管理職の重要性
このボットキャストは、医療事業の専門家であり、ベルビーグの講師でもある栗原さんに、管理職に役立つ様々なお話を伺っていきます。
はい、じゃあ栗原さん、今日は何についてお話いただけますか?
はい、今日は、管理職の話、マネージャーの話をしたいと思います。
はい、マネージャーの話。じゃあマネージャーの、シンプルに一番じゃあ大事なことっていうのはどんなことなんでしょうか?
はい、まあね、本当に今ね、管理職、マネージャー職ってやることがいっぱいありますよね。
まあ、マネジメント、業務のマネジメントですとか、あとは育成ですよね、人材育成、評価とか、いろんなことがあるわけなんですけどもね。
人はね、その中でも、もう私が多分一番大事だなと思っているのが、形状です。
なんか意外とシンプルだなと。
シンプルです。人の話を、やはりと好奇心を持って、気持ちに余裕を持って、全身全霊を向けて聞いていますから。
だんだん後半難しくなってきた感じ。
なりましたよ。何でもいいんですけど、よく聞くっていう、漢字の聞くっていうね、耳っていうかね、角辺の耳に書いて聞くっていうのがありますけれども、もう一つの形状の章の方は難しいですよね。
耳に、目に、心にってなるんですけど、やっぱり全身で聞く。俺かな?
まあ、全身どころかね、パソコン見ながら聞いてること多いですよね、結構多分。
そう。だからね、身体的にも、やっぱり心の中でも、全身全霊がいいんでしょうね。すなわち、例えば今のようにパソコンをしながらとか、あとちょっと頭の中にね、あれやんなきゃこれやんなきゃとか、
あともう忙しくて本当に追われている、あと余裕がない、あとイライラしているとか、まあそういう状況じゃやっぱりね、聞けないですよね。
まあ部下も喋りづらいですよ、そうなるとね。
そうなんですよ。今はやっぱりわかったんです。やっぱりこう、管理職は忙しいから、より継承できない環境になっているんだなというのも言えますよね。
だんだんプレイングマネージャー化して、そもそも本人もいろんな仕事持っててみたいな人も多いですもんね。
そうなんですよね。もう本当にやることが増えて、資料作成とか、営業系であればお客様の対応とか、まあそれぞれ部署にもよると思いますけどね、実際にプレイングマネージャーというところでね、忙しさ、やっぱり一つのキーワードですよね。
傾聴の必要性
継承ができないとどんな問題が起こってくるんですか?
あー、ですね、それなんです。じゃあずっと、じゃあ継承って言ってますけど、継承しなくてね、しっかり指示を出せば大丈夫だ。今まで問題ないと。
そうであったと思うんですよね。
やっぱりね、継承がなぜ必要かってことに関してはね、今の若手社員。この若手社員が結構ね、聞いてほしいみたいなんです。なので、二大の流れかな。
まあどういうことか、現実的に言いますとね、やっぱり数値としても若いサインが、離職率がね、増えてきましたということ。
3年でね、何パー辞めるとか。
そうですね、数値ももちろんですけど内容がね、今まではどちらかというと給与を上げる転職とかだったらしいんですけど、逆に下げてもいいからやりたいこととかですね。そういう転職が増えてきたという話。
そこはだいぶ変わってそうですよね。
はい、大手。これも人材紹介会社の方が言ってましたけれども。
あともう一つはですね、やはりこれ残念な話なんですけど、メンタルヘルスですね。ストレートに行ってしまうと打つ、による給職ということでありますけれども。
その中でね、とにかく若手のこのリクルートマネジメントソリューションズさんの、これずっと追っかけてるんですかね。20年ぐらい追っかけてるんでしょうかね。
見ていきますと、やはり昔も今も慶長ですし、あともう一つ特徴的なのはですね。
やっぱり自分自身を大事に見ててほしいっていうかですね、しっかり丁寧に接してほしいというのが逆にこの10年ぐらいぐっと上がってきたんですよね、このデータを見ますと。
傾聴の壁
そこはじゃあそっちは最近上がってきてる?
