退職に関する経験
こんにちは。
こんにちは。
いつもの雑談、まじめな技術、略して、いつまじラジオのJです。
上原です。
はい、今日は第1回。前回は第0回だったので、今日は第1回なんですが、第1回は、上原持ち込みのエピソードトークでお送りしたいと思っています。
はい、お願いします。
早速なんですけど、最近ですね、メンバーの退職に関することでバタバタした経験がありまして、
はい。
まあ、退職してっていう話で、振り返るってことはあんまりしたことなかったんですけど、
うーん、なるほど。
今回振り返ってみると面白い気づきあったんで、そのことについて話したいなって思っていますと。
はいはい、その目線では全然わかんないもんな。
そうですね。
前提として、所属している今の開発組織なんですけど、メンバーから冗長に相談できるような環境になっていると思っています。
どうですか?
僕はしやすいですよ。結構個人個人によるところもありそうでありますが、僕はしやすい。
はいはい。
そうですね、マネージャー陣でもそういったいわゆる巷で流行りの心理的安全性を高めようみたいなところに関しては、いろいろと努力はしているので、
まあそれ一定実っているのかなとか思いながらも。
で、今回その対象にしているメンバー、退職を決断したメンバーからも前もっての相談っていうのは今回ありましたっていうところが前提としてあります。
マネージャーの視点
ちなみにJは転職、まあ何回かしていると思うんですけど。
そうですね。
なんか動機って言うと、どんなキャリアップとか?
僕は正直ネガティブな理由の方が多いかな。
会社のやり方が好きじゃないとか、今やってる仕事に合わずに熱中しきれないとか、
そういうケースが、そういう期間が長く続いてしまうと、ちょっともう難しそうだな、この場での改善は難しそうだなって思って退職するケースが多いかな。
そういう文化に合わないとか、作ってるものに価値を見出せないとかっていうのは結構いろいろあるし、
あとはなんかお金、お金低いよみたいな感じで転職する人もいれば、やむを得ず移住とか、あと病気とかで退職される方もいらっしゃる。
たとえばもう、これ以上自分成長しなくていいよとか、のんびり過ごすよみたいな転職の人もいると思うんですけど、
今回はなんか面白みとかキャリアとか、なんか今のここで輝けてるかみたいなところで不満を持って、
辞めた人、辞める、要するにモチベーションの低下が原因でズルズルいったっていうケースだったでしたね。
で、そういったケースで2つほど気づきがあったんですけど、1つ目なんですけど、退職相談に対して異流したい、要するに引き止めたいマネージャーと、
背中を押したいマネージャーみたいな2人いまして。
いや、いるよな。
で、前者は以前までの状況で後者は今の状況みたいな感じだったんですけど、
で、なんでこの違い発生したのっていう点、方向性の違いですよね。まず発生したのかっていうのを聞いてみたところ、
以前までの状況は結構そのメンバーを長く見ているし、一緒に難しいプロジェクト達成した経験とかもあって、
こういう時頼りになるよねっていう具体的なイメージがあったし、一目置いていて伸びしろもあるっていう評価だったんですけど、
一方で今の状況はチーム再編以降、そのメンバーのモチベーションが継続して低い姿しか見てなくて、
要するにそのメンバーの成功体験みたいなのが見えない状態で、今の仕事に対してもそれなりの歴もあるし、
まんねり化していて、このままだと働いても成長し続けることは難しいみたいな、この評価のズレが方向性の違いを生んでたみたいな、
ちょっとヒアリングすると面白い状況にあったっていうのが。
人の歴史の引き継ぎ
ちなみにそのメンバーっていうのはチーム内の立場というか、役割というか、どのぐらいの立場の人なんですか?
