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ゆいなわさんの聞く人ラジオ
皆さんこんにちは、ゆいなわさんの聞く人ラジオのお時間です。
米川植也さんの紹介と役割
今回は、ピープルマネジメントを伴走支援する人、米川植也さんにお話を伺いました。
現在は、企業のマネジメント支援やスタートアップでのお仕事をされている米川さん。
まずは、どういったことをされているのかについてから伺いました。
米川さん、お仕事は何ですか?
お仕事は…
さっき言った、ピープルマネジメントを伴走支援する人というのが、一言で何をやっている人かというのはあります。
具体的にそれは何でしょう?
直近で知っているのは2つあって、
一つは、僕の後輩が今、警備会社を広島でやっていて、
本社は岡山にあって、そこの社長がいて、右腕みたいな男図みたいな感じで、
広島の社長をやりながら、他の支社の支援とかもやっているみたいな感じで、
そこの広島支社の部下というかメンバーが、そいつの下に3人いて、
そこのマネジメント支援というか、彼が見切れない部分とかを僕の方でフォローするというところが、具体的にやっているところです。
フォローするといっても、いろいろあるじゃないですか。
何をするというのって言えますか?
会社なので、いくつかのKPIというか、警備会社だと一番のKPIは稼働数という、
警備員さんが一日あたり何稼働とか、月あたり何稼働しているのが、それ×単価で報告引上げなので、
その稼働数というのを持っていく。それには、そもそも現場数、案件数がないといけないので、
その案件の営業だったりとか、営業はメンバーがやって、
彼らが目標を立てるのの、そもそもこの目標というのは、どこから設定されているのかみたいなことだったり、
稼働数を上げるといういろんなやり方があるので、
一人の人がもっといろんな現場に入ってくれたりとか、今1ヶ月10日だけど、これを15日とか20日になってもらうようにするのか、
それとも、新しく入ってくれるこのプールを大きくして、稼働するプール、警備員さんのプールを大きくして、
もっといろんな案件を取ってくれるようにするのか、いくつかやり方があるので、
それも稼働数というのを分解して、結果的に稼働数に上がるけど、
この中のどれを上げていくのかみたいなのが、彼らの目標の立て方。
仲良くなるみたいなアクションの仕方じゃなくて、
仲良くなるというのは具体的にどういう状態?
仲良くなるためのアクションとしてできることって何ですかね?みたいなことを僕の方で問いかけをさせて、
2週間後にまた会いましょうと。
2週間後にどうすか?みたいな。できた?できなかった?としたらどういう要因になって、
続く。よくあるKeptみたいなKeepプログラムトライか、続けることやめること、新しくやることみたいな感じでアクションを整理して、
必要であれば目標もチューニングしてっていうのをやったりしてるっていうのが具体的になっている。
それもう長いんですか?
いや、まだ1ヶ月くらい。
それはどういう経緯でそれにもやってやるようになった?
マネジメント支援の具体的アプローチ
もともと去年、本社が岡山で業務マニュアルを作りたいっていうことを、
紙で作っても見られないから、パソコンを持っている方でも少なかったりするので、そういう状況でも見れたりとかわかるんですよ。
そういうのを相談したいっていう声をかけてもらって、デザインとかもできる、コピーライティングとかできる人と一緒に僕の方が組んでプロジェクトを一緒にして、
その業務マニュアルを整えるっていうのと、その内容をLINEで検索ができるようにするっていうのも実装を僕たちの方でやらせてもらって、
その流れの中で、広島の方でもやりたいと思っていることがあって、それで引き続き声をかけてくれたという形ですね。
もともとそういうことをしているから、そうなっていったって感じですか?
いやでも、後者は、しかしいいことは会社員時代の時にもやってたりとかもした。そもそもの自分の業務の中でやってたりとかもしたのでありますけど、前者の方はちょっと初めてみたいな感じで、
初めてだよみたいなこともちゃんと事前に伝えたので、それでやったという感じですね。
じゃあちょっと探りながらというか、
そうですね、ちょっと期待値というか、そんなにすぐすぐの、その領域のプロではないとねっていうところを伝えたら。
もう一個やってる?
