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こんにちは、エールの山田です。この番組は、エール代表の櫻井さんの書籍『まず、ちゃんと聴く。』の内容を踏まえながら、聴くや伝えるについてざっくばらんに対話しながら深めていこうというポッドキャストです。
今回は前回に引き続きまして、株式会社パトスロゴスの代表、牧野さんをお招きしております。 それでは後編もこのままお楽しみください。
ーー今の話とちょっと繋がるんですけど、人事組織の会話で最近、自律とか自律的キャリアって言葉をすごく聞くんです。
私ワークスにいた20年ほど前ですけど、言葉違えどすごい自律って言葉を、自律ってことを強く求められてたと理解をしているんですけど
牧野さんから見て、組織の中で個人が自律的に、あえて自律って言葉にしますけど、自律的に動くために、とくにコミュニケーション上とかで工夫していたこととか、今でもしていることとかがあれば、何かお伺いしてみたいっていう風に。
本田圭佑が何度もメディアとかで言ってたことで、彼がワールドカップの日本代表だった頃に言ってたのが、チームプレーとかへったくれとかそんなのどうでもいいと。
まずは個の力が弱かったらワールドカップで勝てるわけないですよ。
大体ブラジルとかチームプレーなんてワールドカップの直前にやってるだけで、もちろん圧倒的に個の力が高いから成り立ってるわけですよ。実際世界はみんなそうだという話をしてて、全くそれは仕事もそうだと思うのね。
ところが日本って教育の初期の頃から、調和を相当意識する教育だし、だからみんな同じ方向性向いて同じ考え方でやりましょうという考え方で、協調性っていうキーワードで、ひたすら協調性があるないっていうのを重要視して教育してるもんだから、
会社に入っても同じなんだよね。やっぱり協調性っていうのは重要視してて、これは日本の中で言うと、大企業も初期はそんな協調性なんてやってなかったと思うんだよ。今の大企業もね。
立ち上がりの頃って圧倒的に個人の能力の高いやつを引っ張りまくってたのは事実で、それこそ当時で言うと、たとえば大学の理系のほうが企業の中の研究部門より進んでたんだよね。海外の先端事例とか持ってきて研究してたから。だからそれこそ、製造業の今で言う日本を代表するような企業でも、
東京大学の大学院でこんなことを学んでる人が入ってきたら、それだけで一気に研究のレベルがガーンと上がりましたみたいなこと、昔話が出てくるわけ。だからそれぐらい個人の力っていうのは重要だったんだよね。
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もちろんかたち上はいろんな物語の中では、みんなのチームが一丸となって成り遂げましたってやってるけど、それチームが一丸となってるんじゃなくて、個の力がめちゃくちゃ強い奴らが集まって、ひたすら自分のパートのところを問題解決してただけで、チームプレー意識してたわけじゃないんだよね。
だけど、今の日本の在り方っていうのは、企業がどんどん大きくなってきちゃってるから、今の日本のトップ企業っていうのは。大きい会社であればあるほど、何が起こるかって言ったら、イノベーションよりも効率性なんだよね。
そうなってくると、イノベーションっていうのは個人からしか生まれないと思ってる。これは絶対的にそうだと思ってて。あらゆる問題に対する対処能力だって個人じゃないと対処できないのに、本来は。
だけど、平常状態は逆にチームプレーの方がはるかに効率がいい。ちっちゃな問題とか、改善・改良レベルの問題の解決って、やっぱりチームでやった方がはるかに効率もいいし、ミスもないし、オーバーラップしてカバーできるから、それが多分、今の日本の協調性っていうことだったんだと思うんだよね。
そうすると協調性が高くてチームで活躍できるタイプの人っていうことになると、言ったら一つ一つのパートに分かれてるわけじゃない。この人はここが得意だからそれをやってもらう。これはあくまでもその人の個性というよりは、例えば極論言うと部門だったりしてたわけじゃない。
だから、それじゃ個の力って高まってるかって言ったら、日本は基本的にローテーション人事だしさ、基本的に。ゼネラリスト育ててるから、プロフェッショナルじゃないんだよね。各々の領域の。それだとやっぱりダメだと僕は思ってて、特にベンチャーなんてそんなんじゃ無理だから。
だからワークスでは個の力って言ってたのよ、自律っていうのをね。個人の力が高くなかったら話にならないんで。だから個人の力が高い人を、個人の力をどんどん引き伸ばしていくってやり方を取ってた。それに対して例えば阿部さんが提唱してたのが、スピルバーグってよく言ってたけど、スピルバーグは自分で全部やってるわけではもちろんなくて、総合プロデューサーじゃん。