上がってもきてます。
なんで、さっきね、忙しさっていう意味ではじゃあ忙しさも変わってないんですよ。
忙しくなったって言うんですけど、じゃあ昔の関連職の方が忙しくなかったらそんなことないんですよね。
そうですよね、忙しいですよね。
って思うとそれだけじゃないなと思ってるんですよ。忙しさだけど今日話す意味ないですからね、これ。
変わんないですからね。
そうですね。
でですね、じゃあまず私がもう1000人ぐらい見てますからね、関連職の方といろいろ自分がいた組織、もしくは外の組織、様々な業種見てまいりました。
で、まずですね、なぜ聞けないのかってことなんですけど、そもそも皆さん傾聴はできるんですよ。
例えばね、よく言うんですけど、営業課長、営業マネージャーの方って結構傾聴できませんっていうのをおっしゃるんです。
だけどね、僕は言うんです。皆さん、お客様の話、傾聴してないわけないですよねって言うんです。
まあそうですよね。
皆さん、確かにお客様、顧客の話はしっかり聞いています。
まあ、客の傾聴できない人が営業課長にならないですね。
ならないんですよね。
で、これ一個一つなんですよ。すなわちね、まずはいろいろあるんだけれども、傾聴はスキルでもテクニックでもないことがこれ判明したんです。
じゃあなんなんですか?
やっぱりね、相手を敬って、相手に興味を持って、忙しいけれども、やっぱり全身全霊で、もう息を抜けてるかと思う。
ないがしろとかね。そう、忙しさにかまけてるとかね。ないがしろになってね、じゃないかってことで。
まあ、そのぐらい優秀な営業の方だったら、当然お客さんのところにいてもそこに集中してますもんね。
その状況にはなってないって言うんですね、部下の時にはね。
まあ、いたしかないですね。別にこれ責めてるわけじゃない。現実はね。
で、私自身もですね、当然、彼女くん慣れたての頃は、まあできなかったですよね。
ああ、プリファイアでも。
はい、もうタイパーですよ。
タイパー。
はい、もう育成も大事なんですけど、やっぱり死に出さないとね、いけないし、死に出した方が早いしね。
で、それにやっぱり従順にやってくれるメンバーの方、嬉しかったですし。
あったんですよね。
で、まあそういう時代が長かったと思いますよ。長かったのは私も終わりだし伸びてきたんですけど。
で、今は何度も申し上げるとちょっと、いろんな企業の人事の方とか、社長さん、ね、就職者の社長さん、いろいろ伺うんですけど、やっぱり若手社員の変化が出てきましたというのがあります。
で、戻しましょう。で、今日は慶長、じゃあどうすればいいのかってことなんですけど、はい。
まずですね、じゃあ慶長してる疎外要因2つあります。
まず1つ目。これ一番大事なんですけどね。
人間はですね、知っていることを言われると、ついつい言いたくなっちゃうんです。
そういうのありますよね。
大体ですよ。通常、例えば案理職に昇進しました、発表職になりましたというですね、その道のエキスパートですよね。
まあプレイヤーとしてはね、しっかりできた形で上がってきてますので、当然いろいろ知ってるわけですよ。
で、それに対してね、部下の方が、柳根さん、ちょっとね、教えてほしいんですけど、相談なんですけど、
よし、わかった。聞いてやるよ。何だって言ってもですね、ちょびっと何か言い出した瞬間に、
それはねって言うんですよ。それはさ、こうこう、こういうことで、こうして、こうやればいいんだと思うぞって言ってしまう。
まあ何万回見てきた光景って感じしますね。
ねえ、もうずっと言ってるんですよ。ずっとちゃんとね。
まず、柳根さん、しっかり聞いてくださいよって、まず聞いて、ね、共感なり、昇進をしてって言うんですけど、
もうそれどころか。聞いても忘れて、話でなっちゃうっていう。
まあこれが一番大きいんですね。この皆さんのご経験あると思うんですけど、やっぱり知ってることは言いたくなる。
だからこれある意味ね、知らないところの管理職になるとね、まずここの壁を越えるかもしれませんよね。