まあでもそこまで高くはないし、普通に手を動かせるメンバーっていうぐらいの立ち位置ですよね。明らかな明確な役割が与えられていたっていうわけではない感じ。
シニアでもなければジュニアでもないような、ミドルぐらいのイメージ。
そうだね、ミドルぐらいでして、一つ言えるのはこの2名の上長の判断とか評価、異流したいとか背中を押したいっていうのは、
どちらもメンバーのことを考えてのものであるっていうのは、とてもいいことですし、どちらの評価も誤ったものではないなと僕自身は思っていて、
まあそういう意味で、自分で言うのもなんだけど、いい組織だなって思いました。
まあそれぞれの考え方で、その人にとって良い方向に促すというか。
そうそうそうそう。なんか相手のことを考えて、メンバーの成長を考えて、アクションを決めているっていうところ。
それなりに、情報の量によって方向性は変わったとはいえ、どちらもちゃんと自分の中の情報を整理した上で、
メンバーのためになる方向性を満たしているっていうのは、とてもいいことかなって個人的に思いましたね。
その辺は難しいですよね。
自分では残ってほしいと思うけど、それってこっちの笑顔だよねっていうのもあるだろうし、
背中を押す方が最善と一緒か。いや難しいですね。
そうだね、背中を押すのは押すで、一人メンバーが減ることになるので、
純粋に戦力がダウンするっていう、シンプルにね。
戦力ダウンになるっていうのは間違いないから、難しいよね。
今回のケースだと結構早い段階で言ってくれてるっていうのはすごくポジティブな点ですよね。
そうだね、早い段階で伝えてはくれていたが、この辺りでの連携もちょっとうまくいってなくて、
結局、異流対応をするマネージャーが入ってきたのは結構後の方だったみたいな。
結構バタバタしちゃったんだよね、最後。
方向が揃ってないのはやっぱり事実だったんで、
なんか事前に揃えた上で望まないと退職以降のメンバーも混乱しちゃうよねとは反省点として思っては。
いると。
メンバーに対してマネージャー間でのこういった相互っていうのが発生してしまうのってなぜって考えたときに、
さっきも話しましたけど、情報量の差なんですよね、そのメンバーに対する認識だとか。
なんでもいいですけど、プロダクトとかチームとか組織ってそれぞれにちゃんと歴史があるじゃないですか。
長く続いているものに関しては。
そう考えるとメンバー一人一人にも歴史があるんですよね、当然ながら。
この歴史の共有がうまくいってなかっただろうなと思っていて今回。
やっぱり前の情緒と今の情緒がいるってことは、メンバーが移動したってことでもあるので、
そのタイミングでやっぱり人の歴史の引き継ぎをしないといけない。
だろうなって改めてすごく思って。
なんか業務とかの引き継ぎって当たり前のようにするじゃないですか。
だってそれしないと業務が成り立たない。
目の前のやらなければ、マストでやらなければいけないものとして業務が挙げられているけど、
人の引き継ぎって引き継いだことでどうなるんだっけがすごく抽象的。
どういう結果につながるのかがわからないから、割とおざまりになっちゃうことが多いんだろうなって思って。
今回のような失敗談があったからこそ、人の引き継ぎをする価値みたいなのの解像度がすごく上がったなって思って。
自分自身では思いましたね。
今回言う失敗談っていう失敗を指してるのは、歴史の引き継ぎがうまくいってないことですか?
そうですね。方向性がずれたっていうのは多分そこに帰結するのかなっていうのがすごく感じているので。
その辺ってでも難しそうな気も。
この状況だからワンワンで話した内容みたいなのが共有していいのかどうなのかとか、
どの程度共有していいのかって難しそうだなと聞いてて。
そうですね。センシティブな内容に関してはって思いますけど。
まあでもそれはメンバーにちゃんと了承を得ればいいんじゃないのかなとは思いますけど。
これはなんか結局思うんですよ。こういうやって意味あるみたいな、結果見えないんだけどみたいなことって結構たくさんあるんだけど。
で、その状態でなんかただやってるだけだと、例えば人の引き継ぎは必要だと言われてるからやってますって言われても、
本来はこういった失敗を未然に防ぐために、情報の禁止化を取るためにやるんですよと。
こういう場面で役に立つためにみたいな。具体的な例がないとやっぱ意味ないから、こういう失敗談があったからこそ今後
人の引き継ぎに対する意味付けみたいなのができそうだなと個人的には思って。
うーん、なんかとはいえその引き継ぐ目的ってなんとなくはみんなわかるよねっていうのは多分あるじゃないですか。
まあね。
だからこう、その人の引き継ぎに対する理解っていうのも統一していかないと、
