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そういったスキルとか、もしかしたらマインド、意識、姿勢って、松浦さんの中でどう醸成されてきたんですかね?
なんなんでしょうね。
ねえ。
ねえ。
ここがよく言うけど、松浦翔太郎が自然発生的に生まれたんだと、なんかこの先広がりがないなと思ってて。
そういう、なんだろう、よく言う、教えきらないとか正解を教えてくれないっていうね、っていうもどかしさと、それが未来には大事だって思い信じてる人たちももちろんいる。
よく言うよね、なかなか答えを教えないとかって。
そうそうそうそう。
よく言うよね、いづかさんね。
そう、すんどめ、すんどめな感じで。
答えを教えてもらえると思ったら、急に人って考えなくなるじゃないですか。
そうですよね。
だから、人によるんですよ。
これはダメだと思うと、はじめから答え持っていくし。
その人によるは、松浦さんはその相手を見たときにどういうところで、評価ではないけども見極めてるんですかね?
何度かそういう対話してると、なんとなくわかる感じかな。
松浦さんの中で、例えばですよ。
例えば、その対面の中で何度か対話を言ったときに、見極めるための特徴的な問いとかあったりします?
問いというか、その人が何をやってるかじゃないかなと思う。
どういう行動を起こしてるかっていう。
均等だったら、自分でいろいろ作ってみたんですけど、とかね。
こういうことをやりたいんですけど、こういう形のアプリを作ったらいいと思って、2パターン作ってみたんですけど、とか。
そういうのはめちゃめちゃセンスある人ですよね。
行動、思考の特性を聞くみたいな。
でも、なかなかいないですよね。
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なので、全てのお客さんにそこを望むかというと、それは非常に難しいことなんで。
だから、その人その人の特性によって、この人は概念のところだけきちんと理解して、
触れればOKっていう人もいれば、触るところまでをちゃんと理解してもらって、
今後は一人でやっていけるようにっていうふうに思ってやる場合もあるし。
難しいところはもう触らないでねっていうふうに言う場合もあるし。
あとはいろいろ手を入れてるアプリだったら、これはちょっと複雑な設定なんで触らないでねとかね。
簡単なやつは自分で作ったやつは好きにしていいよとかね。
それはあると思う。
やっぱり、話を改めて聞いてて思うのは、
Kintoneっていう仕組みツールを導入するだけではなくて、
その部門とかお客組織に対して人を育てるっていうか、
そういう存在を作り上げるっていうところを大事にしてるなっていうふうに改めて思うんですけど、
松浦さんの中で過去の経験っていうかね、
携わり方で、こんな人がこんなになったぜっていうような事例ってあったりします。
人、人としてね。
人として良い方に変わってったってこと。
そうそう。覚醒したとか。
覚醒したってあれ、今一番長くお付き合いしてるところの社長さんですよね。
社長さん。
もともとは2代目なんですけど、専務の時にKintone導入始めて、
半年くらい経った時にも社長に変わったんだけど、
会社は自分で仙台から受け継いで、
自分が色々良く変えていきたいっていう勢いだけは持ってるんだけど、
武器を持ってなかったんですよね。
武器とどうやってやっていったらいいかっていうのを持ってなかったところに、
そこで一緒にKintoneやり始めて、
それで現場をどうやって引き込むのかとかね、
業務をどういう風に整理していくのかから始まって、
ずっと一緒にやってきたわけなんで、
その人はめちゃめちゃ進化したと思う。
具体的にどういう場面があって、言うとどういう場面が。
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昔はただイライラして、うわわ言ってるだけだったんですよ。
全部自分がやらないと気が済まないみたいな感じでね。
聞いてないだろうね、これ。
わかんないですよ。聞いてるかもしれないですよ。
聞いてるかもしれない。
それってKintone導入とか松浦さんサールに連れて、
ちょっと我慢強くであったりとか、
なんか自分が言わないことによる変化とか。
たぶんね、小さな成功例を何回も経験していったからじゃないかなと思いますね。