だからカメラマンはこう、なんなら監督がこう、シナリオを書く人はこうっていうので、一流の人を集めてきて、自分が今ベストな布陣で挑むっていうね。それをやりなさいってよく言ってたと思うんだけど、ただ個人の力高くなかったらそんなチームなんか作れないじゃん。
極論言うと誰連れてきてもあんまり変わらないよな、みたいになっちゃってるわけで、それじゃダメだなと思う。だから今の自律っていう概念っていうのは、何を言ってるかっていうと、イノベーションを起こすためには自律するしかないわけよ。
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これ実は大企業の経営トップの人と会うと、次期経営者を選ぶ時っていうので、何度もそういう、自分の大先輩の経営者の人に呼ばれて議論になったことがあるんだけど、どの経営者もほぼ確実に言うのが、
まさに今言った、「個の力が高いやつじゃないと次期経営者は任せられない」って。みんな言うんだよね。言うんだけど、じゃあそれどこにいるのっていったら、いないわけよ。いないもんだから何をやるかって言ったら、本部長が部長クラスになった時に、これ全員が言ってたんだけど、
ろくでもない子会社にぶっ飛ばすっていう言い方をしてたね。いい子会社なんか飛ばしたって、上手くいくに決まってて、ろくでもない子会社にぶっ飛ばして、それで上手くやれるやつを次期経営者にしたいっていう言い方をしてたね。
結構大企業、みんなそう言ってるよ。
自律っていうことのために、ある程度厳しい外的環境っていうものが必要であるっていう。
特に大企業の場合はよ。ベンチャーはいらない。ベンチャー企業は全てが厳しい状況だからさ。
よく言うんだけど、全てが何もないんだよ。何もないから自分でやるしかないんで、自律しないと生き残れないからさ。
でも大企業の場合は基本的には全部の部署がオーバーラップして抜けがないようにきっちり出来上がってるんだよね。
なおかつ例外処理でボコボコ問題が起こるような状況だったら、それもうダメだからさ。大企業の場合それは解決されてるのすでに。
そうすると、そこで得られてる能力っていうのは、やっぱりチームプレーだったり協調性だったりっていうことが重要視されすぎちゃうんで、
イノベーションが起こりづらいんだよね。
だから自律人材を育てようと思ったら、それもあってそういうね。
よく有名なのはソニーで言うとソニーコンピュータエンタテインメントに飛ばされた人がさ、その後社長になったけど、
結局あの当時はもう飛ばされてんだよね、完全にね。
だけどそこから結局、まさに昔のソニーにいたような人がもうソニーの中で生き残れなくなっちゃってたんだと思う。
だから飛ばされたんだけど、結果的に蓋開けてみたら飛ばされたやつしか生き残ってないじゃん。
じゃないとイノベーション起こせてないじゃん。
いやー面白い。なるほど。
今のお話と冒頭の話がすごい個人的に印象的だったんですけれども、
ある種統合ERPというもので、恐竜というか大きくなっていったっていう時のワークスアプリケーションの経営なさってた牧野さんと、
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今その哺乳類とおっしゃっていた、今のパトスロゴスでの、
ある種事業は近いところでも、事業モデルが結構違ったりとかする中だと、
組織を作ったり人に関わったりする中の考え方とか、経営している時の感覚とか、
違うものが結構おありなんじゃないかなって印象があったんですけども、そこは違いがあるのか、あんまり変わらないのか。
それはね、変わってないね。だってワークスだって初期はベンチャーだったからね、ずっと。
そういう意味じゃなくて、そこは変わってない。ただ逆で、恐竜になっちゃった状況での経営に関しては、やっぱりこれは、
自分がやるよりも、効率的にやるしか方法ないんじゃないかなと思ってた。もっとね。
逆に今、分離分割された会社なんかは、すごい効率経営やってると思うし、
それはそれでいいことだと思うしね。ただ、イノベーションは起こせないよね。
ただ、企業としては素晴らしいと思うし、サステナビリティもあると思うし、
それはそれでいいことなんじゃないかなと、私は思っている。ただ、
顧客の未来を考えた時に、こういう方法もありますよっていうことは、ちゃんと指し示しておかないといけないねっていうことでやってる感じかな。
もう一つ追加で、今のお話も加えた時に、イノベーションって、
好き勝手な方向にみんながイノベーションを起こしたら困るじゃないですか。
ある方向に向かって何かしら積み足されていくから、組織としてより良い改善が全体としてなされていくって思うんですけど、
今でもワークスの時でも、全体に向けてある種伝える方向性だったりとか、
こっちに行きたいみたいなことっていうのに、牧野さんすごい工夫が何かおありだったんじゃないかなと思うんですけれども、
伝えていく方向性とか目指すこととかっていうのって、どういうふうになさってたんですか?
