管理職の経調と承認の難しさ
このボットキャストは、医療事業の専門家であり、ベルビーングの講師でもある栗原さんに、管理職に役立つ様々なお話を伺っていきます。
はい、じゃあ今日も栗原さん、始めていければと思います。
はい、よろしくお願いします。
はい、じゃあ今日は何についてお話いただけますか。
はい、ここまでね、管理職のテーマである、経調、承認、話してきたんですけど。
はい。
まあね、この理論的な話とかね、いいよっていうね、経調、承認いいよっていうのは、それは分かってるんですけど。
実際、なかなか難しいですと。特に管理職の方は。
じゃあなんで管理職の方がですね、経調とか承認、できないのかな。
というか、まあできないのか決めちゃいけないんですけど、すごくそういうのが難しい環境にあるんじゃないかとか。
そのあたりのですね、ちょっと環境とか、あと内側にあるとかね、そんなことをちょっと今日はお話できたらなと思っています。
まあ実際あれからいろいろ見てましたけど、そんなにこう職場中に経調、承認が溢れてるかっていうと、まあそんな空気でもなかったですね、やっぱりね。
そうだったんですね。見たんですか。
そんな感じはしましたね。一部そのすごい、すごい承認はしてくださる方って言っているんですけど、そんなに経調はしてないかなと思ったりとか。
なんか両方ともすごくやってる方っていう印象はあんまりなかったですかね。
なるほど。はい、ありがとうございますね。そうやってこう、面白いですね。こういうのをですね、選択的注意みたいなね。
農科学であるんですけど、ひとつそこに向けていくとね、いろんなものがまた見えてきたんじゃないかということで。
じいさんと言ってもね、この回がいいものになってるんじゃないかと、勝手に今嬉しく思ってます。
じゃあまずね、えーっと、これまあなんで管理職がね、分かっちゃえるけど、経調。
まあ承認はね、ちょっとなんですけど、経調できないのかってことなんですけど、これ私の経験も踏まえてね、あとは理論的なものもあると思うんですが。
まあ第一はですね、まず忙しい。
まあそうですよね。
はい。やはりこう忙しいと、どんな思考があるのかなと思いますと、まずですね、忙しいと余裕がないんです。
うーん、そうですよね。
で、もっと言うならば忙しいんで、支持したくなるんですよ。
うーん、やっぱ早く結果出したい、早く自分の方に行ってほしいって意識が強くなるんですよね。
そうですね、早くね、やっぱりね、時間がないからもう、とにかく端的にとか、ゆっくり聞いてる場合じゃないですよね。
で、これよくね、例えに出すのはね、あのー、育児でね。
うーん。
例えばそうですね、じいさんとか、まあ保育園なのか、小学校低学年がいいんですけど、
例えばね、えー、もう忙しくて、朝ですよ朝。
で、出てくる時に、もうとにかくぐずっちゃって、着替えない。
ね、着替えて、もう着替えないって言われても、とにかく着て、服着て出てってもらうしかないじゃないですか。
で、そこでゆっくりね、いやー、じゃあそのー、ね、わかった、聞いてあげようとかって、
なんでこの服嫌なの?って言ってる場合じゃないんですよ。
どんな服がいいの?って言わないじゃないですか。
で、まあ当たり前なんじゃないですか。やっぱりね、警長はやっぱり、ある程度余裕がないとできないから、
やはりこの忙しさ、まあ当たり前なんだけどね、忙しさっていうのが邪魔してますねってことですね。
私たぶん子育てしてて、1日20回ぐらい時間がないって言ってる気がしますね。
部下の育成とマネジメントのジレンマ
あー、いいじゃないですか。今気づきですよね。
そうですね。
うーん。で、問題はですね、じゃあまあ、その中でどう考えていくかってことなんですけど、
この忙しさっていうのと、ちゃんと向き合ってますかっていうのが問いなんですね。
向き合うというとどういうことですか?
