは自分のそういう意思みたいなものがこうするのが正しいんじゃないかっていう自分の直感めいたものがきっとあってそれに最後行動がついてくるかどうか。
自分のその意思なり何なりっていうそのコアの部分。やっぱりここは使命感というか、桜井さん見てて思うんですけどこういうリスキリングというテーマについてもっとこういうふうにしていきたい。こうしなきゃいけないっていうそういう考えがきっとあって自分の性格とか役割を横に置いといてても、例えばこういう風な音声の届け方やるべきでしょうとか。
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リリーちゃんもやってもうちょっとこうみんなの注目を集めていくことがその自分の使命につながるよねみたいなことになってるんじゃないかなって思ってまして、そういうふうに感じますね。
リスキリングを進めていくリーダーっていうのはさっきのマインドの話に戻ってきますけども、使命感というものを持っているリーダーが進めていくものであると。
そうですね。実際私は法人向けのリスキリング支援サービスをやっているので、お客様からも結構お問い合わせいただきますし、実際に仕事もさせていただくんですけど、現場のリーダーの皆さんに共通しているので、その使命感というかこうするべきだっていうことかなと思います。
例えばなんですけど、とある工場、メーカーの生産技術で働く方々がいらっしゃって、当然時代も変わってきているので設備のメンテナンスであるとかそういったものにAIを取り入れて壊れているかどうかを音声データとか振動データとかで分析かけて、
職人さんしかわからなかったはずの故障の予兆を機械で判断できるようにしていこうみたいなものは結構流行ってまして、それをうちにもやらなきゃいけないっていう使命感を持って困っていらっしゃる中でお声掛けいただくっていうケースがあったりするんですけど、
それって会社からやってくれて言われているかどうかあんまり関係なくて、その方のリーダーの使命感とか心意気が結構原動力になっているんですよね。そういうのを見るとすごいリーダーの勇気がそこにあるなって応援したいなってすごく思うんですよね。
だから、よく日本人学ばないとか、ある意味事実だと思うんですよ。リスキリング進まないとかって言い方がありますけど、一面正しいんだけど、でも使命感を持っているリーダーって実はものすごく多い気はしてるんです。
実際そういう方とたくさんお会いしていらっしゃるので、びんびん感じます。
学びたくないわけじゃないです。何なんですかね、ここって。
これは本当に難しいポイントで、意思がある、学ばない。意思がある、学ぶ。例えば意思がある、でも学ぶ、学ばないって両方あると思うんですよね。これって意思があればあるほど、自分が何を学ぶとかはっきりしてるんで、人から言われたことを学ばないんですよ。
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例えばちょっとあれですけど、私も会社勤めですから研修受けなさいって言われるんですけど、あんまり興味ないなっていうときはオンラインで聞いてるふりして内職してたりするんですよね。
ですよね、そんなタイプな気がしました。
じゃあこれどう見えますかって言うと、これ学んでないカウントですよ。カウント2ですここで。
これ学ばない日本人。
学ばない日本人ですよね。
はい、入ってます。その一名においては学ばない日本人です。
みんな笑ってます、ここにいる方々。
そしてこのポートキャストを聞かれている皆様も、ここを聞きに来てくれるってことはかなり意識高い方々だと思うので。
皆さんも多分、研修のときに内職してた経験1回あるんじゃないかなと思うんですよね。
絶対ある、絶対あるとか言っちゃった。
もうだったら学ばない日本人。
共犯です。
共犯一緒一緒、こっち側。
はい、こっち側です。
って考えると、学ぶことに意味を感じるかどうかっていうことがすごく現場現場によって重要なんだと思うんですよね。
でもそれは目的に照らした学びだったらやろうと思うけど、あんまり関係ないね、やることが目的なんだよねってなるとやりたくないっていう。
あんまり関係ないっていう学びが、あえてこういう言い方しますけど、横行している気がします。
なかなか難しいかもしれないですけど、そんな気はしてまして。
いろんなサービスあるし、いろんなサービス出てることはいいことだと思うんですよ。
ただそれをうまく届けられてない必要な人に、間に入っている会社あるいは人事の方とか、皆さん一生懸命やってらっしゃるけど、なかなかうまく届けられてない問題もあるかなと思って。
このあたりどういうふうに現状を見てらっしゃるんですか。
