管理職の課題
このボットキャストは、医療事業の専門家であり、ベルビーングの講師でもある栗原さんに、管理職に役立つ様々なお話を伺っていきます。
はい、じゃあそれでは今回も前回に引き続き、なぜ管理職が継承ができないのかについてお伺いできればと思います。
はい、それでは前回に引き続きですね、これ。さあ前回はね、やっぱりこうどうしてもね、管理職の方忙しいし、
短期的なね、成果を求められるという中で、やらなきゃいけませんので、なかなか難しいですねって話をしました。
そうですね、はい。
でね、今回はね、この継承承認なぜできないか、管理職の方は、ということなんですけど、
まずね、こう問いがあるんですよ。
ずっといろんなこと話してきたんですけど、継承ってそもそもスキルなんでしょうか?
それともね、何かこう心構えみたいなものなのか、これどうでしょうか?ってことなんですね。
なんかどっちもありそうな感じもしますけどね、なんか聞き方みたいなやつもあるだろうし、
そもそも聞く状態になっているので、なんか両方の要素がよさそうな感じがしますね。
そうですね、おっしゃる通りで、その2つありますということですね。
でね、この話をする時に必ず僕は出すのは、よくね、営業課長、営業マネージャーの方に、よく僕こういう問いを出すんですね。
よく営業課長の方が、いや、部下の話、うまく聞けないんですと、継承ができないんですと相談を受けるわけなんです。
で、その時に僕が言うのはですね、誰々さん、でもお客さんの話しっかり継承できてますよね?っていうと、
確かにとおっしゃるんですよ。
これってどういうことなんでしょうか?ってことなんですよ。
結構ね、ここに答えがあるかなと思ってるんですね。
お客様にはしっかりと継承ができるにもかかわらず、部下の方には継承ができないということは、これはもうスキルは問題ではないと思ってるんですね。
関係性の影響
そうですよね、スキルはあるはずですもんね。
そうするとこれ心構えになるんですよ。マインドセットとかね、心構えって話なんですよ。
これ何が違うと思います?
関係が近すぎるみたいのがあるんですかね。
おー、なるほど。関係が近すぎると継承がしにくくなる。いいですね。
確かに関係が近い方が継承できないっていうね。
もう一つそこを突っ込んでいくと、関係が近いとなんで継承ができないのかってことですよね。
もう一歩踏み込むと。
そうですね。
今言ってて関係が近いことが本当に原因なんだろうか。
でね、この時によくあるわけです。当然それはお客さんだからちゃんと聞くでしょって。
そうですよね。
そういうふうに言われたら確かにそうですねって。でも、じゃあ部下の方大事じゃないんですかとか。
そうなんですよね。今話しながらじゃあなんで部下には聞かないんだろうかって気がしますよね。
あとはね、なぜに近いところで家族とか子どもの話聞けないんですかって。
そうなんですよね。前回もあったみたいに忙しいからとかってのは当然あると思うんですけど。
でも忙しくてもお客さんの話って聞いてるわけじゃないですかおそらく。
確かにな。
そこの違いってなんなんでしょうね。
まずね、これ今ので言うと忙しくてもお客さんの話はちゃんと傾聴できるっていうのは良い問いかなっていうか良い見方かなと思うわけなんですけども。
当然そういう時出ますよ。いや仕事だし、営業成績求められてるしってくると思うんですよ。普通はね。
でも考えてみると、これ管理職なんで部下の育成だって仕事ですよね。
そうですよね。
部下育成できないと昔と違って今はね、ちょっと管理職の評価も下がりますよねってことになってくると思うんですよ。
そうですね。
もちろんとはいえね、やっぱり営業職なんで、今回営業職代表を貸してもらってますけど、
そりゃ売り上げあってのっていうね、よくこういう声があるわけなんですよ。
感情と傾聴
でね、これ違う側面で見ていくと、これまずじんさんに聞くとこれ、自分の子供の話と全く違うね、
お子さんの知り合いでも構いませんし、もしくはいとこの子供でもいいんだけど、どっちが話聞いてますかってことなんですね。
聞いてますかっていうかどっちが聞きやすいかですかね、問いとしては。