もう忙しいのが当たり前と思って、それに流されてしまうのか、
もしくはですね、忙しく、何とか忙しさを抜けて、少し余裕を持てる仕事、余裕を持てる状態、
少し余白ができるというか。
うーん。
その状態を忙しさから抜けてですね、その状態を目指すのかという、ここですね。
まあでも忙しくない状態にしたいけどどうしたらいいかわからないっていう人が大変なのかなっていう感じがしましたね、今聞いててね。
そうなんですよね。で、まずね、忙しさから抜けようと思うかっていう、抜けよう、そうじゃないかって第一ですと。
うーん。
で、その時にまずキーになるのが、どれだけメンバーを育成し、自分の分身を作るかなんですよ。
あーなるほど。誰かにやってもらえばその分自分の手が空くと。
そうですね。でもね、そう言うんですけど、2つのまた壁がありますね。時間もそうだし、あと成果の問題があるわけですよね。成果のプレッシャー。
よく聞きます。ね、例えば部長以上とかね、役員の方にね、プレゼンテーションを作るんだけど、それを下に任せたら全然上がってこないと。
うーん。
最後はもう自分で手を取っちゃってね、もう奪っちゃってやります。でまあ、そこの場ではちゃんと褒められるんだけど、そしたら下は全然育たないですよね。
前回の話にもあったが、自分が分かっているところで上がっている人ほど、なんていうか、そこでちゃんとエース級だったわけですから、その基準に合わせたいという気持ちは出ちゃうんですかね。
あーいいところですね。まさにもうそのパターンだと、要するに自分で上がっていくと、そこのジレンマが起きますよね。で、どうなるかわかります?これね。
これもう簡単なんですけど、それプレイングやってるとですね、どんどん忙しくなるんですね。
うーん、まあどんどんプレイングマネージャー、部下の方だけ仕事が増えて、バンバン仕事が増えていくって感じですよね。
そうなんですよ。で、これのジレンマは、やっぱりちょっと中長期に目を向けるってことなんでしょうね。
うーん。
すなわち、短期的にはそれで回すんですけど、そうするとひたすらですね、求められている生間に対して、自分を中心にどんどんどんどんやっていったら、
今おっしゃったように、これ部下が育たないっていう前提ですけども、どんどん忙しくなって、
もう一個悪いのはですね、なかなかこう、メンバーのモチベーションがやらされかんとかですね、なんか上のために働いてるとか言い出してですね、
エンゲージメント調査上がらなくて、で人事にも言われるとかですね、上司からも言われるみたいになってきますので。
やっぱりマイクロマネジメントされてる感ほど、こう、自分で仕事してる感がない場合に忙しくなる感があるやつじゃないですよね。
そうですね。まさにその通りなんで、ですからまず、今日はね、経調承認がなぜできないかっていうテーマで話してるんですけど、
実はですね、それを作ってるのも自分であったりするという位置なんです。確かに忙しいです。
まあ自分自身もめちゃくちゃ忙しい時あって、部長をやりながら課長を兼務してそこが来るのが新人だけとかですね。
それは大変そうですね。
いやもうめちゃくちゃな時あってですね、それなのにあの月1回、アメリカがヨーロッパに海外出張があって、もう帰国して戻ってきてとか。
まあ大変だなあ。
はい、当時はオンラインも何もなかったんでですね、もう国際電話みたいな話ですし、ね、WebExみたいなね、全然通信悪いなっていうのはありましたけど。
時差もきついし、朝も仕事しないといけないし、夜も仕事しないといけない人がですね。
そうですね、ありましたから。まあまあ、ただね、1つずつですね、その中でも私がやってたことなんかは2つあるのかなと思って、
まあ思い切って部下に任せる。
うーん。
で2つ目は、ここの仕組みってちょっとこれ時間かかるかなとか。
うーん。
だから一個一個ですね、僕がマーケティングやってる時に、営業現場からこれ承認欲しいんですけどみたいな感じで、承認メールに対して承認しますって返すこととかあったんですよね。
あ、これもう無意味だなと思ったんで、これ自己承認したんですよね。
ああ、なるほど。
だからなんかをね、それを事前で出さなくていいから、ちゃんとやったらその代わり後でやりましたって報告だけしてくださいっていう風にやったらですね。
返信忘れるとかなくて返信忘れると大変な人が特速来て、早く承認してくださいとかって言われて。
いますね。
だからそこの、うん、なんでこの制度を変えるってことなんですが、でも今思うとこういうのもですね、原点はやっぱり継承だと思うんですよ。