伝えていく方向性っていうか、みんなねー、普通の方向に流れていこうとするんだよね。
だれが考えてもそうでしょっていう方向に戻っていこうとするのよ、必ずね。
それが、別に戻っていってもいいんだけど大半はね。どっちでもいいんだけど、
会社としてどうしたってどんなに非効率であろうとも、この方向性だけは譲れないっていうところがあるので、
そこをやたらとしつこく言い続ける。それを考えられるのは、創業経営者だけなんだよね。
創業経営者だけが合理性がなかろうが何だろうが、会社にとって、社会にとって、
絶対この方向性じゃないとダメなんだっていうのを突き進められるのは創業経営者だけなのよ。
だからよく言ってたけど、2代目経営者とか3代目経営者になっちゃうともう無理って。
同じ一族の人の同族、同族系の2代目3代目はまだいいんだ。これは。
昔で言うと王政だよね。言ったら。世襲制だからね。
それはそれで実は悪くないんだよね。ずっと専制君主制なのは悪くない。
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創業経営者って専制君主制なのよ。要はね。
専制君主制って昔から政治的にもよく言われてるけど、優秀な人が専制君主やってる間は、
ものすごくいいんだよ。民主主義よりはるかにいいんだよね。
だけどそれがだんだんだんだん世襲制になっても悪くないんだけど、
だんだんとんでもないやつが現れてきて、むちゃくちゃなことになっちゃうっていうのがあるから、
アメリカがその次に考えたのが、民主主義型の専制君主制で大統領になったんだよね。
大統領期間の間だけは専制君主と一緒で圧倒的な力を持ってるんで、だから意思決定は早いよね。
でも日本のやり方だったら、もう一生かかっちゃうじゃん。日本の政治のやり方だと。
だから、日本の経営者っていうのは、創業経営者は専制君主制で、
ダメな専制君主は潰れるから関係ないじゃん。
あとは生き残ったところが、2代目3代目に世襲制で引き継いでいくっていうのも悪くはない。
悪くはないんだけど、なかなか同族系の企業っていうのは、
世間にも認められづらい部分も若干あるし、働いてる社員も夢も希望もないよみたいになっちゃいかねない、
難しさはある。
だけど、唯一言えることは何かっていうと、2代目3代目の人っていうのは本当に大変で、
天ぷら屋のほら、2代目と一緒だよ。よく言われるじゃん。
天ぷら屋の2代目はどんなに頑張っても初代の方がよかったって永遠に言われるっていうね。
どんなに何年経っても初代はもっと良かったって言われるんで、
これを唯一解消する方法は何かって言ったら、初代がやってなかったことをやるしかないんだよね。それは何かって言ったら、
そしてみんなが認める方法は、理由は何かって言ったら、簡単で、業績上げることだよ。
店舗数増やして、規模を大きくして利益バカバカ出す。
これは初代はやってないわけだから、一番やりやすい。
2代目経営者、3代目経営者っていうのは、特に世襲制じゃない場合の2代目、3代目の人っていうのは、
企業の社会的な方向性なんて位置づけられるわけないのよ。
言葉ではいくら言っても、創業経営者じゃないからむちゃくちゃなことできないじゃん。
創業経営者だから自分が言ってたことを簡単に否定できるし、
世の中でそうじゃないって言われても、その結果ビッグモーターみたいになっちゃうこともあるけどね。
むちゃくちゃな方向に暴走することもある。
だけど暴走しない会社はイノベーションを起こして素晴らしい会社になっていくじゃない。
でも3代目4代目の経営者がそれをやるのは無理なんだよね。
うん、うん、うん……なんか今の話とつながるかなと思っていたんですけど、
僕の今の悩みだったりするんですけど、資金調達とかをして株主が増えてきて、
投資家としてのステイクホルダーが増えますと言うと、
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わりと論理的に考えたらこっちだよねっていう話と、
自分が今見えているものの感覚や直感と、これが反することっていうのがよくあるなというふうに思っていて、
この辺って自分の中でのこっちもそうだろうけどこっちもそうだよなみたいなこととか、
そういう悩みとか迷いとか葛藤みたいなのが生まれた時の、
自分の感覚とか感性とか、阿部さんによく感情はファクトだって言われたりするんですけど、
自分の感情みたいなことも含めて、
自分の中でどういう処理をして最終意思決定をしているのかみたいなところって、
ちょっとお伺いしてみたいなって思うんですけど。
