リスキリングの実践
聴くNIKKEIリスキリング
こんにちは、NIKKEIリスキリングMCの桜井洋です。
この番組では、ビジネスに役立つ楽しいリスキリング情報を提供いたします。
今回は、リスキリングやキャリア作りの実践家をゲストにお招きし、
社会人の学びのコツなどについて幅広く聞いていく実践者に聴くシリーズです。
3回連続です。
まずは、パーソルイノベーションリスキリングキャンプカンパニー代表、柿内秀吉さんと、
早稲田大学経営管理研究科教授の、幼いあちしさんです。
1本目のテーマは、リスキリングを経営学で語るとどうなる?です。
早稲田大学の商兵研究員になった柿内さんに主にお話を伺います。
キーワードは、ダイナミックケイパビリティー、それと荒野に一人ぼっちです。
何だろうこれ、という感じだと思いますが、本編でぜひお聞きください。
ダイナミックケイパビリティの考察
はい、では始めたいと思いますけれども、
今日3人撮り回ですので、柿内さんと、幼いあちしさん、そして私、桜井さん、3人でお送りいたしますけれども、
1回目は、まずは柿内さんの番ですね。
1回目ですか。
一番バッター。
なるほど、特攻隊長ですね。
トップバッターからなんですけれども、柿内さん主役でいきたいんですけども、
普段は、パーソルイノベーション、リスキリングキャンプカンパニーの代表でいらっしゃるわけじゃないですか。
現状もそうですけど、そんな中で、早稲田大学で商兵研究員ですか。
そうなんですよ。
研究員になられて、そこに幼い先生の研究室に所属している、そんな関係なんですか。
研究部会というのがありまして、そこにメンバーとして入っていただいているという感じですね。
イノベーション戦略研究部会という名前がついているんですけど、
イノベーションの戦略を考える研究の部会の商兵研究員というのをお願いしています。
商兵というのは招待された。
招待した、ノン商兵ですね。
お願いしてお招きした研究員。
まさにリスキリング授業をされて、いろんな法人さん向き合って、そこの会社のリスキリングを手を突っ込んで、
熱い鉄窯のようなところでやっていらっしゃる中で、研究ってどういうことをされていく予定なんでしょう。
そのテーマ自体は、先生が専門でいらっしゃる経営学、その中でもイノベーションという領域とリスキリングというものの関係性。
もっと言うと経営の課題と個人の学びって繋がっていると繋がりきってないなという課題感があったので、
その辺りを先生と一緒に研究させていただきたいなというふうに思っています。
経営の課題とその個人の課題、リスキリングという文脈で見た場合繋がってないというのは、お仕事の中で強く感じられたんですか。
そうなんですよね。実際よくある話ですけれども、会社が変わっていかなきゃいけないよねと。
AIが来てるよねと。だから会社の方向性の中にAIが出てくるねと。
どうやって活用してどうやって会社が勝っていくのかっていう、それそのものが結構難しいじゃないですか。
その中でどういうふうにして従業員のレベルを上げていくのかとか、今いる能力にAIを足してリスキルをしていくのかっていう、
リスキルのテーマを考える前段階に経営の課題が結構乗っかってるというケースがありまして、
この問いが結構難しいっていろんな会社様がおっしゃってるというところに課題感がありますね。
なるほど。それはあれですね。その課題感を研究によって解いていくということだと思うんですけど、
これは経営学の観点でいくと、どういう道筋で考えていくといいものなんでしょうか。
今考えているのはですね、ダイナミックケーパビリティという経営学の理論があるんですね。
何かというと、組織の能力を入れ替えるための能力っていう、メタ能力っていうような言い方をするんですけれども、
従来のやってきた仕事のやり方だとか、今までやってきた事業とかがあるとき、非連続に状況が変化して、
今みたいに不確実性が高い世の中ですと、がらっと状況が変わる。今まで強かったのが突然弱くなるみたいなことがあるじゃないですか。
そうしたときに新しい能力に、組織として能力を入れ替えなきゃいけない。
能力を入れ替えるためには、能力を入れ替えられるような能力が必要だっていう考え方がダイナミックケーパビリティの議論なんですよ。
能力を入れ替えることができる能力、変われる能力。