もう一個の方は全然違うんですけど、
AI×データ系スタートアップっていう、本当のスタートアップです。
資金調達をベンチャーキャピタルからしてっていう会社で、その会社自体は自分たちのところでサービスやプロダクトを持っていて、
いわゆる採用支援のプロダクトと、あとは営業支援。
どちらも人を検索するっていうプロダクトサービス。
要は採用の方は市場にいる、主にSNSのデータを、リンクティックとかフェイスブックっていうのを使うんですけど、
そのデータベースが大体800万人くらいあるので、
例えばエンジニアだとこういう言語が使えて、こういうプロジェクトでこのくらいの経験があると思うと、
それに適した人が出てきて、そのプロダクト上でフェイスブックのメッセージが送れたり、リンクティックのメッセージが送れたりとか。
それを営業の方も同じで。
こういう企業で、これくらいの事業規模で、こういう部署の決済権、部長3クラス以上とかで出てくる。
それでSNSに連絡をするみたいなところを持っているスターダットがあって、
そこが自社で持っているプロダクトと、結構大きい企業ですね。
従業員5000人以上とかの、いわゆる人事データ。
社内にいろんなシステム、いろんなある人事データとか、あとは営業のデータですね。
過去どんなお客さんでどんな商材を売って、こんな反応があって、今の累積で言うとこれくらい売上げとか利益上げている。
それぞれのデータを掛け合わせると、例えば今自分たちの組織の中にいる人たちって、
外の市場と比べて、どんなスキルを持った人がどれくらいの割合でいるのかが、例えば可視化できたりとかして、
例えばスキルとか領域とかでマッピングして、これから伸びる領域。
こういうスキルがある人っていうのは社内ではちょっと足りないから、
これを中から伸ばすのか、外から取ってくるのかみたいなので、
そういうのができるようなサービスとかの、それのファーストステップ。
まずはデータをそういったところに寄せられるように綺麗にしましょう。
やっていく中で試しでここの部署だけ切り取って、ちょっと試してやってみましょうとか。
そういうことのお客さんとの要件定義だったりとか、今の人事上でどういったことが課題になるのかみたいなところを
ヒアリングをして提供して、プロジェクトが始まったらそのプロジェクトのマネジメントというか、
お客さんとの期待値調整だったり、
要望をエンジニアとかデータサイエンティストと一緒にアウトプットに反映していくという、
そういうことをお手伝いしています。
AIとデータを活用した支援サービス
そういうことをもともとされていたっていう感じですか?
そうですね。僕がその1社目のキャリアからずっと、いわゆるエンタープライズ、大企業の人事のお客さん相手に
研修を企画させていただいたり、人材育成体系という、こんな人材をこういうステップで育てていきましょうみたいな、
そういったことを企画とか、ちょっとコンサルティングしたりとかするっていう、そういう仕事が多かったので、
そういういわゆるドメインの知識というんですけど、いわゆるHR、大企業のHRということに対して裸感があるということで、
その会社としてその領域で新規事業でやっていきたいみたいな。
そういうことを企業の最初のキャリアとして選ばれていた、そういうことをしたかったみたいな専門として。
一社目の時っていうのは?
そうですね。人事のことについて、人組織のことについては、自分で知見をためたいなと思いました。
それは何か理由があってのことですか?
そうですね。学生時代の時に、今となってはあれなんですけど、小さいんですけど、ビジネスを仲間うちで何人かでやっていて、
それをちょっと大きくしようと思った時があって、ちょっと信頼している人にお金を預けて、
リアル店舗をやろうとして、数百万円預けてお願いしますって感じだったんですけど、結果的に飛ばれてしまいました。
その時にやっていたメンバーと、本当にその事業で就職せずに、これでちょっとやっていこうみたいな話をちょうどしていた。
その実践工がうまくいけば、みたいな話をしていたところだったので。
これは多分神が、誰より神がちょっと待ってた。
ちょっといろいろ急ぎすぎてるんじゃないかみたいな、ちょっと試合はこうなっちゃったんじゃないかみたいなことの契機なんじゃないかっていうのがあって、
2人はフリーランスでやったりとか、別の会社に入ったりとかして、
僕はやっぱり会社員を経験しようっていうの。
やっぱりこの雇われる側の気持ちがあるのか状況ってどうなのかを知ろうっていうことと、
その中でもその企業がどういう組織とか仕組みとか枠組みがあれば、
人は満足して働いてもくれるし、成果も上がるしっていうふうなことをちゃんと学びたいなと思ったので、
そういうことを提供している会社に入ろうと思って、そういう経営の会社をいくつか探して。
実際に学ぶことはできた?
