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マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜。みなさんこんにちは、マネディク株式会社CSOのしめきです。
同じくマネディク株式会社代表の川崎です。この番組は、ベンチャーのマネジメントのリアルを語り尽くす、そんな番組になっております。
ちなみにちょっと雑談なんですけども、川崎さん、最近引っ越しまして、引っ越し?はい、1Lの素敵な家に引っ越したんですよ。
1L。 前までは、1Lじゃなかったってことですか?
1部屋で全てが完結していた。 1部屋でしっぽりとやってたんですけど、家広くしたいなぁと思ってですね。
手狭になってってことですね。 1Lに引っ越してですね、そこにカウンターバーみたいなのがある家なんですよ。
キッチンの横に。チャラい感じのところで。そこで最近、営業活動とかで外回りすることが多いんで、いろんな経営者の方とかを呼んでですね、そこで二次会みたいな感じで使ってもらったりとか。
ホームパーですか? ホームパーみたいな感じで。 帰国主助みたいな。
ヨウキャみたいなことやってるんですけど、昨日も4人ぐらいで集まって、最近独立する人と、独立して4,5年ぐらいやってる人とかそういうのを集めて、いろいろ話したりとかして飲んで、途中でスマブラとかして、割と気づいたらもう11時半みたいな感じで。
人を集まれる家にしたいっていうのはコンセプトで。いろんな経営者の人を集めて、真面目な話をしたりとか遊びをしたりとか、そんな感じのこととかを最近やってます。
でも、大前さんが、コンサルのすごい有名な本とかも書いている方ですけど、その方が、3つ変え続けろみたいなこと言ってて、自分の時間の使い方と、付き合う人と、住む家、それを変え続けると、やっぱり進化していける、成長が続いてくみたいな話があったんで。
時間配分は知らないですけど、付き合う人とか、住む家とかは、多分鮮度が今上がって、どうですか?成長実感されてますか?
なんかすごいめちゃくちゃ真面目な話というか。
いやいやいや、どう着地させようかなって。
そうですね、成長実感は知るかわからないですけど、仕事をしながらいろんないい人と出会って楽しく毎日やってます。
ぜひ学びに帰っていってほしいですね。
そうですね。
じゃあちょっと川崎さん、今日は何のお話をしていただけますか?
優秀人材の特徴と課題
今日は、会社によく優秀なエース人材っているじゃないですか。
マネジメントされている方々であれば、その配下にすごい優秀なメンバーがいると。
事業責任者の方だったら、その事業の中にすごい事業の業績を牽引するようなキーマンがいたりするっていうのはよくあることだと思うんですけど、
よくそういう時にエースだからって言って、多部署移動とかを拒絶したり拒否したりとか、
他の部署からその人欲しいんだけどって言われて拒否する拒絶するってよく起こることだと思うんですね。
そうですよね。だって優秀な人材で業績もかなり上げてくれてると思うんで、
マネージャーからしたら外したくない人ですよね。
もちろんもちろん。
ただ今回のテーマは、そういう優秀なエース人材ほど自分のチームから積極的に放出せよというのをベンチャーマネジメント論として主張したいなという感じですね。
成長を促進する異動の必要性
それはめちゃくちゃ不合理ですね。
一見不合理ですよね。
それはどういうことなんですか?