変わるために必要な能力って言ったらいいんですかね。
オーってなりますよね。オーってなるんですよ。
もうちょっとお願いします。噛み砕いてくださいと。
例えばなんですけれども、昔ソニーに勤めてたんですね。
ブラウン管のテレビがありました。それをフラットパネルに変えなきゃいけない。
単に技術が変わるだけじゃないんですよ。
文化として今まで自分たちで作っていた部品としてのブラウン管をよく見せるっていうところから、
他社から買ってきたパネルを使ってビジネスをするというときに、商品の考え方とか作り方とか全部変えていかなきゃいけないんですよね。
部品だけ変わりましたっていうのだと、実は対応しきれない戦略的な要素があって、
今までやってきたやり方って大体大きな組織になればなるほど、今までの能力に合わせ込む形で組織が効率化されてるんですよ。
そうすると新しい状況に変えるっていうこと自体が非効率になるわけなんですね。
非効率なことっていうのは組織としてはやりたくないじゃないですか。
だから今までやってきたことがあるがゆえに余計に新しいことに変われないっていう組織がいっぱいあるんですよ。
優秀な組織ほど変わりにくいんですね。
それをガラッと変えなきゃいけないっていうときには何が必要なのか。
例えばその非連続な状況で新しい能力に変えるときに今までの常識を打ち破るですとか、危機感を察知するですとか、
それに対してどうやって変わっていかなきゃいけないかみたいな、そういうことに気づける人が必要ですよね。
そういう能力っていうのはまたその事業を遂行する能力とは別に存在してるんじゃないかっていうふうに考えるんです。
これがダイナミックケーパービリティなんですね。
そうした能力を入れ替えるための能力っていうのもディスキリングの中で学ぶべきことなのかもしれないよねっていうところからこの話がスタートしてるんですよ。
組織と個人の関係性
その能力を身につけるためのディスキリングがいるんじゃないかっていうこと。
危機を察知してこっちの方向に行ったらいいんじゃないかっていうことを、何力っていうか。
個人の業務を遂行する能力じゃなくて、やっぱり経営戦略の能力を個人レベルで身につける。
経営戦略の能力を個々人が身につけることで組織全体がこう変わらなきゃいけないよね、これに気づかなきゃいけないよね。
こういうふうなことに気をつけなきゃいけないよねってことに気づけるようにしていくことが必要なんじゃないかっていうのが今仮説的に考えてるところなんですよね。
岡田さん、現場というかお仕事の中で社員のディスキリングを進めてよって依頼を受けていくわけじゃないですか。
いろんな個々人の社員と向き合うわけですよね。社員と向き合うと同時に多分組織と向き合うと思うんですけども、
その時に今、尾瀬内先生がおっしゃったように、一人一人が経営戦略を持とう、経営マインドを持とうって言って、どんぐらい響いたり動いたりしますか?
そのあたりのご苦労ってどうです?
今まさにやり始めているというところになっている形ですね。
最近よくあるのが、AIとかを活用していくっていうその辺のリテラシーみたいな話に
いわゆるリーダーシップとかマネジメントっていう、いわゆる幹部とか管理職のスキルみたいなものを掛け合わせた内容をやってほしいって言われることが増えてきているんですけど
櫻井さんのご質問にあったように、いわゆる会社が変わっていく時の変化に気付けるみたいな、非認知能力的なやつをどうやって磨くんですか?っていうことについては
やっぱりまだ模索している途中にあるのかなというふうにも思っていて
いかにしてそれを意図的に獲得していくのかというのは
リスキリングのこの段階においての一つの一区切りするゴールとして追い求めていくテーマなのかなというふうに思っています。
そうなんですね。なんか非認知能力を身につけるリスキリングって。
いやそうなんですよ。
面白いテーマですけど。
これって経営学の、今ちょっと僕の頭があれでこんがらがっちゃうんですけど
個人の話をしているのか、組織の話をしているのか、つまり個人の知力アップの話なのか、組織全体の知力アップの話なのか
ちょっと私今混乱をしてきているんですけど。
基本はやっぱり組織の能力の話だと思います。
組織の能力を高めるために必要な個人の能力アップっていうのも含んでるんだと思うんですよね。