そうですね。規模はめちゃくちゃ大きい会社さん。
本当に誰もが知るような大企業さんに向けてっていうのをご一緒させていただいたので、
その中での枠組みというか、そういう規模の会社さんになると、一個の町というか市みたいな数万人というか、
みたいな感じなので、やっぱりその中で働く人たちが自分たちの会社、町についてどう思うかとか、
その中で自立性を持ってとか主体性を持ってとか、何が大事なんだろうかみたいなのを考えたり、
それを一緒にプロジェクトとしてお客さんと一緒にやったりみたいなのは、すごく学びになってきました。
実際そういうのって人事的なというか、設計したりして、こうしたらうまくいくだろうと言って、
実際やってうまくいくのかっていうと、なかなかそれってそのまま道理にはならない。
そうですね。
人が関わってくると。
そうですよね。
どうするって言ったらいいですけど、全然うまくいかないのみたいなことってあると思うんですけど、
そういう時どうしますか?
研修とかワークショップとか、コーチングとかみたいな人に対するものって、
非常にROIが分かりにくい。
そうですね。
やっぱり一番最後まで分かりにくい。
そうですよね。
受け手が人なので、機械とかお金だったらこういうパワーを加えればこうなるみたいなアルティメットがあります。
でもやっぱりそれが非常に分かりにくいので、
一応そのいろんな論文とか、やっぱり人材育成とか研修に対して、
単発の論文もありますし、メタアナリシスといって複数の論文、数十本の論文を横断的に分析をした、また別の論文となったりして、
一応その中で言われているのは、直接的に業績にはインパクトというか、
相関はやっぱりかなり弱いし、説明がつかない。
けれども中間変数みたいなものがあって、
要は例えば、さっきの稼働数みたいなのが分かりにくいんですけど、
営業とかでも分かりやすいと思います。
例えば売上げを100万円上げるっていうのは難しいと思うんですけど、
売上げ100万円上がるには商材、1万円の商材を100人の人に買ったり100回買ってもらうみたいな感じのことが必要で、
1人のお客さんが1回買ってもらうあたりに、だいたい営業が3回ぐらい提案しているとか、
行動と成果の関係
その提案した中でお客さんから、この5つの質問に対しての全部観点がクリアになっているとか、
お客さんがそれを買ってくれるまでの間にいくつか数値で測れる指標とか行動とか、
それはお客さん側のコメントとそれを引き出す自分の質問とか、自分の行動とか。
お客さんの行動も最終的にはアンコントローラブル、自分たちなので。
この言葉を引き出すための質問を5回しているかとか、4回しているかみたいなふうになって、
これが今3回だけど、4回になりましたよね?とか。
この訪問回数が今平均1.2回だけど、この研修を受けて1年後とかに同じように計測をしたら、
平均でプラス2.5回になってますね?とかっていう、その中間変数を上げにいくっていうことをマイルストーンに設定した。
これかなり個別部隊のものですけど、
もうちょっとマネジメントとか範囲が広くなるとフワッとしちゃったりするんですけど、
やっぱりその成果を出すための行動とか言動とかっていうのはいろんなものであったりすると思って、
それを定めて、じゃあこれを上げるにはどうしたらいいかとか、
これを下げる要因が何なのかとか、上げるにはどうしたらいいかみたいなのを構造分解とかして、
下げる要因を取り除くにはこういうことをやって、上げるためにはこういうことをやってみたいな。
本人だけじゃなくてやっぱり上司とか職場にも働きかけたりするっていうことはあったりするので、
そういうふうにしてやってましたね。
結構しっかり構造がしっかりあった上で、あんまりもうフワッとしてないというか、
そこまでやるとやっぱりそれなりに成果として見えてくるものがあるみたいな。
そこの行動がこの期間中はあるというのももちろんあるので。
そうしたら実際やる人はこう動けばいいっていうことがだんだん。
経験を重ねていくときっとそれが身体化されていくというか、
その人自身がそういうスキルが上がってくるだろうし、成績自体にも反映されていくみたいな。
ところがたぶん組織として、いわゆる組織能力が上がってる状態とかっていうのがあったりとか。
それを最初に提示させていただいた。
それがフワッとしてる場合はそもそもそこから始めたりとかありますね。
そもそも売れる人と売れない人って何が違うんですかねみたいな。
クリエイティブなアプローチ
そっからそうか、そういうことですね。
いやーめっちゃいってんすよねみたいな。
めっちゃ回数いってるんですけど、
じゃあ回数いったら上がるんですかねみたいな。
でも回数いっても上がってないやつもいるじゃないですか。
そういうことですよね。じゃあどこだみたいな。
じゃあどこだみたいな。
そこはお客さんと話をした。
人事のことについて知見をためたかったとおっしゃる米川さん。
組織で人が成果を出すための行動や構造分解、
それによって組織能力が向上するといった組織と人についてのお話をしてくださいます。
じゃあ実際米川さんはそういう領域でずっとやっているみたいな感じになるんですか。
そうですね。新卒から5年半くらい会社員でそういうことをやって、
そこから独立してからは割とそうですね。
ただやり方が結構クリエイティブをそこに対して、
研修とかワークショップっていう形ではなくて、
ちょっとクリエイティブによってそういう動きを醸成するとか、
そういう風なのが割合としてちょっと大きくなってきた。
それはそうしたいからしてる?