そうかもしれないですね。自分の専門領域じゃない方が逆に聞くのは聞けるかもしれないですね。
そうなんですよ。はい。これはね結構ね、あの、違う問題が今度出ますからね。
分かんないんで、聞いて、まあ聞くしかないんで聞いても、なんか専門用語分からないとか出てきます。
まあちょっと意図は変わるかもしれませんが、とにかくですね、自分もんで結果を出してそのまま上に上がった管理職が落ちやすい罠としては、
知ってることが疎外しますというところですね。
なかなかでもこれは難しいですね。知ってたことを知らなきゃはできないですもんね。
そうなんです。でね、知ってることが反応しちゃうんですよね。これ、よし今日はしっかりね、30分のワンオンで、
今日はね、他の話をそうだな、1割7割聞いてにも会いたいなって皆さんおっしゃるんです。
傾聴の重要性
で、どうだったっていうふうにですね、結果を聞くと、いやー今日も6割7割話してしまいました。
それがですね、全然部下がダメだったんですよ、もうやり方も分かってないし、もう心配になっちゃって、
あーだこーだで言っちゃうんですよって、もうモードが変わってるわけですよね、これ。
うーん、聞いてないですね。
はい、もうもうもう指導ですからね、ここまで行きますと。
うーん。
はい。で、もう一箇所。
得意すぎるっていうのも難しいもんですね。
難しいんですよ。で、もう一個、これもう一個もややこしいんですね。
うーん。
もう一つはですね、これなんとですね、いい意味なんですけれども、さっきのも言うように知識があるってことですよね。
知識があってよく知ってるからってことですよね。で、もう一つはですね、部下思いであるってことなんですよ。
なんか良さそうに来ますけどね。
そう、いいんですよこれ、部下思い。
うん。
で、部下思いだとね、やっぱこれも同じこと言いたくなっちゃうんですよ。
あー、逆に部下思いだから聞けない。
そうなんですよ。
あー、そうかも。
そう、なんでかっていうとね、やっぱりそれも同じに部署だったらなんですけど、投影してて、すなわち部下思いっていうのはもう少し具体的に言いますと、やっぱり活躍してほしいんですよ。
うーん。
ね、その方が嬉しいじゃないですか。
なるほどね。
で、活躍して、ね、周りからも認められて、で、その方がね、しっかり成長してくるってやっぱ願うんじゃないですか。
そうですね。
ただね、ここも落とし穴があって、だから言いたくなっちゃう。
まあ、やっぱ言いたくなっちゃうんですね、結局ね。
育児と部下指導
そう。
あー、そうだね。
だから知ってることとね、この部下思いやる気持ちがね、それがね、成長をね、阻害するってことなんですよ。
だからその部下思いでアドバイスしたいっていう気持ちをそのまま出しちゃうと、でも逆に聞けない部下が不満を持つっていう悪いループに入っちゃうってことなんですね。
そうなんです。でね、ここはもうちょっと多分リアリティーがある話でいきますと、これはね、皆さん大体経験があるんですけど、やっぱりね、育児なんですよ。
おー。
で、育児でね、お子さんいない方はですね、子供の頃親御さんに何を言われたかってことを思い出せばいいんですよ。
あー、そっちの方がなんか、私も親ですけどイメージしやすい。
でね、この絶対言われた言葉があるんです。
あなたのためを思って言ってるんだよ。
あー、言いますね、親ね。
はい。言われた経験もあると思うし、言った経験もあるんだと思います。
これなんですよ、構造的には。
だけどね、これよーく紐解くと、あなたのためをっていうのは正確に言うと、私の価値観ではあなたのためを思うとって意味なんですよ。
だって分かんないじゃないですか、子供がね。
もしかしたら本当にすごい才能が違う才能があるのに、親がこっちの方がいいんだっていう風に言ったりするのも、あくまでもそれは親の物差しだし、親の価値観だしっていうところで、
あなたのためを思ってって言うんだけれども、これもね、いやもちろん全否定ではなくて、いい場面の方が多いと思いますよ。