さっきのとおり、よく多部署からこの人欲しいんだけどっていう話が出たりとか、
その人自身も少し惰性というか、今のチームとか部署に飽きが来たりして、
だったら多部署を移動させた方がいいんじゃないの?みたいな。
モチベがちょっとなかなか直近停滞してるのであれば。
っていう話が社長とかから来たりとか、他の幹部から来たりとかすると思うんですけど、
そういう時にやっぱりさっきみたいに囲ってしまうと。
そうですね。だいぶ嫌な気持ちになりますね。
ですよね。業績どうするんだ?この人に代わる人いないじゃないかみたいな。
ただ、そういうことをずっと繰り返して囲っていると、今2個目の理由で挙げたとおり、
飽きてっちゃってやめちゃうんですよね。そういう優秀なS人材っていうのは。
結局、能力が高かったりとか、どこでも活躍するレベルの優秀人材だったりするので、
同じ環境だとすぐに成果が出ちゃって、ある種、惰性というか飽きが出てきてしまって、
基本的にその人が成果を出しているからこそ、どんどんどんどんその人に期待する役割って固定化もされやすいと思うんですよ。
授業部内で。だってそれをやってれば成果が出るんだもん。
そうですね。一番重要なところとか、業績に一番ヒットするところを任せがちですもんね。
しかもみんな頼って依存してて、自分が伸びしろを感じるっていうよりかは、
そこで業務して成果が出ていれば、別にみんな手放しで褒めてくれて、
ハングリーさがどんどんどんどん無くなっていっちゃいますよね。
だから、結局、どんどんそういう状況って人を飽きさせるんですよ。
できる仕事をある種は渡しているわけですもんね。
そうそう。君はすごいねって言って。そうすると成長、そういう優秀人材こそ、
もっと優秀な人たちに囲まれて、刺激がある環境で成長していかないとダメなんじゃないかって危機感とかも抱きやすかったりしますし、
ずっと申し上げてる通り、飽きみたいなのも結構早い人たちなので、傾向として優秀な人って、
新しい刺激を求めやすい、求めがちな方々なので、普通にその人が離脱しちゃうんですよ。
離脱しちゃうと、完全にその部署で囲ってたときは、その部署の業績は維持してくれたかもしれないけど、
結局最終的に飽きがきちゃってとか、成長実感感じられなくなってやめちゃったら、全社にとっての流出じゃないですか。
だったら何とか他部署に移動させて、新たな環境とか、新たなチャレンジみたいなのさせて、
飽きを越させないようにしたりとか、惰性感を感じさせないようにして、
何とか全社としてそういう人たちをリテンションした方が絶対にいいじゃないですか。
まずそれが1点目ですね。やめさせないこと。全社としてやめさせちゃいけない。
公認育成の重要性
その授業分に留めようと、こだわり続けたことによって全社から流出してしまう。これがまずポイント1。
確かに今川崎さんがおっしゃっていただいたようなことって、僕も過去あって。
あ、囲っちゃいました。
囲っちゃって、やめました。
やめちゃったでしょ。
業績がどうしてもプレッシャーかかりながら、目標達成に向けて考えているときに、その人が一番業績を上げてくれていたので、
そこを任せたいというか、任せないと業績が担保できないという状態になって、
そこを何とか頑張ってくれという、今こういう状況だからすまないというコミュニケーションを取りながらやっていた時もあったんですけど、
どうしてもそれが長引いてしまったりとか、他の打ち手がなかなか打てない状況っていうのは、そんなにすぐ解決できるわけでもなかったので、
そうなっていくと、そのメンバーもおそらくこの状況いつまで続くんだっけみたいなことを感じて退職しますと言われたこともありますね。
だから、その人がある一定期間以上いてくれるっていうふうになっていると、やっぱり頼りすぎちゃうし甘えすぎちゃって、
その人の公認育成とかをやっぱりちょっと怠っちゃうんですよね。キンキンとふざけちゃうんですよ。
そうですね。確かに頼りすぎてたのかもしれないですね。
だから、2ヶ月後にこの人は部署移動しますって決めちゃって、その2ヶ月で何とかサクセッションプラン、
公認育成とかその人がいなくても回るようなものを全力で取り組むことによって、
無理やりにはなりますけれども、何とかなるような体制がその中で終わりが決まっているので、決まるわけですよ。
それで、無理やりそういう環境に自分自身とか事業責任者とかマネージャーの方、自分自身を追い込んだりとか、