そうですね。それはそうしたかったっていうのがありますね。
従来というか今までやってきたのじゃなくて、
クリエイティブを入れていくっていうのをしたいって思っているのは?
人によるもので非常にインパクトもあるし、
やっぱり目に見えて変わる人とかもいたりするので、
それはそれで素晴らしいことだなというふうに思うんですけど、
やっぱり限られた、どうしても1人の人が1000人でやるってできないし、
時間もコストもかかってしまったりとか、
やっぱりあとはこの人のリソースとかに依存してしまうっていうところがあるので、
それはずっと入り続けなきゃいけないみたいなのは、
お客さんにとってもちょっとサステナブルじゃない。
ビジネス的にはそれはいいことだと思うんですけど、ないなっていうところがあって、
かつSNSとか広く発展をしてきて、
それがいいかどうかを置いておいて、
ショート動画とか広告で出てくるというのは、
短い時間の中でもこの人にこういう行動をしてほしいっていうことの、
ボタンの位置を0.何ミリこずれたりとか、
色をここから1ポイントちょっと明るくしたらとか、
みたいなのをA、Bテストやってるっていうことをやってることの英知なので、
やっぱりそれがもっと社内のいろんなところに、
まずその知見が入っていけると、
やっぱりその人が会社が望む行動とか、
それは本人のキャリアにとってもらうし、
プラスになるようなことが促進されるようなデザインをするっていうことも可能になると思いますし、
逆にこういうことはちょっとやらないでほしいみたいなことの設計っていうのも、
やらないでくださいねっていうふうに言われると、
人間ってやるっていうことが先に頭に浮かんで、
それがダメっていうふうになると、
結果的にやる発生確率が増えたりするらしいので、
やっぱり駆け込み乗車をやめくださいって言うと、
駆け込み乗車のワードが先に来て、
なのでそういうワーディングじゃなくて、
整列乗車にご協力くださいみたいなこととか、
そういうことってちょっとしたデザイン、
ナッチって言うんですけど、
そういうことを持ってやると、
コストとしてもそんなに高くなく、
でもインパクトとしてはあるみたいなことがあったりするので、
そういうことってもっと体系化されて、
いろんな組織で起こると、
もっとインパクトがあるんじゃないかなって思いました。
自己理解の重要性
普段からそういうクリエイティブみたいな目線をしっかり持ってるというか、
気になりますね。
気になりますよね。きっとアンテナ張ってますよね。
気になりますね。
例えば街にあるようなそういうのを見たことはあるでしょうね。
面白い。
そういうのがありますね。
人のことをやっていくときに、
人もそうだけど関係性もあるじゃないですか。
めちゃくちゃあります。
人がいくら良いというかになっても、
関係性がダメだと。
めちゃくちゃあります。
そこって知ってます?
意識的にこうするみたいなことって知ってます?