そうですね、なんか公園とかに行った時になんか逆に他の家の子供の話の方がちゃんと聞いてるなっていう瞬間とかってなんかあるんですよね。
なんか言い方悪いけど、まあでも当然自分の子供が一番大事なわけで、でもなんかそういう場面で、
他の家の子供の話の方をもっとちゃんと聞いて自分がいるっていうのは何なんだろうということもありますね、確かに。
そういうことですよね。
当然自分の子供の方が大事だと。
で、例えばさっきのお客様が大事か自分の部下が大事か議論で言えばですよ。
親御さんとって自分の子供が一番大事なのに、なぜかその方が聞けなくなるというですね。
この矛盾、このパラドックスをね、どう考えたかってことなんですね。
だから実際そういう瞬間がありますよね。なんか不思議ですね、こうやって話を見ると。
そうなんですよ。
で、この前もね、とある会社さんにこの計帳の研修をしてたんですけどね。
先週か、やったんですけど、結構ね、この話題盛り上がりまして。
みなさんに近いこと感じてるんですね。
いやそうなんですよね。
で、今日はね、なんで計帳承認できないかっていうところなんですけど。
まず一つはね、キーワードは、まずね、やっぱり感情なんですよね。
感情。
これ面白い実験をしたことがありまして。
管理職の方とですね、部下の方のワンオンにですね、私が入らせてもらうということをさせてもらって。
その時に実験をしたんですけど。
これね、実はすべての話を聞けないわけじゃなくて。
じゃあちょっと今から何か趣味に関する質問をしてくださいとかですね。
仕事と関係ない話をちょっと対話してもらったんですよ。
そしたらね、もう管理職の方非常に上手いですよ。
しっかり計帳もして、で問いも、わかんないか問いも出してね。
で、まあその承認もしていくわけなんですよ。
非常に盛り上がるわけですよ。あっという間に10分が経ってね。
おお、いいじゃないですか。Aさんと管理職の方に言ったら。
おお、確かに今うまくいけました。
で、その瞬間にまた変えてですね、じゃあちょっと今から部下の方、業務王国お願いしますとやったんですね。
その瞬間に聞けなくなってたんですよ。
何が起きたかというとですね、遮っちゃったんですよ。
いや、A課長、こういう話があったんですよ。
で、これについて喋ってたんですね。急に、それはね、こうした方がいいんだよ。
でね、とかってどんどん被せていくんでしょ、どんどんどんどん。あれっつって。
ってことですね、1個思ったのは、何ですかねこれ。やっぱり何とかしなきゃいけないとか。
ちゃんとさせなきゃいけないとか。
ね、あとやっぱり自分と比較して、自分はこうだったのになんでできないのかなとか。
いろんな感情が浮かぶと思うんですね。
これだから考えてもらえば、同じ人、同じ上司、部下なんだけれども、テーマが変わってこんだけ変わっちゃうわけじゃないですか。
そうするとやっぱり仕事の話題とか、あと感情とか評価をしなきゃいけないので。
もっと言うならば、評価されるんでですね。
部下の方のパフォーマンスで、上司の方の評価決まってくんで。
そういうのもあってね、いろんな感情が湧いてくるようなんですよ。
これもね、いつもですけど、育児も全く同じだと思うんですよ、ジンさん。
じゃあ、自分の子供がですね、お祭りに行って、わわわって暴れちゃったりね。
あとお店に行って、ちょっとあまりよろしくないような行動を取りますと。
っていうのと、全然知らない子供とかですね、ちょっと知り合いの子がなんかしてても、その時全く気持ち違いますよね。
そうですね。なんか責任感みたいな話なんですかね、これって。
いいですね、そうなんですよ。責任感入るでしょうね。
どんな責任感なんですかね。
前回に近い、成果を出さないといけないみたいなのが一番あるのかなと思っちゃいますけどね、一個はね。
そうですね。でも面白いですね。成果を出さなきゃいけないんだったら、お客さんの方がよっぽど成果を出さなきゃいけないですけどね。
そうですね。
さっきはそのことちょっと考えてたんですけどね、なんか営業は、責任感の出し方がお客さんと関係を作らねばいけない、だから聞けないといけないなのに対して、管理職は部下に対して聞かないといけないっていうのがないんですかね。