これ本当にすごく大きな問題なんですけど、ちょっと大きい話をさせていただくと、
例えば転職とか派遣って呼ばれるような、人が流動していく、そういうビジネスって市場規模9兆円あるって言われてるんですよね。
ところが法人向けの研修ビジネスって5000億って言われてるんですよ。
20分の1です。
こんだけ人が足りないとか、スキルアップが必要だって言われていて、人の流動性はすごく盛んになってきて、人の教育も盛んになってきてるはずなのに市場規模がただそれしかないと。
増えてないんですよ、これ。
増えてないんですか。
増えてない。
これが問題だと僕すごく思って、このビジネス始めるときにそこに問題がある。
でもそれはやっぱり、桜井さんが先ほどおっしゃったように、経営とか事業に直結していない学びが市場構成していると、それはあんまりお金かけようと思わないようなと思うんですよ。
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お金かけたら売り上げ上がるとか、お金かけたら利益が上がるとか、お金かけたら事業が伸びるとか、意味あることがもっとできるとか。
リーダーの志が果たされるとなれば、お金も出てくるはずです。増えてくるはず。
確かに確かに。
こんなに変化の時代ですから。
だからここをうまく接続することが大事だと思うんですよね。
なのでリーダーと一緒にやるっていう、現場のリーダーの方々とか、事業を伸ばすための教育がある。
これが私リスキリングのとっても大事なエッセンスだと思ってて。
ただこれをやるためには、門切り型の研修パッケージじゃなくて、現場の業務に生きる。
例えば営業の生産性を上げるとか、工場のラインの生産性を上げるとか、人事部の生産性を上げるとか、いろんな業務を自動化するとか、AIを使うとか。
業務に近い領域でトレーニングをすること。
で、業務の改善をしていくこと。
こういうふうに、難しいんですけどね。業務に近いトレーニングをいかに多く生み出せるかっていうのが重要だと思うんですよ。
結構それハンズオンですよね。相当個々の話だし。
だから孤独だなと思うんですけど。
孤独。
孤独。リーダーは孤独なんですよ。センスは万別じゃないですか。業種によって職種と違いすぎるから相談できないんですよね。
確かに。
だからみんな孤独に悩んでて、ご相談いただくんです。
そんな予算ないけど手伝ってほしい。でも中身はすごい難しいから。
その予算で誰が助けてくれるってこともあるんですけど。
そこを上手にノウハウを標準化していって、この業種のこの職種だったらこういうやり方がいいよね。
営業で生産性を上げようと思ったらこうだよね。
管理部門でやろうと思ったらこうだよねっていうふうにパターンができてきたときに、リーダーのノウハウを共有していったら
このパターンこうやったらうまくいくやんっていうふうにうまくいくと思うんですよそういう。
これはでもすごい個人的にはむちゃくちゃチャレンジしたいことで。
リスキリングデータベース的なものですか?
そうです。
そうです?
そうです。
すっごい今もささやき声。
そうです。
当たったんだな。
そうです。
桜井さんみたいな方がそういうものを束ねていくっていう役割をしていただけると、我々としては現場の支援にもっと集中できるんで、いいなってすごく思います。
あれ?
雑で。雑で。協力してやりましょうって。
僕このポッドキャスト始めたもう一つの理由って、音声って本当にさっき申し上げたようにパーソナルなところがあるので、結構人と人が結びつきやすいんじゃないかなとも思っていて、
このポッドキャストをベースにリアルの人と人の結びつきっていうのもできるんじゃないかななんとなくの妄想があって、
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そこが人が集まってくればどんどんデータもたまってくるし、データベース的なものに知恵の塊みたいなものになってくる可能性もあるので、そういう方向でやれればなって思ってはいるところです。
めっちゃいいですね。
ありがとうございます。
そのビジョンめっちゃいいですね。
ありがとうございます。
ささやき声になってますね。
このエビ止まれをちゃんとやれる人が多ければ多いほど、こういうのって盛り上がっていくと思いますし、世の中の課題解決していくと思うので、勇気出されてそうやって飛び込んでるのもすごいなとリスペクトします。
ありがとうございます。
ゲストの方にこんな。
ゲストを立てる回でした。
僕の回じゃないです。
今日二人で話しつつも、もう一人も入っていただいたりしていましたけれども、今までのところずっと聞いていらっしゃって、衆参とかどんな感想を持たれましたか。
二人のささやき合いが。
そんなにささやいていました?