ステークホルダって言っても、株主、特に上場するまでの間の株主っていうのは、
とてつもない力を持っちゃってるんだよね。
そういう意味で言うと。
だから、付き合っていくしかないんだよ。そこの方向性にもう行った限りはね。
だから理解してもらうしかないのよ。
ひたすらだから理解してもらえるように話をしていくってことと、
それを絶えずプレゼンテーションでもコミュニケーションでもいいんだけど、
一番いいのは多分コミュニケーションだと思うけどね。
コミュニケーションをとっていって、人間的にあなたの考え方も好きだし、
あんたが好きですっていう状況になるのが多分ベストだと思うよ。
ただ私はそれがあんまり得意じゃないんで、ひたすらプレゼンテーションをするのと同時に、
さっさと業績上げちゃうしかないんだよね。
ただそれまでのプロセスの中では、やっぱりファンになってもらうんだったら、
まさにエールがやろうとしてるようにコミュニケーションをちゃんと1on1でとっていって、
株主ともね。そうすることによって好きになってもらうことが大事だと思う。
そこが感情的にも好きになってもらって、
十分にお互いの間にギャップがない状況になって、
ファンになって応援してくれる状況になるのが一番ベストなんだよね。
営業と一緒じゃん。
営業だってこの人から買いたいと思うところってコミュニケーションの方が高い人なんだよ。
もちろん状況によってはプレゼンテーション能力があって、
そのプレゼン聞いて素晴らしいねって言って買うっていうのはあるんだけどね。
でもまあ、やっぱり基本的にはコミュニケーション能力が重要なんじゃないかな。
ずっと牧野さんを見てきて、メディアでも最近は見てますし、
昔は経営のプレゼンテーションというか、経営会議じゃない、
全社会議みたいなのをずっとお話をお伺いしていく中で、
牧野さんのそのプレゼンテーションがさっき得意だといった話と繋がると思うんですけど、
話聴いてると牧野さんの中でも矛盾がない一致感のある状態で、
ちゃんと発されてるのですごく納得感があって、
腹落ちこっちもするっていう状態が起きるんですけど、
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その手前の中で牧野さんの中では多分そこに至るまでに葛藤があったり、
なんかいうのってあるんだろうなというふうには、
今経営者になったと分かる気がする。
昔は牧野さんすごい人だから勝手にできるんだろうなと思ってたんですけど、
自分が経営してみるとさすがに牧野さんだって葛藤があったり、
悩みがあったりするだろうなっていうふうにはちょっと思ったりするんですけど、
なんかその辺の悩み葛藤の扱い方って、
自分の中での扱い方って何か工夫とか、
どんなふうに扱ってたかみたいなところってあったりするんですか。
悩み葛藤なんて絶えずあるよね。絶えずあるけど、
それが仕事だからな。
悩もうが葛藤しようが、ただ自分の中で解決してたよ。
もちろん経営の共同メンバーとはずっと話してたよ。
共同経営者とは話してたけど、あんまりそれを社員とは話してないよね。
自分の中で解決するっていうのは、自分で考えるってことですか。
そうだね。ひたすら自分で考える。
ひたすら自分で考える。
牧野さんの場合は書いて考えたりするんですか。
もうずっと頭の中で考えるってことですか。
頭で考えて書くこともあるよ。
これめっちゃしょうもない話1個すると、
書くじゃない。もう自分の中で頭でまとめて書くじゃない。
書くとね、全部吐き出し切ったら忘れちゃうんだよね。実は。
どういうことですか。
書いた内容を忘れちゃうんだよね。
その時だけ神が降りてきてるからさ。
だから後で自分で見たら、この時の俺ってすごいなって思う時いっぱいあったよ。
こんなことよく思いついたなって。
今の俺では思いつかないよって思うこといっぱいあったよ。
それは考え抜いて書くからそこに至れる？
そこに考え抜きまくってると、
四六時中それ考えてる時にある時やっぱ神が降りてくるんで。
そうするともう書き上げられるんだけど、もうそれと同じこと思いつかないよね。
そこまで考えればいいんじゃないですかね。
そこで自分の中での納得感というか一致感みたいなものがビシッと決まって、
喋る時にはもう固まった状態でいくっていう。
そうだと思う。
なるほど。
山田さん、最後あります？
いや、ぼちぼちいいお時間だなっていうのを、聴きたいことがたくさんある中で、
そろそろ進行しなきゃなと思いながらちょっと葛藤をしていたところですけども、
逆に櫻井さん最後に話を聴いてた中でとか、思ったこととか感じたこととか、櫻井さんからあったりします?