なるほどね。確かに。今のいいですよね。お客さんに対して考えてみたら、なんかそこダメですよとか指導することもないし、こうしてくださいよって指示出すこともないですよね、基本的には。
ないですよね。
そう思うと、確かにそこの壁はありそうで、部下だったらね、もともとこう指示すれば、指示を出すっていうのがまあ一つ、指示を出すことが大事だと思ってるっていうのはありそうですね。
そうなんですよね。
で、その時にですね、まあ聞いたんですよ。なんで、じゃあ先ほどね、和音してる時に、なんでそのAさん聞けなかったと思いますかって言ったら、やっぱりね二つ言ってたんですよ。一つはね、やっぱりちゃんとその部下の方に成長してほしいということですね。
これさっきジンさんが言ったことが一つなんですね。で、あともう一つ非常に面白いこと言ってたんですよ。
やっぱ知ってることを言われると、ついつい口挟みたくなるって言ってました。
なるほど。
これはね、結構本質増えてるなと思って、知らないことが出たら人間聞くじゃないですか。
だいたい部下からの報告って大概ですよ。同じ畑で育ってくれば、管理職の方の方が詳しいに決まってるんですよね、基本的には。
そうするとね、それ言われるとついつい答えたくなるらしいんですよ。
だからそういう点で言うと、お客さんが知ってることをいろいろ言ってくるっていうのは、もちろんあるんだけれども、何か引き出そうとするわけですね、営業してると。
そうですよね。
そうなってくれば当然目的が違うのかなと。
目的が違うみたいなのが結構あるのかなと思って、部下は指示をしてこういうふうにやってもらうみたいなイメージがあるのに対して、聞くっていう行為がそもそもやるべき行為として入りづらいんですかね、結果的にね。
もちろんそうなんだけれども、でも考えてみると、そこって元に戻すとなんでできないんですかってところに行くと、それはもうスキルじゃなくてマインドの問題じゃないですか。
そうですね、今完全にマインドですね。人間関係というか、ロールの上司部下という人間関係とかなんかありそうですね。
で、再度また強調したいんですけど、やっぱり知ってることを言われると口出したくなるってこれね、やっぱりこれ本質かなと思ってますと。
加えて何かできないことがあるとそこも口出したくなるってことなんですよね。
部下とのコミュニケーションの難しさ
で、その背景には実は前回話したもちろん成果を出さなきゃいけないし、先ほど責任感、それに対する責任感があるよねっていうことで。
で、これを脇に置けばいいんですよね。で、もう一個言うならば、結局全ては自分目線なんですね。
自分目線という。
自分の成果がとかですね。自分の勝手な責任感みたいになるわけですよ。
で、さらには自分の価値観の押し付けかもしれませんね。
あと昔の成功体験。なんかいろんな要素があって、こんなものがいろいろ浮かんできて、めちゃくちゃ聞くの難しいんですよ。
聞いてると聞きづらい要素が特に多そうですよね、部下の方がね。
そうですね。
ですから面白いんですよ。その本当にこれをね、じゃあ傾聴とはつってですね、しっかり向き合って相手の言葉を使ってリピートしてとかですね。
まあペーシングとかいろんな技あると思うんですけど、でも一番大事なのはまず目的。
目的は今日、じゃあちゃんと部下の話を聞きましょう。できればそうだな、話す時間は自分が3割、部下の方が7割とか。
まあどんなひどくても自分4割、相手が6割かなっていうので、結構僕管理職の皆さんにセットしてもらうんですけど、
蓋を開けてみるとほぼほぼ数値は逆転してますねと。だからね、これ相当難しいってことです。
いやなんかでも改めて逆に気になったのは、その部下に対してこれをやってもらわないといけない、これを言わないといけないみたいなのがいっぱいある中で、
それでも聞かないといけない理由ってやっぱ何なんでしょうね。逆にちょっと戻っちゃうんですけど。
はい。これね、いろいろあるんですよ。当然ね、この指示した方が早いねとかいろんなことあるんですけど、
なぜ聞くといいかってことなんですけど、まず1個目はね、これあの間違いなく基本的でしょ、部下の方の承認が満たされるんですね、承認を聞く。