うーん。
どういうことかというと、2つですね、部下に任せるとしても、まず継承と承認ができてないとできないと思いますし、
さっき言った仕組みを変えるっていう時もですね、実はいろんな関係部署に関わってくるので、
どう思うとか、なんかいいアイデアない?って聞くじゃないですか、やっぱりこうやって。
聞きに行きますよね。
ですからやっぱりこう、しっかり聞いていくっていう姿勢ですよね。
いろんな人の話を聞いていこう、いろんなものを取り入れていこうという、そういうオープンマインドとか謙虚さとかですね。
その現れがやっぱり継承に出てくるかなというふうに思いましたので。
なるほど。
そこだけはできてたなあ。
あとはもうガンガン言ってましたからね。
あれやれこれやれって。
もう本当その頃はね、もう15年前くらいですから、もうああだこうだ言ってましたけど。
なんかあと話してて思ったのは、やっぱり管理職の人が不安みたいなのがあるんですかね。
その部下に任せたらいいけど、結局なかなか思い通り上がってこない。
でもこういうふうな成果を出したいっていうところの、その不安を抱えつつ任せるっていうその両立はどうしたらいいんでしょうね。
そうなんですよね。今不安と任せることの両立っていうふうに捉えたんですけども。
本当そこが大きな壁ですよね。不安なんですよ。本当に管理職って不安で。
なぜならなかなか相談できる人もいなくなるんですね。
ですからやっぱりこう、でも成果を求められて、で自分でやるなと言われると。
そうですね。考えたら不安ですね。それでね。
野球の監督みたいなもんですよ。もう本当だから野球の監督見てると試合中でだまーって見てるっていうか、まあだまってはないですけど。
もしかしたらすごい上手い選手は自分が出たほうがいいなと。サッカーは前でみんな死にしてますよねとかなんですが。
その通りでやっぱり相手を通して自分の成果となるということなので。
やっぱり街の精神とかですね。信じていかなきゃいけないと。とはいえ成果を求められるんで。
そうですよね。とはいえですね本当に。
そうなんですよ。だから忙しいし成果のプレッシャー。しかも短期的な成果みたいになってきていきますから。
ただ何度も言いますけど、私それをやって突破していくことも可能かもしれないんですが。
まあ結構そういう方見てきたので全然否定はしないんですけれども。
やっぱりこう中長期とかですね。あと持続可能的なみたいなね。サステナブルなっていうところで言うと。
管理職の傾聴の重要性
改めてしっかりやっぱり経長。あとやっぱり部下のですね。行動承認、存在承認。前回ありましたけれども。
しっかり認めてね。一人一人のモチベーション、エンゲージメントを上げていくことが。
実は目の前はすぐ成果出ないかもしれないけれども。周り回ってね。上がってくると思って。
今ね。もう本当すみませんスポーツ話ばっかり出ちゃうんですけど。
野球で言うと、やっぱり日本ハムファイターの新庄監督とかね。最初はもう若敵をしてまあまあ叩かれてましたけどね。
今年はね。参加して優勝争い。かなりね。ソフトバンクっていうあんなね。戦力潤沢なところと。
でもポリシー持ってましたよね。あんな感じですよね。叩かれてたけどいやいや2,3年でやるんだって。
管理職はね。市販機で追われたりするんですけど。でもさすがに1年でダメっていう会社さんはあるのかわかんないんですけど。
しっかりとね。任せる。結果としてそれがうまくいくと最終的には自分に戻ってくる。
良い時間額ということで戻ってくる。まあここに行けたらいいかなっていうところは一つですね。
中長期で結果が出るっていうのをまあ忍ぶというか待つというかそういう姿勢もやっぱり裏側に必要だなってことなんでしょうね。
そうですね。そうするとやっぱり裏側って今言われたんですけど。
継承なり承認なりですね。していくってことはやっぱり中長期を描けてるとそうなるのかなって今浮かんできましたね。
私今逆に聞いてて気がついたのは、中長期待つためには傾聴をして相手の成長とかを感じないと逆に待てないかもしれないですね。
そうなんですね。やっぱり中長期のどうなりたいかとかですね。もちろん成果を出し続けて上に上がるってこともあると思うんですが。
中長期でいろんなビジョンとかこうありたいよね。こんな形になりたいよねっていうところがまずスタートで。
そうするとそこから始めて、じゃあしっかり継承していこうかなとか。
行動承認、成果ではなくて行動承認を続けてしっかりと部下のメンバーのエンゲージメントを高めていこうかなっていう気になる。