すごい楽しかったです。
牧野さんに時間をもらって牧野さんの話を聴くってこと自体が、
今までやろうと思ってもできるもんじゃなかったんで、
すごいこんな機会をもらってできるのが楽しかったなというふうに思ってます。
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贅沢な時間をありがとうございました。
ありがとうございます。
牧野さん本当にありがとうございます。
最後に一言ぜひご感想とか何かお伺いできたら嬉しいんですけども、
今日いかがでしたか?
やっぱり今エールがやろうとしていることっていうのは、
僕はコミュニケーションっていう能力って、
これはもう多分後で鍛えるのはちょっと難しいんじゃないかなと思うんだよね。
ある程度できる人がものすごくできるようにはなると思うけど、
さっきも言ったようにプレゼン型の人はダメなんだよな。
だからせっかく聴く能力が高い人は、それをどんどん鍛えていくべきだと思うし、
それを中心に自分の仕事の在り方を考えたらいいと思うんだよね。
だからプレゼン型の人はただもう努力しても聴く能力がつかないよ。
たとえ話で一個言うと、
株式のアナリストっていうのは企業を訪問していろんな情報を引き出すんだけど、
あいつらのコミュニケーションの取り方って基本的には全員、
永遠にアイスブレイクしてる感じなんだよね。
よくそんなしょうもないこと聴くなってことしか聴かないんだよ。
ひたすらしょうもない質問ばっかりしてくるんだけど、
しょうもない質問をあまりにもされるもんだから、
こっちがだんだん腹立てて、「いや、そうじゃねえよ。何言ってんだお前。」
みたいになって話してると、「なるほどね。」ってなって帰っていくんだよ。
だからそういう方法もあるんだなって思うけど、ほとんどの人はそうだよ。
ところがプレゼン型の人からすると、
お前よくそんなしょうもない質問し続けられるなって、
そんなの誰だって聴かなくても分かってんじゃんってことをひたすら聴くんだよね。
でもそれはコミュニケーションのあり方の一つなんだろうなって思うんだよ。
だからそういうことができる人とできない人っていうのは明確にいるし、
それによってしかも相手から好かれていくっていうこともあるし、
感情がうまくマッチングしていくっていうかね、
この能力は活かしていくべきだと思うし、
だから今時代は1on1、1on1って言ってるけど、
1on1ができるタイプの人っていうのは今言った能力の高い人なんだよね。
それはものすごく活かしていけばいいと思うし、
どうしてもコミュニケーション中心にビジネスを進めていけばいいと思うんだよね。
じゃない人もいっぱいいるから、じゃない人は違うやり方でやってください。
ある意味役割分担をそこはさっきのスピルバーグの話じゃないですけど、
会社全体でしていけばいいんじゃないのっていう話で。
そう思いますよ。
最後に牧野さん、今のやってることの中でご紹介したいこととか、
聴いてる方にお話ししたいこととかもしあったりすれば。
まあでも冒頭でちょっと喋っちゃったからね。
大丈夫ですか。
分かりました。
ありがとうございます。
大丈夫ということでここら辺で今回は終わりたいと思います。
牧野さん、本当に今回はありがとうございました。
ありがとうございました。どうもありがとうございました。