そうですね。
関係性に関してはまさにおっしゃる通りで、
個人に対してはいわゆる人材開発という、
企業の中で言うと個人にフォーカスをして、
特定の業種とかに対するんですけども、
いわゆるおっしゃる通り関係性にフォーカスした。
こっちがどちらかというと組織開発。
組織としてこういうパフォーマンスを出す。
上に上がって構成するこの因子同士の影響で、
そうですよね。
記者数値が0.8ぐらいになって。
怒りますよね。
非常に怒ってる。
それは結構意識をしていて、
まさにそこに対して今、
3つ目のプロジェクトを立ち上げるというか、
知り合いがそれをメインで個人でやっていたものを
少し体系化をして、
いろんな広く広げていくという。
自分自身もこれからパワーを割いていく予定があるんですけど。
全然また同じようでいて違うじゃないですか。
人と関係性って。
いくらいい人が左右で取れました、やったと言っても、
その組織においては関係性がダメになったらダメになっちゃう。
非常にそこって悩ましい。
うまくいけばもちろん掛け算で良くなっていくみたいなこともあるでしょうけど、
なかなかそこってありますよね。
ありますね。
解決することでもないし、
今いいからってずっといいわけでもないし。
おっしゃる通りですね。
面白いとも思いながら難しいことだなっていうのは分かってますね。
1個のテーマは、とはいえ自己理解っていうのが
割とファーストステップに来るかなというふうに思っていて、
そのプロジェクトであるプログラムも
一番最初はその自己理解のところから始まるんですが、
個人の中でいろんな要素がある。
仕事とか家庭とか、
いらっしゃる方のお子さんとかパートナーとか、
その仕事の中でもプロジェクトと人間関係、
人間関係も上司と同僚といったいろんな要素がいろいろ関係している。
例えば子どもとの時間を増やそうとすると、
今の構造だと休みの日の朝に仕事の提案書を作っているから、
この時間を減らさなきゃいけない。
そうすると提案書を作れなくなるから、
休日の夜にやるか、平日の朝早く起きてやるか。
そうすると睡眠時間が減っている。
睡眠時間が減ると自分としてメンタルが減る。
そうすると部下とか同僚に強い言葉を言う回数が増える。
いつもだったらやらなくてもいいフォローアップを
お昼の時とかに一緒にしなきゃいけない。
それが増えるとお昼の時間に役員と話したい時間がなくなる。
役員と話したい時間がなくなる。
こういう風のループが起きる。
逆に休みの日に提案の時間を
お昼の時にメンバーと一緒にやるみたいなのを変えると、
これが子供と逆のループが回ってくる。
メンバーとも話し合う時間もできるし、
メンバーに自分のやっている仕事をインプットしながら
任せながらできて、自分の時間も割くし、
メンバーとのコミュニケーションの時間もそこで担保できているから
わざわざフォローアップの時間を減らす。
子供と遊べる時間も増えて、
よく夜も眠れて、自分の心も落ち着いてくるからそもそもいい。
みたいなことをまずは個人で可視化をして、
これを例えば僕は僕のを作ります。
外部のファシリテーターが入ってワンワンで作ります。
ユニガンさんがまたその外部の端末が作ります。
僕とユニガンさんが同じチームだったら
これをみんなで交換して読んで。
ユニガンさんのことってどういうことなんですか?
お互いに話したりすると、
そういうのってストレスなんですね。
お互いが分かりますよね。
誰かにとってはそうでもないのに。
これ増えるとユニガンさんの睡眠時間減っちゃうんですね。
僕は逆にこれ睡眠時間増える。
これ増やそうと思ってたんですけど。
そういうことが見えてくる。
じゃあ僕たちがご機嫌に連鎖パフォーマンス高い目標。
組織はたまる目標があるので、
発生するためにはどうしたらいいかみたいなのが
割と同じ目線で関係性についても
フラットに話ができるっていうのを
まさにやろうと思っている。
そっかそっかそっか。
もうやってる?