だけれども、さっきのテーマではこの感情、部下思い、子供思いと同じなんですけども、ついついやっぱ言いたくなる。
なるほどねー。
いやでももう一つ、親からよく言われて思うのは、今勉強するつもりだったんだよって言ったじゃないですか。
勉強するつもりだったけど、言われてやる気なくなっちゃうみたいな。そういう言われるほど、本人のやる気を阻害するところがあるかもしれないですね。
そうなんですよ。だからもっと信じて待つとかね。
信じてないと思われちゃうよね。もちろん指導、あれだよ、全然できてなければ指導も必要だし、なんだけど、その時にあなたのためを思って言ってるのよって言われても、受け手は本人だからね。
受け手が今言ってくれたように、やろうと思ったのに急に言われたりやる気なくちゃうなみたいな。ではおかしいので。
聞いてると待つ難しさみたいなのってやっぱありますね。
専門性と成長
そうなんです。だからね、おっしゃる通りで、今日のテーマである、この管理職の一丁目一番地は芸長であるってことなんですけど、言い方を変えるとしっかり持てることなんですね。
なかなか深いですよ。待つ。ゆっくり待つ。
必ず言われます。これは反論が絶対あるんです。
そんな待ってる時間はありません。
もうスキルが劣ってます。意気が劣ってます。そんなやり方ばっかりしたら、全然もうダメです。
こういう声をいただくんですけど。でもこれ面白いんですけどね。
本当に頑張って失敗ばっかりしてる人は一貫脇に置きますが、実は失敗した方が成長するんです。
そうですよね。確かにそうか。そういう意味では、おせっかいな親みたいな子供が失敗するのを先回りして、逆にチャレンジを減らしちゃってるっていうのに似たようなことが起こってるんですね。
同じだと思います。もう私構造は本当にそこ同じであって、結果的に子供はね、そういう形で教えなきゃいけないんだけど。
明確にやっぱり子供への教え方と大人への教え方っていうのは、これはもう学習理論の全く違うわけなんですよね。
そうなんですね。どう違うんですか?
言うと、なんでじゃあ中学受験させるのかっていうところがスタートになるわけなんですけどね。
それはもう簡単でですね、もうちゃんとやってくれるからなんですよ。
そうですね。中学受験までは親の手柄とか。
まあね、ありますけどね。でもね、ここも最近ちょっと壊れてる。
壊れてきてるって話ですけれども、どういうことかというと、やはりですね、大人になりますとやっぱり意思とか意図が必要ですよね。
本人とね、内発的動機みたいなのが必要なんですよね。
で、やれって言ってやってくれるならば、こんな良いことないわけですから。
そういうとこも含めて、やはり信じてることかな。
やっぱ信じれてないですよね。信じれてないというのは別に、僕悲しいことを悪く言うんじゃなくて、
やっぱり何回かそれでも失敗しちゃったりとか、納期が守れないとか、お客様を怒らせちゃうとかってあればね、そう思うんだけど。
もう一個継承のテーマは待つ。待つにしましょう、テーマは今日。
ちなみに、栗原さん自身は初めは継承できなかったけど、できるようになったとおっしゃってました。きっかけとかってあったんですか?
僕はね、やっぱりさっき話してたことをちょっと気づき始めたんですけど、
やっぱり移動してからですね、管理職になって、自分が一番強いところで悲しくなったんですけど、
それをちょっと領域が違うところに移動になったんですよね、3,4年してから。
そこからですね。
そこでどんな気づきがあったんですか?栗原さん。
いやもう聞かないと分かんないじゃないですか。
あー、分かんないからね。
あと、とにかく聞かないとですね、信頼関係気づけないんですよ。
そうですね、全然自分がそこで上がった場所じゃないですもんね。
もうその2つですよね。人間関係気づくにもですよ。
いろんなことを教えていただくわけですよ。だって専門領域弱いわけですから。
むしろ何も考えずに上に継承できるようになるんですよ。
そこで聞いていったらやっぱり、営業に届けた部下のリアクションで違ったんですか?