でも基本はやっぱり組織の能力なんだと思うんですよ。
企業が不確実な世の中の戦略で打ち勝つために必要な能力っていうのが基本だと思います。
なるほどな。
リスキリングっていう言葉って、このポッドキャストの中でも何回も議論はしてますけども。
結構混乱を生んでしまっていて、それぞれやりたいことを学んで変わろうよ。
それもそれですごくいいことだと思いますけども。
組織の戦略の中でっていうところを明確に歌うべきなんだろうけど、
政府の出口がまた転職だったりするんで、どっちですかって。
転職はたぶんいっぱいあるリスキリングの出口の中の一つでしかないと思うんですよね。
組織の形態とリスキリング
たぶんそこで想像する組織のイメージが人によって違うところが混乱の一つの原因かもしれなくて、
組織っていうものをカチッとリーダーが細かく指示をしてトップダウンでそれに従っていくような組織を良しとするような、
これ組織論では機械的組織って言うんですけども。
こういう前提だと社員が好き勝手にいろんなことを学ぶっていうのは話がかみ合わないんじゃないっていう気がするじゃないですか。
でもそうじゃなくて、組織にはもう一つ形態があって、これ有機的組織って言われるんですけれども。
アメーバのようにですね、昔、共生団の稲森さんがアメーバ型の組織なんて言い方しましたけど、
アメーバのように中が自由に動くような体制になっていて、プロジェクトが起きて何か業務に変化があったらそれに合わせて組織を適宜組み替えていくような時っていうのは、
それぞれ好き勝手にやってる人がいっぱいいる状態っていうのが、新しい組織を生み出す厳選になってるんですよね。
そういう組織の前提で考えると、個人レベルで好き勝手にいろんなことを学んでいるリスキリングっていうのも、前者的な方向性に合致してるってこともあるんですよ。
理論の整理と実践
そう考えるとですね、やっぱりこれって組織の能力の話ですよねってことになるんじゃないかなって気がするんですよね。
組織の能力を上げるためのリスキリングっていう、ここでは完全にそういう定義でいければなと思いますけど。
タクキューさんのお話に戻りますけど、そんな中で研究ですよね。
もう始まってるんですか?
今始まってますね。
始まってて、どれくらいのスパンでどういう感じで結果を出していくとか、その辺りって。
まず何段階かに分けて、まず理論のところを整理しようっていうところと、それを実際の現場の中での本当にそうなんだっけってことを確認していこうと。
最終的にはそれを、実際人が変わってくるリスキリングの仕組みとか、実際に届けられる何かの形に落としてやっていこうという段階を
ざっくりとした考えながら、今は理論のところを先生と議論し始めているところという形ですね。
その理論ってあれですよね。仕事で応用するための理論ですよね。
先生がおっしゃったダイナミックケイパビリティ論、理論のところをベースにしながら、
リスキリングの中でそれってどういうふうに解釈できるんだっけというところから今スタートしているという形です。
つまりそのダイナミックケイパビリティを組織にビルトインするための、今後の事業としてやっていくという形なんですか?
ダイナミックケイパビリティ論というのはこういうものですよね。これ必要ですよね。
そのために社員が変わっていくという一つの方法論がありますよね。
それをやっていくときに最終的なやり方とか、やった結果組織のケイパビリティ、組織の能力がどう変わっていくのかみたいなところが最終的に経営のゴールに近づきますよね。
ということで、いわゆる経営の課題から、人の育成がもう一回経営の課題の解決につながっていくというこのサイクルをしっかり回していきたいというところを何らかの形を実現したいという考え方です。
組織の能力と現場の体験
ダイナミックケイパビリティはすごい面白いですね。
僕の記憶が間違っていたらあれですけど、軍隊?海兵隊?とか。
あれですかね。状況がうごめいている状況の中で、局所局所で適切に判断をしていかなきゃいけないというときの組織論的なやつですか。
即応的に、例えば戦争に例えると、即応的にその状況に応じて、組織の形だとか部隊の編成だとかを変えながら職も遂行できるというので、
軍事組織、海兵隊の研究家なんかで言われているものでしたか?