で、自分の中でそういう何だろう、勝ちパターンが見えて、
Kintone5の舞台にどうしてもいつか立たせたいと思ってるんですけどね。
その時は今もイライラしてたけど、
そうそうそうそう。
喋りたいですよ。
誰か別の社員の人連れてこないといけない。
当時はめっちゃイライラしてたんですよ、社長は全部。
そうそう。
なんかそう考えると、
さっき汎用的とか横スライドとか一緒じゃんって思えるのとか、
勝ちパターンとか、なんかお客さん側もそうだし、
Kintone導入側もそうだし、
なんか型を持つっていうのはすごい大事なのかなって気がしてきましたね。
どこの会社でも共通に一つの型があるというよりかは、
その文化圏ならではの型っていうのがやっぱりあると思うんで。
ていうことですよね。
そこの会社のそういう、いつものやり方のパターンみたいなのがあれば、
それに対して、
その型を持つっていうのはすごい大事なのかなって気がしてきましたね。
そうですよね。
そこの会社のそういう、いつものやり方のパターンみたいなのがあれば、
それにはめていくことで、
その次の課題の解決っていうのもやっぱり同じようにやっていくと、
社員の人たちもこのやり方なんだなっていうのに慣れてくれるわけじゃないですか。
だから僕が入り込んでワーワーワーワー言っても、
これってちゃんと最後にはちゃんと結論を持ってってくれるんだろうなっていうのを、
ちゃんと分かった上でワーワー聞いてるんだと思うので。
なので、このステップの中で何を大事にするかっていうよりかは、
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それは多分今からやろうとしていることが何なのかによって変わってくると思うんですよね。
あとはそのお客さん側の現状の位置にも寄ってくると思うし、
現状の位置づけっていうのかな。
このステップ0からステップ6まで綺麗に階段登るのが正しいわけじゃなくて、
まず今どこにいるの?どのステップにいるの?っていう状況を、
お客さん側とかお客分業務部門と認識一致した上で、
このサインポストのステップのどこにいるかというのともまたちょっと違うと思う。
これはプロジェクトを進めていく時系列のステップを切り分けているだけなので、
そのお客さんが今どういう状態にあるのかっていうのを表しているステップじゃないので。
それってどういう状態かっていうヒアリングとか見極めはどういう形でされてるんですか?
いやもうあんまり具体的にやってないかもしれないですね。
やっぱりそこは人と合い人の感じで。
そうですね。具体的な何かを進めていく中で大きいかもしれない。
もっとちゃんとヒアリングする手法があって、それに従ってやっていけばもっと早く分かるのかもしれないですけど。
先ほどの経営層の方とも対話しながらですけど、
経営層だけじゃなくて現場のリーダー、マネージャー層であったりとか現場部門の方とも対話し続けたりとかするんですか?
基本は経営層の方との対話だけ進めたりするんですか?どういう感じで進めてるんですか?
やっぱりプロジェクトっていうかお客さんごとに問い目に至ってやるのは誰っていうのがあるので、
担当の人がメインで均等をやってるっていうケースになると他の人はあまり出てこないですよね。
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だけど社長さんが相手でやってるようなプロジェクトであれば、社員巻き込むのって割と簡単じゃないですか。
これやってる人集めてくださいって言ってやればいいことなんで。
あとはそういう現場の人たちの信頼を得てしまえば割と簡単に進んでいくっていうか、
ハッタリ力って結構大事かもしれないです。
ハッタリ力はどこから来るんですか?経験値ですか?
意味のない自信?
なるほどね。そこはある意味信じてるものとか、あり方とか。
そういうのが経験なのかな、やっぱり。
だからそこがね、さっき言ってくれた均等は均等の大事さとか信念とか、思ってぶれながら。
でもそれは知識として、経験なくってもそこは学べば分かるところだから。
それとハッタリ力とはまたちょっと違うのかなっていう感じがするけど。
ハッタリ力って何ですかね?
結構演じてるところもあったりとかする。
そこはすごい、本音で言うと松田さん自身でもちょっと不安とかどうかなって思いながら演じてるってことですか?