組織としてもこの人に依存してちゃダメなんだっていうところにちょっと排水の陣にして追い込んでいかないとなかなか進まないんですよね。
だから結局エースがいてくれることがエース不在の組織を成立させなくしてしまうというか、
エースへの依存度をどんどん高め続けちゃうことになるので、どんどん公認育成とかの緊急度が下がっていっちゃってみたいな感じになる。
欠を決めちゃうことというか。
確かにな。どうしても後回ししがちですからね。
しがちですよね。だって業績なんてずっと安定するわけじゃないし、ちょっと落ちたらエースにまた依存度が上がってみたいな。
もうなんか業績連動型でエースへの批准が増えていくっていう。
そうなんですよ。だからもう決めちゃうしかないですよね。
確かに。
業績はこれからも流動的ではあり続けるであろう。何が起こるかわからないのがベンチャー環境である。
でもこの人は2ヶ月後には他部署に移動する。そういう何か決めて何とか公認育成。
それでもしちょっと間に合わなかったら、エースって別にあれ程度人格もできてる人だと思うので、
もう1ヶ月引き伸ばすとか別にできると思うんですよ。
大事なのはその努力をちゃんと見せてあげること。
君が他の場所でチャレンジできるように、僕たちは2ヶ月で何とか公認育成をするから。
それだけでもエースは何か理解もしてくれるし、
だんだん何かちょっと兼務からスタートでもいいじゃないですか、他部署。
放出の重要性
他部署にもうちょっと半年ぐらいちょっともうちょっといてくれみたいな話もできるかもしれないし、半年じゃない半分ぐらい。
確かに変わらないんだとか変えれないんだっていう風な絶望が一番しんどいですよね。
おっしゃる通りおっしゃる通り。終わりが見えないじゃないですか。
進捗感を見せてあげるのがすごく大事。
確かに確かにおっしゃる通り。
あとは、だからこれがポイント2ですね。
放出しないと、放出するって決めないと、実際組織がもうそれ以上強くなっていかない。
エースの頑張りが天井になっちゃったらしいです。
確かにそうですよね。マネージャー自身もそうですし、他のメンバーもエースに頼りきりになっちゃう。
おっしゃる通りおっしゃる通り。
確かに組織として強くなっていかないってまさにおっしゃる通りですね。
育成も無理やり進めるしかないんですよ。
なのでそれがポイント2。
ポイント3は結局そういう人ってエースなので、放出して他部署に行ったら多分他部署でも活躍するんですよ。
なので優秀な人がいろんな部署で活躍して成功ケースみたいなモデルケースみたいなのを作って、それを仕組み化していくことでその事業が強くなるみたいな。
そうにした方が前者がどんどん強くなっていくじゃないですか。
結局ベンチャーにおけるエースなんていうのは珍しい希少な存在なので、
いろんなところで活躍してもらって成功ケース作っていってもらった方が前者が伸びるに決まってるのに、それを一部署に希少なエースを留めてしまうっていうのは、やっぱり前者の成長っていうのにコミットできてるとは言えないですよね。
文化づくりとコミュニケーション
事業責任者とかマネージャーとして。
確かに確かに。
エースって俗人的な塊のところもありますから、突破してもらって成果を出すっていうそこの第一人者になってもらうのがすごく大事で、そういう人材ができたら後で仕組み化していって組織化していって、そこを他の人ができるようになっていって、
エースは別のところに移動させて、本人のキャリアアプリもなりますし、会社としてもまだ塊きてないところに突っ込ませて成功を出させるっていうこの循環を生んでいくっていうのがめっちゃ大事なんですね。
そうでしょ。
だから積極的に放出するっていうのはある種、三方良しというか、今おっしゃった通りです。
その人のキャリアのためにもなり、前者のためにもなり、自分の部署がそれによってもっと強くなる。
無理やり強くならないとその人が放出した後に成り立たなくなっちゃうからね。
だから三方良しなんですよ。
だからこれをちゃんと理解してる人っていうのはやっぱり経営視点があるっていうふうなことが言えるかなと思いますし、すごい資産が高いですよね。
とはいえ、漁石が落ちたら僕らのせいにされるじゃないかみたいなのもあると思うんですよ。
そう、これ短期的にすごく不合理なことじゃないですか。
だからそれをわかっていたとしても、行ってこいよっていうふうに言うのって結構勇気あることだと思ってて、どう捉えてどう行動していくのがマネージャーとしては大事なんですか?