はい。
失礼しました。
いい感じでした。
ひとつ、せっかくお声掛けいただいたので質問なんですけど。
そんなささやかな。
ちょっと映っちゃって。
ウィスパー系が映っちゃって。
リスキリングって企業主導ですよっていう話もありつつ、一方で個人が自分のキャリア自立、自分でどういうキャリアを築いていきたいかみたいなことを自分で考えて、今の現在地とその目標とするところの足りない部分をリスキリングで埋めていくので、何を学ぶかとかも全部自分で決めてくださいみたいな。
流れもあるじゃないですか。
それとチームでリスキリングってどういうふうに考えればいいの?
個人でやってくださいって、結構会社さんによっては個人に丸投げみたいな会社もあるでしょうし、皆さん自分で講座を選んでどんどん自分で学びたいだけ学んでいいですよみたいな話もあるじゃないですか。
それとチームでリスキリングっていうのはどう考えればいいんですかね。
基本的には別物だって考えた方がわかりやすいと思っていてですね。
個人で考えるのはまさにキャリアオーナーシップみたいなところを国も提唱されていると思いますけれども、いわゆるそのサラリーマンがアイデンティティを崩壊しながらも会社の枠組みの中で丁寧まで勤め上げようとするっていうことに本当にこれでいいんだろうかっていうことを考えていくとやっぱり良くないよねということで、
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なるべく早いタイミングから自分のキャリアを自分で考えて、それに伴うリスキリングもセットでやっていこうっていう文脈、これ確かにあるんだと思います。
ただこれは会社が儲かるかとか企業が成長するかとか経営の中で今それが本当に必要かっていうこととは別ですから、会社の主軸で考えるときには別のテーマになってるはずで、
事業が成長するためには、例えば最近いうと中期経営計画を発表して、例えば3月末の決算の中でこの5月6月と発表される会社はたくさんありましたけれども、多くの会社がデジタルとかデータ活用、それで会社ビジネスを進化させようとしている。
それに必要なスキルとか役割ってもっとダイレクトであって、個人の希望とか生き方とかあまり関係なくて、必要なところに必要なリスキリングが必要だと言われている。
だから別問題ではあるんですが、やっぱり人の人並みなんで、結節点はあって、やる人たちが自分の意思として、例えば今日の桜井さんみたく、意思を持ってやれるか、言われたからやってるかで結果違うはずで、だからそういう意味でいうと、うまく結節点を導きながらやるっていうことに、この違う話をうまく結ばなきゃいけないっていうことに難しさの一端があるんじゃないかって。
なるほど。リーダーはチームとしてこっちに向かっていくぞっていう意思を示してやるのと、なおかつ個人個人のリスキリングしたいかしたくないか何をしたいかみたいなことを両方、結構難しいですね。
書籍の中にも事例があって、その事例の中に、例えば生産技術の課長さんの事例が出てくるんですけど、まさにそのシーンがあるんですよ。一対一のワンワンして、あなたにとってこれはどういうキャリアに意味がありますかと問いかけるんですよね。その人は中途入社してきた論理性の高いエンジニアなんですよ。
データ分析を身につけると、ものづくりのスキルとセットすれば、データドリブンで生産技術できるキャリアになっていくと。これを提案されると、その中途最後の人はむちゃくちゃ刺さるんですよ。それをやりたかったことだってなるんですね。
それが会社の方向性と一日していると、むちゃくちゃ頑張ってくれると、むちゃくちゃ勉強してくれると。掘ったらもううまくいくねと。こういう仕掛けが必要だっていうことが本の中に書いてあるんですけど、難しいですね。むちゃくちゃ難しいですよ、これ。
今のお話にも繋がるんですけど、現場のリーダーがチームのメンバーのリスキリングとチームとしてのリスキリングをどう揃えていくかって話だと思うんですけど、さらにもう一個あって、現場はこういうふうに思っていると。でも組織全体はまたっていう話があって。