軍事組織の組織のマネジメントって、実は経営組織のマネジメントと根っこは一緒なんですよ。
もともと例えば戦前のアメリカ、日本と戦争を始めたアメリカっていうのは、
貸し館が少なかったんですよね。急に増やさなきゃいけない。
それ、士官学校だけだと育てられない。どうしたかというとビジネススクールで教えてたんですよ。
ビジネススクールを仮の士官学校にしてたくらいなんですね。
アメリカ軍が日本と戦った時に圧倒的に強かった。物資の面でアメリカ強いという風になるのが強調されがちなんですけれども、
実は戦争を始めた当初の軍事力で言うと、日本軍そんなに弱いわけではなかったんですよね。
でも組織の能力でやっぱり負けてたんですよ。
そこのやっぱり組織の能力っていう議論っていうのは、
常に軍隊の組織をどうやるべきかっていうのと密接に関わってきてるっていうのが
アメリカの経営の歴史でもあるんですよね。
アメリカの経営の歴史で言ったら、組織の能力をどう上げるかっていうところを
いろんな面でずっと研究してきてるわけですね。
そこってあまりないかもね。
ここの兵器の力だとか軍人の能力っていうんじゃなくて、
組織としての軍隊の能力っていうのを常に考えてきて、それを向上させてきたのがアメリカ軍なんですね。
だからアメリカ軍って強いんですよね。
だんだんなんとなく分かってきましたね。
難しい点ですね。
今回もここまでの打ち合わせない状態で、一つ一つ皮を剥きながらやってるような。
玉ねぎの皮を剥きながら、こういうことかな、こういうことかなって考えながらやってる。
その過程を皆さんお聞きいただける感じなんですけども。
現場強いって、それが本当かどうかちょっと分からない。
私ずっと新聞社にいまして、28年間ぐらいずっといましたんで分かりますけど、
やっぱり現場が踏ん張ってなんとか最後するんですけど、
やっぱり組織的に賢く動くって、上手くない日本企業が多い気がする。
これが日本企業の特性なのかどうか分からないですけど、
組織としての戦い方っていうことを、長く研究できてなかったのかなって聞きながら思ったんですけど。
まず加急さんからどうですか?
実際いろんな企業を見ていらっしゃって、このあたりの感触ってどうですか?
私の体験にもなるんですけど、リスキーリングキャンプっていう事業を立ち上げる前は、
会社の中では新規事業を立ち上げましょうという文脈だったんですよね。
その前にオープンイノベーションをしましょうという話も同時期にあって、
そのオープンイノベーションの組織が立ち上がって、
その第一号が僕含めた数名のメンバーから始まったっていう背景があったんですけど、
その時に自分が経験した苦悩と言いますか、今のこの事業のミッションビジョンにつながっているなというのはすごく感じている部分があって、
当時私は人材サービスの営業畑をやってまして、首都圏の営業部長をやってたんですね。
その中で与えられた目標を達成していくっていうのが仕事だったので、
お客様とか社員という状況の中で最適な答えを出しながら結果を出していくということをずっとやってきたんです。
それなりにもその中でも頑張ってやってきてたんです。
なんですけど、オープンイノベーションだってなった時に、その枠組み一旦忘れましょうとなったんですよ。
今の人材サービスの営業現場で成果を上げるためにやり込んだいろんな考え方とかノウハウとか物の見方とか
人のマネージメントのやり方みたいなことを一切全部一旦忘れて、
それがもしそのサービスがダメになるとした時に、それはどういう状況の変化からそうなるんでしょうかとか
例えば人材サービスがもし滅びてしまうとした時に、それはどんな世の中の変化がそうさせてしまうのかとか
AIが本当に普及して、その間に人を紹介したりマッチングしたりっていうのが全部AIに置き換わったら
例えばGoogleさんが人材サービスになっちゃうんじゃないの?みたいな話とかそんなことも含めて
状況が変わる時にどんな風に変わっていって、そのために自分たちはどう考えなきゃいけないのかっていう
そんなテーマを探しに行きましょうみたいな感じでなったんですけど
分かるんですけどね、部署が立ち上がって、さあ行ってらっしゃいって送り出されるわけですよ