もしくは心理的安全性を高めていいチームを作っていこうかなっていう風になるのかなと。
なんとなく忙しさなんだけど、どこをエンドポイントとするか。
すなわち、どうしても短期的目線になれば。
実はそこなるかもしれないですね。傾聴、最近ずっと考えてるんですよね。
毎日のようにですね、色んな会員職の方と、明日もあるんですよ、今日もあったんですけど。
毎日話してるんですけど、毎日話したらいいんじゃないですか。毎日話してるんですよ。
毎日傾聴してるんですけど、毎日聞いてると、なんで皆さんこれ困ってんのかなって思ったんですけど。
時間軸みたいな、短期でっていうのと長期でっていうのがなかなか、
そうすると人間、短期の方のDの方をより目につくような修正って人間あるはずなので、
そういうのもあるのかもしれませんね。
そうですね。ですからまあ、なんで傾聴、承認できないかっていうことは、
もしかすると、しっかりと、あんま具体的にしたことじゃないですけど、
3年後とか、2年後を描けてるかってことなのかもしれませんね。
半年とか1年だけを区切ったら、絶対指示した方がいいと思うんですよ、僕は。
そうですね、いやそう思いますね。
だけど、結局そこで指示してムリムリ引っ張ったとしても、
多分、どっかで、もう自分自身が忙しくなる。
管理職自身が忙しくなり、下も育たないし、
でも成果上げてるからもっと期待が増えてくる。
で、そうするとだんだん苦しくなってくるっていう風になってくると思うんですよね。
そうですね。長期を見据えて短期をしのぶというか、
ある程度抑えるっていうバランスを取るの難しさが、
傾聴に出てるのかもしれないですね。
そうですね。
ですからね、皆さんいかがでしょうかと。
改めてね、しっかりとまず、少なくとも2年後。
2年後、どうなってたらいいか。
で、その上で逆算して、例えば2年後の組織をイメージするのもいいですし、
2年後自分がどれくらいね、それでも仕事終われて、もう終われて終われて日々大変だよっていう風になるのか。
まあこのあたりが一つね、今日のテーマであります。
なぜ、傾聴とね、承認ができづらいのか。
中長期的視点の必要性
それはまあ忙しさであり、成果のプレッシャーであるということはわかったんですけれども、
ただ実は捉え方で変わるかもしれないという訳はこんなところでしたね。
そうですね。
結構でも今、初めにあまりその、両方できている人ってなかなかいないですよねって話をしたんですけど、
今こうやって話してみると、まあそれはなかなか難しいなっていうのは改めて思う話ではありましたね。
そうですね。やっぱりそうだと思いますし、あとちょっと伺ってみたかったのは、どうですか。
そういう意味では、育児で考えた時。子育て。育児子育ての時にこれ応用できそうですか。
いや私、1日20回時間ないって言ってますからね。全然できてないですよね。今の時点では。
2年後、どうなりたいか。
口を出さないで本人がやる比率を増やさないとできるようにならないよなーってやっぱ思いますよね。
今それを言いながら、じゃあ今の自分はどうかというと時間がないって1日20回言ってるんで、うーんって感じがしますね。
できてないなって感じですね。
いやいいですよね。これぜひですね、自分ごととして捉えるっていう意味では、実はもう考えると思いますし。
またね、この後ね、会社を覗いてみると、そんなことをイメージしながら、
ああ、あの課長さんはこうじゃないかとか、あの部長さんはそうじゃないかみたいな視点でね、
要は中長期の視点を持ってる人なのか、日々追われてる人なのか、忙しい忙しいって言ってる人なのか、
まあこの辺りですね。ぜひ注目いただけるといいかなと思います。
新しい視点をいただいてありがとうございます。
はい。
はい、じゃあ今日はこんなところですかね。
はい、そうですね。これちょっと続けていきたいなと。他にもたぶんあると思いますので、
これリアルな話ですからね。こう傾聴症に、まあ今日なんかもかなりね、実際の話に近いんじゃないかと思っていますので、
これちょっとまた続けていこうと思います。
はい、本日もありがとうございました。
どうもありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
次回も管理職に役立つお話をしていきますので、ぜひお聞きください。
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