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結構これ自分に置き換えながらも話せるんですけども、僕自身はこっちの方向だと思うと。だからみんなこっち行こうと。やっぱりあるはあるよ。さらにもう一段上のレイヤーからすると、全体の我々の組織から言うと、もうちょっとこっち側に来てほしいんだけどなとか。そこにビジネスあるんだけど、いろんなことあるんですよ。
いろいろ聞きながら調整するんですけども、現場がこういうふうに思うっていうのと、もう一段あるいはもう二段上の組織としてこっちの方向っていうのは結構ずれることがあって、かつ現場のリーダー、思いが強ければ強いほどそこでぶつかっちゃったりするんで、これどうしたらいいんですかね。悩み相談です。
これはすごくよく分かります。私も同じような状況の中で仕事をしているので、会社の意思と事業としての方向性は必ずしも一致しないんですよね。そのときにリーダーが引っ張っていく。大丈夫かなって私も思います。こんなに逆らっていると大丈夫かなと。
気が付いたら席なくなってないかなって思うわけですよ。これさっきの勇気っていうことの話にまた戻るかもしれませんけど、リーダーが何かを進めていくときに必要だと思ったこと、それを世の中のニーズや会社の方向性や部下の思惑をうまく調整しながら引っ張っていくっていうリーダーシップがきっと必要なんだと思うんですけど、そこにやっぱりぶつかったりずれたりする。
そこもうまく飲み込まなきゃいけないっていうところがリーダーの仕事なんでしょうね。そういうはみ出し者なのかチャレンジャーなのかわかりませんけど、その勇気あるリーダーのやる気をへし折ってしまうことはこの時代かなりやっちゃいけないことの一つに入ると思うので。
会社としても柔軟性を求めつつ、上位下達すぎない変化対応できる組織に強靭化していくということがきっと求められているんだと思います。
いろんな事例、ご自身の話もそうですし、いろんな事例ご覧になっていると思いますけども、そのあたりどうやって乗り越えていますか。具体的な事例ってありますか。
ありがとうございます。実際には身も蓋もないかもしれませんけど、会社自体もだいぶ変わってきている節があって、要は経営トップも含めてもっと柔軟にやっていこう。
例えば進出から給与は高く設定する職種があってもいいじゃないかとか、年収1000万の新人がいてもいいじゃないかというような会社も今増えてきていますし、賃金を上げましょうと。
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これ9割の会社が賃金を上げているらしいですけど、何によって賃金を買えるかというのは年齢じゃなくて職種なんじゃないのっていう会社が増えてきている。
こういうことによって意図的に区別差別が行われていようとしている。こういうふうな状況の中で新しいことにチャレンジしていくとか、変化に対応していくという人をうまく重宝して、そういう方々に活躍してもらう、そういうふうな体制を作ろうとしている。
こういう会社が今すごく増えてきている気がしているんです。なので会社の中でそういう手上げ性の移動希望制度が増えてきていたりとか、さっきのキャリアオーナーシップ的な取り組みが増えてきていたりとか、社員の実績性をもっとかきたてるような人事制度が今流行りつつあるというのはそういうことなんじゃないかなと。
いわゆるメンバーシップ性がベースにありながら、どうやってそこにいる人たちのスキルに着目をしてそれを評価するかというところの試行錯誤という気がしましたけど。
おっしゃるとおりですね。
これがようやく動き始めた気がしますね。
お仕事をいただくときに会社としてはこういう制度を作ったから、これに合わせて一年がかり教育する大規模なプログラムを作りたいんだ。だから一緒に考えてくれというご相談いただくケースが去年、今年やっぱり急激に増えていまして。
それまでは制度を考えなきゃいけないという会社さんが結構多かったんですけど、それ終わったからいざやるぞというモードになったお客さんが増えていて。
結構今マーケットは滑挙になっているので、そういう肌感覚がありますね。
スキルベースで人々が評価されると、そうするとようやくリスキリングというのが本格的に腹落ちをしてくるかもしれないですね。