なんでこれわざわざこんなことしなきゃっていうのもなんか起きそうな感じをすると変な圧力が生まれてみたいな。
どうだろうね、でもやっぱでも引き継ぎをする側はちゃんとそのメンバーの特性っていうのを
フラットなバイアスがかかった状態ではなくて、ちゃんと客観的に見れてないといけないよねとか思うけどね。
うーん。
結局その情緒の感想でしょみたいなのが出ちゃって引き継ぎされると、そのバイアスが乗った状態で評価ってむずいだろうなーって思うから。
あー、そうっすねー。
まあ難しいけどね、それも。
うーん。
全然、必要な、何が必要なのかという話は一旦置いとくにしても、必要なものを引き継いでいかないといけないんだけど、そこの判断、判断なんだろうな。
まあでも、どうだろうね、歴史、ここで僕が思い、何だろう、今まではその歴史を引き継ぐ、人の歴史を引き継ぐってことに対する重要性みたいなのかあんまり考えてなかったから、
モチベーションの重要性
例えば聞かれたら答えるみたいな、この人ってどういう人ですかって聞かれたら答えるぐらいだったけど、ある意味で積極的にそういうその人の特性とかを伝えていくのは一定意味がありそうだなっていうのは思いましたね。
なんかその、ちょっとずれる可能性があるんですけど、なんか今まずちゃんと聞くっていう本を読んでるんですよ。
で、その上の人が部下とかの話を聞くみたいな話なんですね、基本的には。
で、その聞く、その人の成果に対する4証言あって、いつも良い成果出してる人とたまに良い成果出してる人、いつも悪い、あまり良くないのとたまに良くないこともあるみたいな。
その4証言のときに、その旗から見ると、いつも良くないよねみたいな人も、必ずしも全部が全部そうではなくて、たまに良い部分もちゃんとあるみたいな。
うまくいってないケースの方が多いっていうときに、そのうまくいってるケース、たまにうまくいったケースをちゃんと拾ってあげることが大事でっていう話があって。
で、そういう、今回の例とちょっとずれるんですけど、そういうその人にとってのターニングポイントだったりとか、何か変わったなっていう点。
まあいいと思うと違うなっていう点とかは、積極的に共有をするほうが、この人ってこういうときにこう変わったっていう情報は。
その人の価値観の結構大事な分にありそうなところな気がするんで、そういった情報とかは積極的に共有されるといいのかもなと。
まとまってないんですが、そんなことちょっと今ぼんやりを。
成功体験と勉強会
なるほど。人のターニングポイントをね、すごい劇的な変化がある、ターニングポイントがあるのは確かだから。
うーん。なんかその、当然だから僕はそれ、今誰のことを話してるかっていうのを理解した上で聞いているんですけど、その年末、僕同じチームなわけですね。
そうだね。
その年末に話していたこととして、今のうちの会社に入る前までは全然勉強とかしてなかったんですよ、エンジニアとしては。
で、でもとあるタイミングでちょろっとしたことをチームの勉強会に持っていくと、それがすごく評判良かったみたいな。
そっから勉強の意欲が湧いたっていう話をしてて、むっちゃいい話だなって思ったんですよ。
で、なんかそれを聞いちゃうと、やめないでほしいなってめっちゃ思ったわけですよ。
ちょっと感動してしまったその話に。
僕は逆にそうなった後の彼しか見てないので、そういう人だと思ってたけど実はそうじゃなかったみたいな話があって。
なんかそういうその人の成功体験とかを、今もチームの勉強会とかはメインで指揮とってやってくれてるりもするんで、
そういう何かしらモチベーションになるところとかは見つけてあげて、そういうところに積極的に関わっていってもらえたりすると、
また一つモチベーションになっていくのかなと思いました。
確かにその、確かにいい話だね。
勉強、結果が評判が良くて、評価されたことによって継続しようって思えるっていうのはすごい。
今回のはやっぱりこういう方向性の話もあるんだけど、一つあるのはやっぱ遅かったなっていうアクション。
我々のマネージャー陣でアクション取るのが遅かったっていうのはあるので、ここも一つの反省点ではあるんだけど、
バタバタで対応したにも関わらず方向性が揃ってなかったっていうのもまた一つ問題だったなっていうところで取り上げてる点かな。
難しい問題だ。正解ないですね、これ。
そうそう、難しいし。環境変えればね、多少こう、変わるきっかけになる可能性は秘めてはいると思ってはいるけど、
でも僕がこう、その転職したりする人たちに、特にジュニアとかミドルとかのメンバーに伝えたいのは、
なんかやっぱり運任せ。転職って結局環境がいいか、自分を成長してくれるかどうかの環境に依存して、
環境を成長の依存を元にしちゃうと、やっぱ運頼りになっちゃうんで、