そうですね。
で、ただ聞くだけでもすごく嬉しいんで、関係性が下ります。で最後によく言われる社員のエンゲージメントですよね。
まあ内発的動機、やる気でもいいんですけれども、これ上がるに決まってるんですよ。だからほぼほぼ解決すれますよね、今お話ししてても。
じっくり聞いてくれる上司みたいな。
なんか前回に引き続きこれもテーマだなぁと、待つというか急がば回るというか、パッとすぐにやってくれっていうよりも中長期はやっぱりそういう承認もしつつ関係を作ってやるべきっていう、
そういう待つがやっぱなかなかやりづらいっていうことなんですかね。なんかその関係として言いたくなっちゃうことが多く出てあるのでっていうのが。
これ面白いですよ、パラドックスなんです。自分はいろいろ聞いてほしいと思って、あーだこうだマイクロマネジメントされて育ってですね。
結局自分が管理職になってみると、どうしても指示を出してしまったり、ダメ出しをしてしまったり。だって優秀だから管理職に基本的になってるわけですよね。
当然そこに言いたくなるわけなんですけども。でもどうですかと、管理職の皆さん、もしくはじんさん。マイクロマネジメントされて気持ちよかったとかね。
ないですね。
即答じゃないですか今。一番反応早いんですよ。
そうですね。
そこなんですよ。ここがやっぱ面白くて、人間って結局その時嫌だったなってことをなぜか繰り返してしまうってのがありますよね。
そうですね。
そういう意味では、まずは、今日ちょっとあんまりですけど、ロールモデルもいなかったっていう状況ではあるわけですよ。
ちゃんと聞いてもらったことがない。これですね。
ちゃんと聞いてもらった経験があれば、例えばですよ。今じんさんも思い浮かべてくださいね。過去のね、いろんな人を浮かべてください。
別にそれは管理職の方限らずね。上司の方限らず。やっぱりね、ちゃんと聞いてくれた人のことは覚えてるんですね。
そういう気持ちがあれば、ちゃんと聞いてもらったらよかったな。
ちゃんと聞くってどういうことかっていうと、話の途中にアドバイスをしないとか。
しっかり認めてもらってる。存在承認、行動承認をして、で、ちゃんと心から聞いてくれてるなって思ったら、いいじゃないですか。
だけどその経験がないのに、ただ、経長大事ですねって言うんじゃやっぱダメですよね。
これ、その経験がない人が経長できるようにどうやったらいいんでしょうね。
いいですね。今私思ったのは、普段管理職の方のコーチングでよく聞いてるなと思いました。
これ自分だからじゃないですよ。僕がどうじゃないですよ。
僕のことではないことでちょっと強調しながら言うとですね、言われるのは本当にちゃんと聞いてくれますねっていうコメントをいただくんですよ。
あと承認もしてくれますねって言われるわけなんですけど。
やっぱりまず聞いてもらうことの価値っていうのを分かってもらう。で、管理職が一番大変なわけですから。
やっぱり管理職の話、管理職の方の話をやっぱりもっともっと聞くような機会を会社として作っていくこと。
経調の価値と課題
これがまず第一歩かなと思いましたね。
なんか私ご存知の通りコーチングもやってるんですけれども。
コーチングをやる中でやっぱり一番そのコーチングの価値に気付けるのは自分がコーチングしてもらったことがちゃんとある人みたいな話が結構あって。
そのコーチングをやる人はコーチングを受けることを推奨されてたりするんですけど、それとすごく似た関係だなと思いましたね。
受けてみて価値があると分からないとやるという風にもならないっていうのはやっぱあるんでしょうね。
そうですね、確かに。そこはね、なんかいつだっけな。もう10年前ぐらいかな。
当時いた外資系の会社の社長とか副社長に言いに来ましたけどね。
管理職は一番大変なんで、特に営業の管理職、営業課長って大変なんで、ちゃんと聞いてあげる人を作ったらどうですかって提案しました。
思い出しましたその場面を。結局通らなかったですね。通らなかったんですが、その後僕が外部のとある会社にお願いして、いくつかの事業部にはそれをやりましたと。
効果ありましたか?