荒野の中にポンと焦点が置いてかれてですね、右も左も分かりませんと、地図もありませんと
不安ですみたいな状態で、とりあえずいろんな人の話聞くんですけど
お前は誰やって言われながら、こういうもんでこんなこと考えてるんですよ、暇やなって言われながらですね
やるんですよね、ほんまにつらかったですよ、成果出ないんですもん
成果が出てるかどうかも、上司もちょっとよくわからないし、僕もよくわからないし
どこに向かってたんでしたっけ、みたいな状態になりまして、つらかったですね
深井・そんなことが結構つらかった
原体験でありまして
荒野に一人ぼっちの状態っていうのは、さっき桜井さん言っていた海兵隊の話とつながってると思うんですよ
海兵隊はもう緊急的展開部隊ですのでポンと行って、相手がどう出てくるかわからない
どういうふうな戦術取ってくるかわからないって時に、相手の動向を察知して
それに対してうまく対応しないといけないじゃないですか
その対応する力、まずその察知して、必要な資源を分配して
それで行動するっていうのを迅速にやらなきゃいけないんですよね
そういうような荒野に一人ぼっちに立たされた時に、お前誰やねんって言われた時に
リスキリングと組織の役割
私はこういうもので今からこういう動きをしますっていうのをサッと組み替えられる能力
みたいなものっていうのがすごく重要になってきている世の中なんじゃないか
ビジネスの現場でそういう荒野に一人ぼっち状態って結構最近多いですよね
そうですよね、これだからちょっと2回目の
おさない先生の主役の回でも深掘りしたいなと思うんですけど
もう我慢できなくなってきてますね
すぐ我慢できなくなるよね
荒野に一人ぼっちってもうあちこちにあると思うんですね
でも荒野に一人ぼっちはいいんですけど後ろに組織がちゃんとあるのと
本当に荒野に一人ぼっちって両方あって結構後者の体験を
だって加藤さん後者ですよね、どちらかというと
海兵隊は前者だと思うんですよ、どちらかというとここですよね
この辺り
でも先生の話のように状況をどう見ますかみたいな話っていうのは
論理的思考力っていうことだけではちょっとやっぱしんどいなっていうのは
やりながら感じてたんですね
リスクリーニングキャンプやりながら
その前のオープンイノベーションですね
ブロックチェーンがきますよみたいな当時2018ぐらいですけど
ブロックチェーンきますよってなってまして
ブロックチェーンがあったら個人の経歴書というのは書き換え不可能な状態になって
中央でデータがロックされるんで嘘つけなくなりますみたいな状態で
そうすると業界がガラッと変わりますみたいな話が例えばあるわけですよね
その本マナーみたいなところを話し聞きに行きながら考えるんですけど
論理的に考えたらあり得るんですけど
本当にそうなんかなみたいなことっていうのは
変数が多すぎてちょっとよくわからないんですよね
局所的に論理で語り始めるとあたかもそれが本当かのようになるんですけど
それをケージに当ててもどうしたの?熱あるなみたいな
なるわけないやん、この可能性もある、この可能性もあるみたいな感じで
そうっすよねグー飲んでも出ないみたいな状態になったりするわけですけど
つまり状況判断するってめちゃくちゃ難しくて
何かを知ってるとか何かの知識があるっていうだけでは
本当にできないなっていうところはあって
これが先ほどの先生の状況を把握するとか判断するとか
その時に求められる何かスキルが多分あると
知りたい、何かスキル
しかもそれを従業員に身につけてほしいって
いろんな会社が言ってるように聞こえるんですよね
これが今の賭け吉さんのお仕事につながってるってことですか?
そこにタックルしてその課題を何とかしたいっていうところですよね
次回の予告
どうしよう、なんだ25分ちょうど経っちゃいましたね
ここで一旦皆さん先に聞きたいと思いますけど
ここで一旦1回目は終わりにさせていただきたいと思います
では次回
次回どっから行こうかな
東洋に一人ぼっちのところから
それをどういうふうに解決をしていくのかっていうような話を
尾瀬内先生を主役に2回目は語っていきたいと思います
では1回目はここまでにさせていただきます
お相手はMCの桜井と
竹内亮志と
尾瀬内康史でした
ではまた次回お楽しみに
さよなら