できればその環境に飛び込んでどう成長するのかまで落とし込んでから転職してほしいなと。
別に転職すること自体はそんなに悪いことではないと思うので、
少なくともその転職で何を成長させたいのかとかは明確にしてから旅立ってほしいなとは思っています。
マネージャーの役割
で、もう一個あって、今話したのは引き止めに対するアプローチでの失敗なんて感じなんですけど、
もう一つあって、もう少し早く、我々マネージャー陣が方向性を揃えてアプローチするとは別に、もっと早く気づけたんじゃないかっていう。
その人の異変に。
なんか思ってちょっと考えてみたんだけど、結局これも結論難しいところではあるんだが、
話させてもらうと、モチベーション低下って誰しも起こり得ることで、
正直マネージャー側からすると全てに、結構起こり得るからモチベーション低下ってみんな。
いろんなことでプライベートのこととかもそうだけど。
マネージャー側からすると全てに全力で対応するのって結構現実的じゃないと出るんだよね。
ちょっとそっちの立場わかんないんで、そうなんですけど。
意外にしかも、モチベーションの低下って意外に時間が解決してくれること多い。
時間ですか。
時間の経過で回復すること、特にプライベートのこととかは時間が解決してくれることが多いので、
そういうあんまり音越しを入れて対応する機会って少ないっていうのが個人的な見解ではあるんですよね。
モチベーション低下してて、かつそのモチベーションの低下に向き合って自己分析できて、
かつその結果自己表明できる、自分はこうしたいっていうのを言えるような人っていうのもいて、
例えば、今のただ一周をこなすだけの仕事にワキワキしていると。
自分の成長のためとかキャリアアップのためにももっと大きなチャンスをくれと。
チャンスもらえないなら転職も考えるぞぐらいのスタンスで来てくれたら、マネージャーも楽じゃん。
こいつにちょっとやりたいって思ってるならこういう機会あるかみたいな。
こういう強めのシグナルが来るとすごい動きやすいんでね、マネージャーとしても。
ただもちろんこの自己分析が、こいつでかいこと言ってるじゃん、言ってるだけじゃんみたいな根拠ないじゃんみたいなとダメだけど、
ちゃんとそこの自己分析、自分の今の現在地、座標をしっかり把握した上で、
次のストレッチのゴールってこの辺りだからやらせてくれっていうのはすごくマネージャーとしては楽なんでね。
なるほど、だからそのわがままとの教育合成むずいなと思ったけど、自己分析して、それが正しければ確かになみたいな。
それだってさ目標設定も自分でやってくれてるわけだからめっちゃ楽じゃん、こっちからしたら。
そうそう。むずいんだけど、これを求めるのはむずいから、大抵の人はモチベーションの低下に対してなんか面白くねとか、
まあまあいいんですけどそれぐらいそれでとか、別に大丈夫ですよぐらいのこのなんかすごい弱いシグナル。
なんだろう、モチベーション低下してるんだろうなぐらいしかわからないようなシグナルしかないことが多くて。
で、そう、でもそういった弱いシグナルを出してる人でも伸びしろがある人ももちろんいるから、
その退職してほしくない、転職してほしくないって思う人っていうの結構いて、じゃあこれどうすんのっていう話になってくるんだけど、
どうする、どうすると思う?どうできるかな?まあ俺も答えは持ってないんだけど。
まず時間があればゆっくりとやりたいタスク渡したりとかっていうことで、
気持ちの改善、モチベーションの改善っていうのは測っていけそうだけど、もし時間がない場合とか、何ができるんだろうな。
まあでも、一旦そこにガッツリリソースを割いて、その人の引き止めのための何かしらを考えて、
っていうことは必要そうな、本当にやめてほしくないんだよな。
でもなんかこの弱いじゃん、シグナルが。だからどれくらいモチベーション下がってるのかもわかんないし、
今どこ、どのレベルにいるのかも正直わかんなかったりするんだよね、こういう場合って。
だから結構誤点になるんだろうなと思っていて。
シグナル、ちょっとこの人辞めるなっていう人からシグナルは出てるけど弱いから辞めるかわかんないし、
もし辞めるんだったらどうにかしたいって感じですね。
そうそうそうそう。
この場合に僕思うのは、メンバーに対してじゃあ自己分析、自己表明うまくせよって言ったところで、
多分無理じゃん。結構むずいから、自己分析とか。
そしてその自己分析した上での自分の考えをちゃんと相手に伝えるっていうのも結構難しいじゃん。
勇気もいるし。
そうですね。こういう評価出したけど、こんなじゃねえ、ここまでねえだろって思われないからってドキドキしながら出せますもんね。