そうです、そうです。
結構時間がかかりましたね。あるいは意外と早かったのかなと思いますし、これから変わっていく感覚がすごく見えますね。
そうですね。まさにやっぱり変化の中にある一つの大きなトピックスは、生成AIをはじめとするテクノロジーの急激な進歩が、結構不可逆的な変化を後押ししている。
そんな気はしていて、今いろんなトレーニングを考えていくときでも、例えば営業の提案に生成AIをかまわせたらどうなるかとか、
例えばパワープラットフォームとかのローコードノーコードツールで業務を自動化しようみたいなときに、そこに生成AIを入れたら、コパイロットを入れたらどうなるかということをセットでやりたいというお客さんが増えてきていて、
こうなってくると、日常業務ならある場面にそういったものが浸透し始めてしまえば、元に戻れなくなっちゃう。
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そういう環境の中において、使いこなす人と使いこなせない人の差もまたよりはっきりしてくる。
これやっぱり大きな変化を後押ししているなと感じますね。
リスキリングだと言って、何かの講座を受けてなんとかって、それはそれであるようにせよ、もうAIが入ってきたらイヤホンにも変わらないといけないから、それ自体がリスキリングになっちゃってるってことですよね。
そうですね。
じゃあそういう状況の中で、最後、もう一回締め的になりますけど、リーダーはどういう振る舞いをすればいいですか。
はい。やっぱり変化対応に対して前向きなメンタルモデルを持つっていうことだと思います。
成功体験の陳腐化の速度が早い。これはテクノロジーの影響で明らかなんで、10年前の営業の成功体験ちょっと今は役に立つかな、当時デジタルマーケットもなかったよなっていうことも含めて考えると、もうちょっと厳しいなと。
技術者も多分そう、事務系の方々もそう。自分の過去の成功体験に踏襲したリーダーシップじゃなくて、これからの時代を先取りした、自分の成功体験まだないけど、今日の桜井さんみたいに新しいものに踏み出していくぞと。
そういうメンタルモデルを持ったリーダーが求められていると、そう思いますね。
AI時代のリスキリングってよく言う言葉ではありますけども、結構深い言葉でもあって、その中でのリーダーシップってどういうのかっていうのをお話ししていただいたんだろうなって思いました。
ありがとうございます。
今日はささやきな感じで特別ゲスト回。
光栄です。
ありがとうございます。次何やりましょうかね。
そうですね。
今日はいろんなお話ししていただきましたけども、こんなトピック、あんなトピックっていうのでまだお話ししきれていないところも多分あると思うんですけども、何ていうか、頭出し的にこんなトピック、次深掘りしていきたいとか考えていきたいというのもしあれば。
そうですね。逆に桜井さんどうですか。何かありますか。
深掘りしていきたいトピックですか。
質問返ししてみます。
ありがとうございます。今本当にリーダーシップ、マインドセットの心持ちの話があったので、それを実践していくと結構いろいろ葛藤も出てくるし、知恵も出てくると思うんですよ。
だから自分自身も実践していきますけども、いろんな実践者の方のお話、事例というのはもっと伺いたいなと思いました。
いいですね。
そのあたり、岳さんがご自身の授業の中で聞かれた話でもいいですし、あるいはゲスト的に出ていただいてもいいかなと思いますし、そんな感じで改めて次回以降。
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いいですか、純レギュラーみたいな感じで。
ぜひお願いします。
純レギュラーゲットいたしました。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
今回はここまでに特別ゲスト回させていただきたいと思います。
お相手は日経リスキリング編集長の櫻井陽人。
パーソリーノベーションリスキリングキャンプカンパニー代表、柿内秀吉でした。
今日はどうもありがとうございました。
ありがとうございました。