会社としてもそういう文化づくりに協力してあげる必要はあって、
例えばDNAとかだと僕聞いた話だと、エースを放出した授業部をめちゃくちゃ称賛するんですって、ナンバーさんとかが。
えらいみたいな、すごいみたいな。
エースを放出できるっていうのはすごい強いことだと。組織として。
公認育成の体制みたいなのもちゃんと整ってる、あるいは整えるように頑張っていくスタンスの表れだし、キャリアのこと考えてるし、あと何より前者のこと考えてるっていう、
そのマネジメントとか事業責任者とかのスタンスをめちゃくちゃ前者として称賛するんですって。
そういう文化があると確かにきついよと。エースだもんと。
ただやっぱりその人を放出できないイコール強固な組織が、分厚い組織が作れてないってことだし、
なんとかだから分厚い組織作って放出できるようにしていこうって、そのマネジメントが頑張り続けると思うんですよね。
エースの移動を成功させる方法
そこの健全なプレッシャーを持ち続ける。ちゃんとだから今の資座とか視点を理解しつつ、会社としてはそういう文化を作ってあげて、
そこにやっぱり甘えず、エースの存在に甘えず、強固な組織、分厚い組織を作り続けようとする。
そのマネジメントとしてのスタンス、結構だからストイックな話ですけれども。
でも最終的にはそれが前者のためになるっていう前提のもとをそこに向けて、
もちろん急にめちゃくちゃドライなルールとか作れないと思うんですよ。
2ヶ月先に絶対どうとか。だから絶対甘えずに引き継ぎプラン作れる。それは無理だと思います。
ただそういうふうに向かっていく、空気作りとかを会社とか、あと各事業責任者がこういう考えを理解して、それぞれしていく。
特定の事業部がそういうことを積極的にしてるっていうのが分かると、他の事業部もだんだんだんだん、
あの事業部は全然エースを放出しないな、囲い込んでるな、みたいなって言いづらくなってくると思う。
だからそういう空気を一人とか、あと会社としてとか、ちょっとずつ浸透させていく。
作っていくっていう動きをしていくといいのかなと。
ファースト、セカンド、ペンギンあたりの方々がすごい大事になってくる取り組みかなと。
なのであんまり割り切れないというか、文化づくり、空気づくり、それが大事だよねっていう、
なんか価値観の擦り合わせ、これを幹部間、経営巻き込みながらやっていくっていうのが、
結構地道な努力として大事かなと思いますね。
そうですね。
たぶんその事業責任者とかマネージャーが、それを良しと思ってたとしても、
自分自身で動かしていくのって結構難しいと思うんで、
経営レイヤーがちゃんとそこを意思決定して、ちゃんと事業責任者マネージャーと握って、
こういうふうに評価するからね、だったりとか、これがいいことだよっていう価値観を擦り合わせるとか。
そう、価値観の擦り合わせが大事です。
急に強制移動制度みたいなのを作るのもダメだと思います。
反発。
そうそう。
価値観の擦り合わせとか腹落ちとかする前に、
それだけだと、なんだよ、こんなんじゃ業績伸ばせないよって、
それでギャップしたら僕らが文句言われるんでしょって、
そういう不満の分析を生んじゃうんですけど、
こういうふうに、これが何で大事なのかっていうことを幹部間で擦り合わせていくこと。
こちらを最初に先行してやらないと、だいぶ事故っちゃうと思います。
川崎さんもマネージャーだったりとか事業責任者の立場でもあるじゃないですか。
そのときに、組織のトップとしてキーマンだったりとかエース人材っていうところを
放出するときにやってる工夫の仕方とかアクションとかあったりするんですか。
エースは、みんなにまずコミュニケーションは、事業部の人たちも、
事業責任者とかマネジメントたちじゃなくて、
その事業部全体の人たちも、なんでエースを放出するのっていうふうに、
不満とかを言っちゃうこともあり得るので、
なので、ちゃんと背景とかは、みんなに説明するようには、
まず最低限しますけれども、
それに加えて、なんで放出しても大丈夫なのかっていう理由も、
ある程度そこで三段はつけて、共有はします。
これが2個目。
こういうふうに保管すれば大丈夫だと思う、僕たちならみたいな。
最後は、最悪穴がそれでも開いちゃう場合は、
自分が全部埋めるからって言ってコミットします。
自分自身の覚悟を見せないとダメですね。
みんなエース抜けるから、なんとか穴埋め頑張ってね、
こういうプランでやるから、別にそこまで示すのも大事だし、
ちゃんと説明する、でもそれだけでも不十分で、
最悪僕が全部やるから。
エース影響が抜けちゃうなら、僕が商談全部出るから。
それでなんとか穴埋める。
そのトップのコミットメント、覚悟を示すこと。
それだったらもうみんな、じゃあしょうがないですねと。
リスクも追うっていうのであれば、
自分が最前線でシンガリやるのであれば、
っていう風になってくれると思うので、
やっぱり最後は覚悟じゃないですか。
エース辞めるから、お前ら頑張れよって言うだけだったら、
それは動かないですもんね。
ただの手話寄せです。
エースとのコミュニケーションは、
コンディションがどうかをワン・ワンとかで確認していって、
キャリアの話とかをしつつ、
移動するかどうかを週次とか月次とかで見ていくみたいな感じですか?