いやもうリアクションの前にですね、たぶんこれやはり矢印が自分に向いてますね。
あー、そうか。
やっぱり聞かないと分かんないわけですよ。専門領域で判断できないわけですもん。
だって評価とか、まずそもそも今日は今はね、部下の育成だけに話を持っていってますけど、
そもそものね、業務マネジメント、タスクマネジメントっていう判断もできないわけじゃないですか。
そうですね、分かんないとね。
でこれ聞かなかったら、聞かないだけじゃなくて、やっぱり部下との人間関係も悪くなるわけじゃないですか。
うんうんうん。
だからこの2点で、もう必死ですよね。だって教えてもらわなかったら動かないわけですから。
まあ分かんないですね。
で何も聞かなかったら距離もどんどん開いていっちゃうんですよ。
今はやっぱり改めて気づいたんですけど、僕なんかそういうね。
だから知ってることじゃないですか、まずね。
知らないことになった瞬間に聞くしかなくなるってことですね。
海外旅行とか行って道分かんなかったら聞くでしょみたいな。
まあそうですね、聞きますよね。
海外旅行じゃなくて、普通に旅行でもまあ知らないことあったらなんか聞くじゃないですか。
なんかね、行ったことない場所だとか。
なんかね、買い物の仕方わかんない。なんかあるじゃないですか、日々ね。
傾聴の重要性
聞くじゃないですか。
まあこんな感覚なんですよね。
まあシンプルなんですよ。言ってみればシンプルなんだけど、繰り返しますけど、知ってる領域は逆に痛くなっちゃう。
うーん。
これでもその実際その1個目の職場の栗原さんみたいに自分の職場でその業績が認められて上がった人って逆に
どうやったら自分の知ってる領域で口を出すのを抑えて聞くってできるんでしょうね。
いいですね。
この後またね、いろいろ。
今日ではなくてね、後で追ってこうと思うんですけど。
これね、やっぱり今いろんな企業さんでも360度フィードバックって言いますね。
ああ、はいはいはいはい。
まあこういうことをちょっとでもやったらすぐにスコアが出ますから。
ああ。
で、これ結構効くんですよ。なぜならば皆さんさっきも言ったように絶対部下思いなんですよ、基本的には。
うーん、そうか。
で、部下思いで、まずですね、良い上司になろうとするんですよ。悪い上司になろうとする人はいないわけですよ。
そうですね。
方向が間違って結果的に悪い上司になる方いますけれどもね。だから悪い上司になろうと思って悪い上司になってる人はいないんですよね。
うん、あんまそういう人はあがってほしくないですよね。
うん、なろうと思ってないですよ。ご本人はご自身のスタイルはね、それはあるかもしれないけれども、基本的にはですよ、悪くなろうと思ってないです。
で、やっぱり一つのキーは、知ってることをね、言ってて、よし、うちのメンバーはいいなと言ってですね、そうおっしゃる方に限ってですね、
結構この360度フィードバック、貧雑なのが来たり。
うん、なるほど。
いやー、あると思いますよ。ほんとにあの結果を渡したときにね、意外のほとんどの会食の方がもう下向いちゃいますからね。
うーん。
なので、今日のところはね、今のずっと警長に話してあげたわけなんですけれども、おっしゃったように、今質問いただいたように、じゃあいいですよ、部署は変わらなくて、自分が強い領域で課長したら、聞けないんじゃないかとね、言いますけれども、
でもね、聞かないと、今の時代はもういろんな弊害が起きますと。
うーん。
これ一番大きいかな。これがほんとにこの10年来、この5年かな、このいわゆる1990年半ばに生まれたZ世代と言われる、今の20代社員ですよね、
の方々が、ちょっとやっぱりいろんな反応が早いというか、動きが早いということで、これは人事部の方も、弊社の方も、現場の市長も、みんな悩んでますというところですよね。
ですから、こんなね、ちょっと聞こえてくるとね、じゃあ知らない領域で課長もなくてば聞けるのかということなんて、いや、そんなこともなくてですね、しっかりこの辺りいくつかポイントがありますので、ちょっとまたね、次の時間、その間に掴めていけるなと思います。
フィードバックの影響
じゃあ別途そちらは別の会員じゃ聞かせてあげればと思います。
はい。
はい。
はい、ということで今日は終わりにしたいと思います。
どうもありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
次回も管理職に役立つお話をしていきますので、ぜひお聞きください。
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