こっちで一生懸命ググりながら大丈夫ですよって。
なるほどね。いいな。そういう裏側のちょっと不安加減を見せてくれるのはありがたいな。
ちょっと本当にこのままで俺はこの橋渡りはいいよって言いつつ、大丈夫かなって思いながら。
でもハッタリを出すのはその知識とか調べれば分かる部分ではないところなんですよね。
まあそういうことですよね。
俺に任し時計的なところでハッタリ出すわけなんで、ハッタリかけるわけなんで。
2回3回すっ転んでも怪我してもちゃんと向こう側に渡すからみたいな信念を持っている。
逆にね、ちょっとハッタリ力とかだけどもその松田さんのうまくいきましただけじゃなくて、ちょっとここやらかしたなとかうまくいかなかったなみたいなこともあったりするんですよ。
結果的にうまくいったかもしれないけども、途中つまづいちゃったりするんですよ。
いや、一番うまくいかなかったケースっていうのは、この事業をやり始めて起こったケースっていうのは、お客さんが最後まで勘違いを変えてくれなかったっていうところですね。
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均等を入れれば何とも言えないんですよ。
一番うまくいかなかったケースっていうのは、この事業をやり始めて起こったケースっていうのは、お客さんが最後まで勘違いを変えてくれなかったっていうところですね。
均等を入れれば何とかなるっていう勘違いを。
均等を入れるのは私って、入れたからよろしくお願いしますって言えば何とかなると、大いに勘違いしてたのはずっと続いちゃったケース。
それって最終的によく言う空中崩壊的に終わっちゃったみたいな感じになった?
多分均等はやめちゃったと思いますね。
なるほど。
そこはずっと言ってくれてる均等は均等が伝わりきらなかったっていう。
均等は均等というか、買いました、でも私は仕事が忙しいのでよろしくお願いしますって。
絶対何も良くなるわけないじゃないですか、それで。
そうですね。
そこって最終的にうまくいかなかったなっていうのがあったかもしれないですけど、振り返ってみると、今松原さんが振り返ってみると、どこかで歯止めたりとか、この道のずれ方を整うとか紡ぐようなステップとか案とかあったりとかするんですか?
それはね、一番最初のセッションした時に、その勘違いを見抜けなかったっていうのが大きかったかもしれないですね。
この設定だけお願いしますみたいな感じで受けたちっちゃいちっちゃい案件だったんですけど、でも蓋を開けてみると根本的なところを大きく勘違いされてたんで。
そもそもこの規模じゃ無理ですねみたいな話になっていってどんどん。
そこって最初の初めましてでいうと、どういう確認ポイント、ミーティングの構成を作れたらよかったなとか。
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いやもうこればっかしは自分が未熟だったとしか言いようがないと思うところですね。
かなり初期の頃なんですよこれも。
逆にだからそのお客様と今の松田さんが初めましてのミーティングをしようとしたら、そのおんなし方です。
そのマインドとかを持っている方がおんなし方を対面で持った時に、今の松田さんだったらどういうアプローチで初めましてしている感じですか?
でも多分向こうが思っているプロジェクトの規模感と、実際必要なやるべきことの規模感が合わずに受注には至ってないと思う。
あーなるほどね。
まあイコールどこでも無理でしょうっていう。
っていうお話ですよね。
なるほど、なるほど。
結構あるんですよそういう不幸な入れ方をしちゃってる人も。
っていうことですよね。
まあそうですね。
あまり具体的な内容は話していないんですけど、
そうですね。
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そういう中でね、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
例えば、
受け入れ方っていうか、お客さん側も含めってことですか?
自分で作ろうと思うんだったら、っていうこと。
なるほどね、そういうことですよね。
で、覚えないんだったら、黙って言うこと危険なんですよ。
うん、ってことですね。
でけどそこ勘違いしてて、自分の頭の中に描いたものが、
魔法のようにパッと出来上がるっていう勘違いは、これは間違いなので、
そこは正してあげないといけないんですよね。
なので、そういうことがこのステップ0に書いてあるんですよね、基本概念のところに。
均等の機能をちゃんと理解した上で、均等的にやりましょうねっていうことがここに書いてあるわけじゃないですか。
それはステップ1から6の全てのところに適用されることであって。
だからさっき、今おっしゃってくれたように、
基本的に作るのもお客さん部門、業務部門がするっていうのを考えたときに、ちゃんと知ってもらう。
逆に言うと、古くからのSIRとか外部ベンダーに頼み続けるもんじゃないよっていう話ですね。
もったいないですよね。
ってことですよね。
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一部頼むとかそういうのはありかとは思うけど、
やっぱりある程度自社の中でもできるようにした方が絶対いいと思うな。
そうですよね。
難しい機関的な業務のところはちゃんと作ってもらうにしても、
その周辺にあるいろんなところっていうのは自力でできるところってたくさんあるので、
そういうのを現場のアイデアでどんどん現場の人が作って使っていくっていう。
それを正しく使えるように僕らがちょっとだけサポートしてあげるとかね。
そういうのでもすごく変わると思いますけどね。
だいたい上質が関わるとロックなことはないですよね。
それはどういう意味ですか?現場を知らないからってこと?