エースは基本週次で話していった方がいいでしょうね。
本当に。
で、
まあ、
なんか、
それこそ、
今すごい成果出してくれてるし、
頑張ってくれてるけども、
なんか、
惰性感とか飽きとか来てないみたいな、
ちょっとこちらからもむしろ、
そういう質問をおっしゃってもいいかなと思いますね。
気使って言わなかったりもするかもしれないしね。
一番だって気使いそうですもんね。
そうそうそう。
優秀人材の流出防止
エースってやっぱり、
そうなんですよ。
責任感あったりすると思うので、
あんまりなんか、
不満らしい不満、
みたいなのを、
あんまり吐き出してくれないかもしれないし、
だから、
なんか辞めるとか、
なんかちょっと、
この部署もうちょっと、
なんだろうな、
マンネリ化してるなみたいな、
そういうのあったりするとか、
なんかそういうのは、
もう積極的にこっちから、
関ダラに話してもらえるように拾いにいく、
みたいなのをやって、
本当に流出させちゃいけない人なんで、
今話してるエースっていう人たちは。
なので、それぐらい周辞で、
そういうマイナスを積極的に拾いにいくような、
コミュニケーションとか取って、
ちょっとでもそういう状況が見られたら、
もちろん、
積極的にキャリアを、
多部署でのキャリアも、
じゃあ考えていくねっていうことも、
ちゃんと伝えて、
約束はしてあげつつ、
幹部同士とかで、
この人こういう状況だからって言って、
なんか話して、
受け入れ先とかを、
どこも手は挙げると思うから、
その中でも彼の、
彼彼女の意向とかも、
ヒアリングはしてると思うので、
日常的にそれ組み取って、
移動先見つけて、
それでどうって言って、
徐々にちゃんと前進させていくのが、
いいかなと思いますね。
そうですね。
やっぱりエースは、
会社から流出させないっていうのが、
一番大事で、
自分たちの組織を囲うんじゃなくて、
会社としてどういうふうに、
彼らを扱うのかと。
前者マターに、
ちゃんとしたほうがいいと思います。
本人との対話もそうですけど、
その本人のコンディションとか、
最新状況とかを、
幹部とかとも、
ちゃんと擦り合わせる時間も、
会社として持てといて、
だったらうちでどうかなとか、
なんかそういうのもあると思うんでね。
なんかちゃんと前者マターで、
前者として囲い込んでいく。
そういう動きをしていくのが、
いいんじゃないかなと思いますね。
マネジメントの重要性
ありがとうございます。
今日も刺激的な内容が聞けて楽しかったですね。
ありがとうございます。
兼不合理で。
そうですね。
本当に短期的に不合理かもしれないですけど、
ちゃんと会社を伸ばすためっていう主語になったときに、
すごく大事な考え方だなと思いました。
常にやっぱりこういう視点と時間軸を変える。
短期的に自分もにとっては不合理みたいなものとかも、
時間軸伸ばしたりとか、
あと前者とか。
視点と時間軸を常になって、
行き来するみたいな考え方は、
マネジメントとして大事かなと思うのでね。
でも確かにそういう意味では、
マネージャーが自組織だったりとか、
自分の事業の成果にコミットしているだけだと、
その時間軸移動するのって結構難しいと思ったんで、
経営とのコミュニケーションって改めて大事だなと思いましたね。
だからこそ対話を大事にしていきましょうっていう話も
コミでございますね。
ありがとうございます。
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ではまた。
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