僕がそれを試しで受けて。
すごい面白そうだっていうのがあって、
それを何社かに提供されてらっしゃる方がいて、
その方と一緒に共同プロジェクトとして
ちょっと体制を作って
いろんな会社さんに急成長してて。
いわゆる人が急成長。
マネジメントの課題
事業として伸びてるので、
人が欲しいから人を採用する。
でももちろんこの人たちにキャッチアップ。
最初はどんだけ優秀な人で
その会社ならではのやり方があるので
全部の時間がかかる。
結果、自分でやらなきゃいけなかったりする。
その人がマネージャー候補みたいな人を取って
マネージャー任せたとしても
この人も自分の仕事がそもそもあんまりよく分かってない。
マネージメントとしてそんなにうまく機能できない。
その下からめっちゃ不満が出て
これが自分に来ちゃう。
結果的に人を取って
そこそこコストを取って人を雇ってるけど
全然楽になる。
そうしたらこの人が辞めちゃって。
満成的に人がいない。
株主からどうなってんだみたいな。
そこに対して
今みたいなことを
マネージャーとかメンバー入れて
っていうのでやると
まずセルフマネジメントがしやすくなる。
個人個人が。
自分ってどういう時に悪いグループに入りそうか。
逆にどういう時はいいグループになりそうか。
今日は早上がりしますとか。
明日午前中休んで
サウナ行ってきますみたいな話とかで
自分でちょっとまずいなって分かる。
かつメンバーとかチームでシェアできてると
今ちょっとこれが上がってるんで
まずそうかもしれないですとか。
っていうのがフラットに話せる。
この上の方の人がわざと現場まで
マネージメント入ってから
問題が起きにくくなる。
そういう働き方というか
お互いをフラットにっていうのって
多分一昔前まではあんまなかったというか
組織においては
上の人がいてっていうのはすごくあって
その下の人たちはそれに従って
不平有ありながらも我慢しながらやるみたいなのが
普通だったと思うんですけど
今コロナの前後あたりから
やっぱりその辺が進んできて
ある程度言える状態というか
組織としてちゃんと成長してれば
それの方がいいじゃんっていうような形
パフォーマンス出るよねみたいなところを
気づいてやってるところは当然あると思うんですけど
まだまだそれにも行ってないところはあるでしょうから
それを学習する組織的な感じで
持っていけるかどうかっていうのは
今それぞれの企業において
課題感があるのかなみたいな
そうですね
人材市場の動向
まず非常に売り手市場
人材市場が非常に売り手市場で
僕もびっくりしたんですけど
例えば大企業に向けての法人営業ができる
大企業の部長クラスとか役員クラスの経営課題みたいなのに対して
それを整理をして課題設定をして
そこに対して自社のサービスの何がメリットなのかとか
競合との差分は何かみたいなのを提案として作って提案して
フィードバックもらってまた修正をして
受注してクロージングするっていう
これが一人でできるないし
自分でやりながらメンバー一人二人で
レジュメントできるみたいな人で
今大体年収で言うと1000万から1200万かつ
手数料費が50%くらい
50%?
50%っていうところもそれでも出すし
それで3ヶ月以内に取りたいみたいな
それで来るとエージェントの方
この人決めたら600万みたいな
600万一気に車種が入ってくるので
じゃあ別でやってくる人も引っ張ってくる
多少ちょっと
サポート受けてやってたって言うけど
やってたってことにしましょう
できるってことにしましょうみたいな
そういう感じなんですね
できます!できます!みたいな
そこはあとでやれれば
みたいなこととかも一部ですけどね
起こってるみたいなことも聞いてて
やっぱり競合があった人も欲しいので
そういうところ出すところが増えてきてるので
そうなると非常に人材の
費が払ってしまうっていうのが
売り手市場なので
いわゆる働くメンバー側も
求めるというか
良い環境、良いサービス、良いチームワーク
私に何をしてくれるんですか?
意識がやっぱりちょっと前よりも大きく
かつりりなさんがおっしゃったことの
昔のものの対価って
やっぱり就寝雇用であり
毎年の昇給昇格であり
もう部長とかになったら
家は青いで
それで2千万、3千万っていう世界でしたけど
やっぱね
自動車メーカーの工場が閉まったりとか
あとは某家電メーカーの大きいところが
万人勤務でリストラチェックしたりとか
みたいな話もあるので
やっぱりそういう安定してないみたいなところとか
老後2千万問題もあり
自分でキャリア作っていくものは
企業側も出してるので
そういうのが合致していって
そういうムーブメントにはなってる
がゆえの
さっきおっしゃった
僕が言ったみたいな
成長してるところってお金も集まるので
外部から調達とかもできるので
そうすると採用に使いますみたいなので
ある程度そこ払ってもみたいな感じになるのも
構造としてはある
なるほど
デッキ取れても中をそこからどうどうしていくのが
当然問題になってくるので
そこに対しての必要な人たちもまたいるわけだから
今の人たちのそもそも関係性
マネージャーの負荷を
下げる
マネージャーが事業のことにちゃんと考えられる
あまり人のマネジメントに対して
もちろん関わることは大事なんですけど
それは
自分で自己申告してくれるとか
そうか
聞いてるとあったりもするので
人材開発・組織開発における自己理解について
そして売り手市場となっている人材業界の
今 ピープルマネジメントに長く携わっている
米川さんに
次回はそんな市場業界が今後どうなっていくか
という論点から伺っていきます
どうぞお楽しみに