やっぱり当然まず聞いてもらえますからいいですよね。だからそのコーチングだけ続けてくんないかみたいなことを事業部長から言われましたけれども。
だからまずそこなんだな。結局、継承できない。なぜ管理職は継承書にできないか。シンプルでしたね。
それをされたことがないから、そういう良いロールモデルがいないから、その価値が分からないので、それはできないですよねっていうことがまずバックグラウンドにあり、
結局、前回も話したようにプレッシャー、成果のプレッシャー、忙しさ、加えて今日のテーマである感情とかね。なんでこれできないのかな、こんなこともと。
そういうところが入ってくるから、いろんな感情が溢れてきて、かつロールモデルも見たことないから、これはできないですね。
大事という話ができないというケースになっちゃいましたね。
大事というか、できないんですよね。できない話なんで、複雑にまずやっぱりできない状況をしっかり確認していくこと。ここ本当に大事だなと思いましたし。
聞いてて思ったのは、仮に自分が傾聴、大事っていうのを研修とかで受けてやろうとしてうまくいかないっていう人がいたとしても、行かないことの方が自然なんだなっていう感じがしましたね、今日聞いていて。
まさにそうだと思いますね。一番これ、じんさんまた実験してほしいんですけど、お子様とかね、ご家族、奥様とかの話をちょっと聞いてみてくださいと。その時にどんな感情が浮かんでくるかとか。
これをメタ認知していますけど、ぜひどんな状況なのかっていうのをね、少し観察してみるとまた気づきがあるかなと。
聞けない自分を見つめるじゃないけど、そこに何かなぜって聞いてみるみたいなところがスタートラインなのかもしれないですね。
そうですね、まずそこがあって、やっぱ誰かにね、聞いてもらえるといいんですけど、そう思うと管理職になると聞いてくれる人いないですよね。
話しづらい話も増えますしね。
なんか管理職同士っていうのもちょっとライバル関係なのかもしれない。同期で仲がいいとかね、のあるかもしれませんが、
なんとなく、やっぱ孤独であったり、まあもちろんこれは本当に色んな職場によると思うので例がありますけど、
本当は管理職同士が非常に仲良くて、互いに最近こうだよね、大変だよねみたいな、互いに話し合える関係性とかね、そういうことを会社として推進してればいいんでしょうけども、
まあ基本的には皆さん日々忙しいですし、時間があればね、まあ本当部下の方とか、色んな他の方とご飯食べ行ったりランチ行ったりもするから、
ね、こう説明してもらうっていうのはないから。
なんか難しいっすね。
そうなんですよ、なんか難しいんですよ。だからね、これは今日2回目にして分かったんですけども、
いや、こうやって一つ一つ丁寧にこう、なんていうかね、経調とかね、人の話を聞くって、これ小学校ぐらいでね、出てくるか分かんないけど道徳とか出てくるか分かりませんけれども、
めちゃくちゃ難しいっていうことが、この2回目でさらに難しさ、分かってきましたね、管理職の経調、なぜ難しいか。
なんていうか、そもそも聞かれた経験自体があまりない、プラスそもそもの関係として聞きづらいような状況があるっていう、なんか、
そもそも難しい上に部下だとより難しいみたいな、そういう掛け算の難しさがあるっていうのはなんか分かった気がしましたね、今日。
そうですね、複合的な要因であると。
うん。
ただなんとなくですけどこだわりたいのはスキルじゃない気がしてるんですね。
うーん、そうですね。
まあ、それだとスキルが身につけばできるからスキルが足りないんだみたいな問題意識もちょっと変えないといけないんでしょうね、そんなできないと思ってる人はね。
そうですね。
なんかこう思うとなんか企業向けに、経調教えてる方のトレーニング受けに行きたくなりましたね、これ。
そうですね、どうやって広めるのかって感じがしますね。
これあの、ちょっと、どっかで僕も研修、そう言われてるのは僕も研修ってあんまり、そういう研修ってありそうでないからなあと思ってですね。
でもまあ普段逆に研修をやるさせてもらってますしあとね、ほんとに。
そうですね。
ほぼ2日に1回は、ある職の方のコーチンをさせてもらってますというのがあるので。
はい、まあでもやってるんですけど、まあこうやっていろいろ話をするとですね、もう本当に大変だなあっていうのはわかりましたので。
私自身はこれあの、使命感がぐっと上がってですね。