上質があるような会社で、上質の人っていうのはだいたいこの均等は均等を理解してないというか、
システムのあり方から開発のプロセスからアップデートできてない人が多いんですよね。
そういう会社って業務部門も上質に丸投げしがちなんですよ。
とにかく大事なことは丸投げしないっていうことじゃないかなと思いますけどね。
外部の僕らみたいな外の人間に対してもそうだし、社内でもやってくれる部署があるからといってそこに丸投げしないっていうことがめちゃ大事ですよね。
だって業務やるのは自分たちなんだし。
せっかく業務をよく知ってる人が手を下して作れる道具がここにあるわけなんだから。
中には何十人もいるとセンスのいい人が一人や二人は必ずいるんですよ。
それは業務部門に?
上質かもしれないですけど、とにかくそういうお客さんの会社の中にそういう人がいるので、
最初に均等担当を任命された人以外にもそういうセンスのいい人っていうのは探せばいるんで、
そういうのを見つけてくるっていう事例が最近すごく増えてきてるんで嬉しいなとは思ってるんですけど、
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みんな仲間が増えたよみたいな話が結構あるんで。
さっき言った経営者の方じゃないけど、覚醒したじゃないけど、こいつすげえセンスあるなって言えるみたいな。
彼はアプリ作ったりするセンスはあまりないんですけどね。
聞いてないよね。
聞いてるかもしれないですよ。
聞いてるかもしれない。
なるほどね。
ありがとうございます。
じゃあ最後に、これから均等エキスパートっていうキーワードで色々な方の話を僕自身聞き続けたいと思うんですけど、
均等エキスパートを目指す方に対して一言メッセージを伝えるとしたらどういったことがありますか?
目指す方。
目指す方。
好奇心を持ちましょうっていうぐらいかな。
なるほど。
そこは均等に対してもそうだし、自分が今触れてない企業さんとか業態とか業務フェーズを含めてってことなんですかね。
例えばお客さんのヒアリング行くにしても、向こうが喋った内容をメモして帰るだけじゃ全然それは0点で、
例えば行く前に得られる情報ってあるわけじゃないですか。
そこからちょっと好奇心を持って調べたりとかすれば色々想像できるわけですよね。
で、そういう自分の中で仮説をいっぱい持ってヒアリングに臨んでいくだとか、
そういう好奇心が全ての根幹にあるような気がする。
そう考えたら知らないが武器になりそうですよね。
好奇心ないとでも知らないことは言われたことしか覚えてないというか書かないというか。
そういうことですよね。
で、言われた通りにやるを超えた何かの要因が何かって考えた時にそれはやっぱり好奇心じゃないのかなっていうふうに最近思うんですよね。
分からない知らないってことに面白みを持ってさらに知ろうと思えるかどうかとかね。
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例えば営業の人とか何かヒアリングしに来た人と話してても感覚的に分かるじゃないですか。
こいつはこっちに全然興味ないんだなっていうの。
本当そうですよね。
本当そうですよね。
僕ら自身もそうだし相手の方がめっちゃ興味持ってくれてると思ったらいっぱい喋ろうかなっていうね。
そうでしょ。
僕をよく言うのが食べっぷりのいい人だよねめっちゃ料理したいと思いますっていうのと、
しかし形で聞きっぷりのいい人っていう言葉をよく使ったりとかして。
聞きっぷりがいい人だとめっちゃお客さんをめっちゃ喋ろうとしてくれるみたいな。
もっと食べてよみたいなのに近い感じで。
なんかうれしそうに聞いてくれるからもっと喋りたくなっちゃうんですっていうような存在の人ってすごいいたりとかしてそういう人になれる。
なりたいですねそういう人にね。
もっと食べてくれるからどんどん料理作っちゃうよっていうのが近しいと思うんですよね。
ちょっとじゃあ次は聞きっぷりのいい人を探してきて。
次ラジオで話を聞いてみたいですね。
そうですね。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
今日のゲストは松田翔太郎さんでした。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