そうそう。そう思っちゃうから、やっぱこういうコミュニケーションすぐすぐ取れるようになるのってすごく難しい。
で、期待するのはやっぱりマネージャーとしては間違っているのかな。
まあ期待はしていいんだけど、そうなる前提で色々な物事を進めるのはダメなんだろうなって思っていて。
この時にやっぱりマネージャーができるのは、聞き出す能力、コーチングなんて言われたりしますけど、
相手の今の状態とかステージに合わせてちゃんとコミュニケーションを取りながら、
どうしたいんだっけっていうのを気づきを与えるようなコミュニケーションができるようになる必要があるんだろうなって結論付けたけど、
これだって結局技術だからむずいなって思いながら、これに対する早期発見をどうやったらできるようになるのかっていうのの
いい答えを持ってないけど、今のところだとやっぱそのコミュニケーションの技術として
ネガティブ要因と退職
僕が大好きな成人発達理論みたいなことを理解してちゃんとコーチングできるような能力が必要なんだろうなぁと思いました。
いやーでも、絶対むずいもんなそんな。
ただ、一つもう一個あって、なかなか最近面白くないとかまあいいんだけどとか言ってたで、弱いシグナルがあるって言ってたけど、
多分これ単体でやめることはない。
これ単体で辞めるまで行くことってほぼないと僕個人的には思っていて、
多分これらに合わせて本人にとってネガティブな出来事が重なると、この肥大化していくんだろうな、雪だるま式に膨れ上がっていくんだろうなって思った。
例えば、我々買収されたと思うんだけど、買収によって組織運営が大きく変わったり、ルールがめっちゃ増えたりしたじゃない。
そういうのもやっぱり一つのネガティブ要素になってるのかもしれないし、
プロダクトのフェーズが上がっていくにつれて、それに対するルールとかも窮屈に、ルール増加とかで窮屈になったりとかもネガティブに働くことだってあると思うんだよね。
そういう一つちっちゃかった不満要素が重なっていくことによって不満が、多分後押しになってる可能性もある。
その多分ケースしかないんじゃないのかなとは思いながら。
小さい不満ではやめないっていうのは、そんなことないよと思ってないし、しっくりもきてないっていうのがあって。
例えば何かしら行き地があると思ってて、不満タスクが不満の1積み重なって、これ100になったらやめますみたいなイメージでいて。
何かしらのマイナス・ネガティブ要件があると、この普段1しか積み重なってなかったのが毎回毎回3になるようになってみたいな感じのイメージをしていて。
そのネガティブイベント自体もネガティブポイントを持ってるから、そこで50ドンって乗るしみたいな。
そんなイメージでいて、とはいえ1でもやめないような気もするなとは思いつつ。
そうなるとこのモデルがちょっと崩れていくんで、あんまり分に落ちきってないっていうのがあるんですけど。
ネガティブでも一旦その状況を飲み込んで、小級とかも諦めるみたいな話にもなるけど、
これでいいやって思えばっていうのもあると思うけど、
とはいえ組織としてその人に対する期待は下回るわけですよ、そうなると。
何を話したかったんだっけ、ちょっとゴールが今わからなくなっちゃったんだけど。
そこのちょっとした不満タスクだけをやることを飲み込んでやめなかったとて、
その人は良いメンバー像とはちょっと離れちゃうよなと思う。
そうだよね、ここまでだって受け入れる人は一定数いるのは確かな気がするし、
それで全てが解消されるケースもあるとは思うけど、前提として成長していくっていう、
人は組織が期待しているところとか、世間が期待しているところに向けて成長していくっていう前提のもとの話ではあるので、
割と野心というか、伸びていくぞっていう気概のあるメンバーへのメンバーをモデルにした話ではあるから、
確かにあるケースでは諦めるっていう選択肢もあると思います。
前世はやっぱり、なんだろうな、みんなそれなりに自分の分析だとかができてなかったりするので、
マネージャーに求められる素養としてそういった自己分析を助けてあげるとか、
何がしたいのかの言語化を手伝ってあげるとか、そういうのはやっぱ必要になってくるんだろうなって改めて思ったという話でした。
マネージャーの役割
ぜひフォローの方、僕としてもっていうことで、言語化できないケースはいっぱいありますから、
していただければと思います。
僕は上原さんと直接そういう相談をするのは組織図上そんななさそうだけど、個人的に話すとかはあっても。
そうですね。
ちょっとね、ちょっと上の方にいるから。
そうだね。
こんな話でした。
ということで、第一回、上原さんの退職についての話は終わろうと思います。ありがとうございました。
ありがとうございました。