いやほんと、いや現実に分析していくとほんと難しいんだなっていうのがずっと思ってたんですよ。
思ってて大変ですよねとは、まああとそういう分析で話をしたんですけど、より深めていくと本当に難しいことだし。
逆にそれができると、まあいろいろ見てきたんですけど、やっぱりサーバント型とかホロワシップ型というリーダー最近出てくると、
管理職のコミュニケーション課題
いやすごくやっぱり結果を出すんですけど、それはやっぱり経調って難しくて、
で言い方を変えると余裕があるリーダーとか、余白があるリーダーとか、
あと精神的に安定してるっていうかちょっと穏やかであるとか、
気持ちに余裕があるとか、なんかそういうことの中で経調ができるんで、
経調だけがじゃなくて、なんかこうすごいどっしりしてるなあ、なんか相談したいなあみたいな、
そういうヒューマンスキルをお持ちのリーダーという感触なのかなっていうのもちょっと思ってきましたね。
たしかにね、まあいったような方々と感じるとき、話をじっくりちゃんと落ち着いて聞いてもらったときに思いやすいのがあるかもしれませんね。
なんか余裕があるとかもそうだし、サーバント型みたいなのはそことつながってる気がしますね。
そうですね。はい、だからやっぱりまずは理想論かもしれませんけれども、
少しでも時間の余裕、心の余裕とかね、あと体力の余裕ですよね。
もう疲れ切っちゃってね、睡眠時間、平日も少なくなってくるとだんだんなんか、
頭もね回転悪くなったりとか、イライラしたくなるってなるから、
まずそういう風に整えていくっていうことかなあ。
あとはまあ本当にちょっとこの辺ね、今日はできない理由なんですけど、今度逆にできるためにはどうするかっていう話もね、
また続けていこうかと思いますけど、そのためには例えば好奇心とかね、感謝とかね。
そういった後、期待値をどうコントロールするかとかね。
この辺りが鍵かなというふうには思ってますので、この辺りってのはもう本当にスキルじゃないですからね。
感謝ってスキルじゃないですよね。感謝の気持ちみたいなね、これはもう姿勢なんですよね。
好奇心ね、好奇心持って難しいですよ。また同じ話来るかと思ってるのに好奇心はダメだし、
あとこの期待値、期待値も高く持ってるとだいたい下狂うっていうか、
改善に向けての方向性
クーって、もしくはイラッてなってしまうし、
あと押し付けたくなるっていうね、成功体験の呪縛。
いや俺の通りやればできるんだよっていうね、こうなったりするかもしれない。
今日逆に難しさがすごく出たんで、
栗原さんがいろいろ付き合いされてる中で、できるようになった人でどうできるようになったのか聞いてみたいなと思いましたね。
そうですね、ちょっと何人かお呼びしたいですよ、これゲストね。
そうですね、はい。ちょっとそういう会話で。
ちょっとやってみたいですね。なんか私がこう、大概は面白いですよね、
管理職の方やってて、計帳ができなくて困ってる方が多いので、ずっと伴奏するんですけど、
確かに、どこで、いろんな世の中、本とかね、
まあハウトゥー本含めて計帳出てるんですけど、実際にできるようになった話ってあんま書いてないんで。
そうですね、計帳でってあんまないっすよ、たぶんね、スキルとかもあるんで。
そうそう、そこ本はいっぱい書いてあるんですよね、まあ別に態度も書いてあるしね、
私が言ったことって別に何にも新しくないんだけれども、
でもその、管理職はなぜできないかみたいなところと、
あとやっぱり、実際に道具に変わっていったっていうところの具体的な事例ってね、
ちょっと知りたいなあっていうか、いくつかじゃあそういう話を出しながらね、
そうですね、はい。
進めていけるんですかね。
じゃあ次回以降ぜひそういう回も持てればと思います。
はい、わかりました。
まあちょっと若干今日はね、大丈夫か計帳難しいなみたいな落ちたと思いますけど、
逆に言えば伸びしろばかりということだと思いますので、
今後ね、それについて解明していきたいなと思います。ありがとうございました。
今日はどうもありがとうございました。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
次回も管理職に役立つお話をしていきますので、ぜひお聞きください。
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