理想の上司とマネジメント
マネ会 〜ベンチャーマネジメントの不合理な真実〜。みなさんこんにちは。マネディク株式会社CSOのしめきです。
同じくマネディク代表の川崎です。この番組は、ベンチャーという環境下で起こるマネージメントの不合理な真実に向き合う、そんな番組となっております。
はい。というわけで、今週も始まりましたね。 なぜカブセってくるんですか?
いや、言いたくなるじゃないですか。始まりましたね。 始まりましたが、今日のテーマになぞらえて、最初にちょっとお伺いしたいんですけど、しめきさんの理想の上司。
理想の上司? 過去を思い返していただいてもいいですし、自分が思い描く理想みたいなものでもいいですけど、理想の上司ってどんな上司ですかね?
僕、前職の時にお世話になった方で、2人すごく理想的な上司の方いらっしゃいました。
2人も理想がいる。すごい良いですね。 めっちゃ良かったです。恵まれてましたね。
1人は新卒1年目の時の店長で、2人目は2年目の時に本社に行かせてもらったんですけど、その時の事業部のリーダーをやってた人みたいな人ですね。
それぞれどんな共通点がある感じですか?
共通点だと、すごく人の温かみと、一方で厳しく指導してもらえるような、僕の成長にすごく向き合っていただけるなっていう人でしたし、
例えば1人目の店長とかだと、僕が商談に困っていた時とかは、一緒に入ってきていただいて売り上げを作ってもらうっていうようなこととかもやってくれたりとか、
してましたし、2人目の方も仕事の指導だけじゃなくて、僕のコンディションとかも見てもらって、好みに連れて行ってもらってやってくれるっていうような、本当に仕事だけじゃなくて、人生観とかいろんなことを教えてくれた方でしたね。
結構、ピープルマネジメント文脈で、すごいいい方だったなっていう感じですかね。モチベーション上げるとか育成とか、そういう観点ですごいよくしてもらったみたいな。
そうですね。そういうところもありますし、あと、成果を上げるっていうところも、本当2人ともすごかったでしたね。
じゃあ、業績も上げられて、本当に完璧に近いような、清道さんの目から見ると当時完璧に近いような感じの攻撃も守りもできてみたいな。
ですですです。僕がこの年齢でこういう人になれたらすごくいいなとかっていうふうに当時は思ってましたね。
で、どうですか?その後、ご自身がマネジメントするもそうですし、あとは、いろんなその他の、別に自分の上司じゃないにしても、上司業をやっている方々とか見て、やっぱりそういう方は当時の理想の上司からすると結構、なかなかそこに至れてないなって人を目の当たりにすることが多かったりとか。
やっぱり理想の上司とはちょっと程遠いみたいな方々が、自分自身含めてね。どうですか?
いや、そうですね。まだ全然追いつけてないなって感じもしますし、それぞれ上司像というか、いろんな勝ち方があるんだなとかっていうのは、その辺り勉強していった感じですね。
やっぱり珍しいって感じ、珍しかった、恵まれてたなって感じですかね、当時の理想の上司っていうのは。
そうですね。僕があのタイミングで会いに来たのはすごく良かったなと思いますし、すごく尊敬もしてますね。
そんな理想の上司っていう像はありつつ、攻めも守りもできてみたいな、そんな人がみんなマネジメントやってて上司やってたら、そんな楽なことはないですが。
マネージャーの責任
そうですね。
大体のベンチャー企業において、マネージャーをなかなかマネージメント経験がない中で、とりあえず抜擢するとかもあるじゃないですか。
そうですね。
そんな中で、よくベンチャーだと、ベンチャーというか、一般的にマネージメントの仕事として言われるのが、部下の課題を解決してあげるとか、
部下がその業務を進める上でのボトルネックを解消してあげるのが、マネージャーの仕事っていうふうなことってよく言われますと。
実際、しめちさんの理想の上司っていうのはそういうことをよくやってくれたわけですよね。
そうですね。
で、それは理想ではあるんですよ。
ただ、ベンチャー企業において、それをマネージャーに求める、過度に求めるのはやめましょう、危険ですっていう話です、今日は。
なるほどですね。
理想の上司像をマネージャーに求めるのをやめましょう。
川崎さんいつもテーマの設定をするときすごく楽しそうですね。
そうっすね。アンチテーゼーを言ってるような感じになれて気持ちいいっすよね。
でも川崎さんも結構これもこれもできるようにならなきゃっていうのもやってきたタイプなんじゃないですか。
もちろんもちろん。できるようにならなきゃいけない。
自分の部下とかメンバーのためにもっといろんな支援ができるようにならなきゃいけないっていう問題意識を持って成長し続けることはもちろん大事ですよ。
ただ今回の話は、我々が例えば経営者、経営層とかだとして、誰かしらそのマネージャーをバッティキして、若手の中からマネージャーをバッティキして、その配下に部下だったりメンバーを置いたりするわけじゃないですか。
そのときにそのマネージャーに、もう部下の課題を解決するのがマネージャーの仕事だよっていうふうなのを、そのままお前がだから全部解消しないといけないんだよみたいな、
その期待を渡したときに、結構いろんな危険なことが起こり得ると。軽傷をならすっていう感じです、それに対して。
成長の文脈の話じゃなくて、その責任を全部お前が負えよっていうふうに言ってプレッシャーかけすぎるのは良くないよって話ですか?
違いますね。
違うんだ。どういうことですか。
ありがとうございます。間違えていただいたまとめ方を。
責任は持つべきです、そのマネージャーが。
マネージャーがね。
その部下の課題を解消することに責任は持つべきです。さあ何を言ってるでしょうこれは。
すごい難しい。新しいパターン来ましたね。
そうですね。その結果、部下がちゃんと課題が解消できている結果には責任を持つべきです。
ただ、ここでよく本当に起こりがちな勘違いあるあるとしてはですね、そのマネージャーが全部自分で、自分一人で、その部下の課題解決とかチームの問題解決をしないといけないというふうな思い込み。
かつ上司とか経営層、その上の経営層とかもマネージャーはそうやって部下の課題を全部、そのマネージャー自身が解決してあげるべきだっていう何か謎の期待、これをやめましょうって話ですね。
分かりますか意味。
これ分かってきた気がします。
分かってきた気がします。
じゃあ何かどう、まとめて。
責任の、まとめてみんよみたいな。
まとめれるもんなら。
責任はちゃんとその人が取るべきですし、取る気概でコミットメントすべきですよと。
ただ解決する手段はこの人の個人の能力っていうものだけじゃなくて、周りを巻き込んだりとか、じゃあ部下同士でちょっと話してみてよっていうふうにメンターの人に言ってもらうなんてことか、上司とか横の部署とかも使いながら、巻き込みながらその人の課題を解決するっていう、ここにコミットしましょうっていうことですよね。
解決のためのアプローチ
おっしゃる通りです。
はい。
じゃあ今日のポッドキャストはこれ終わりでしたね。
ありがとうございました。
よかった、答えれて。
本当にほぼ100%回答しやがってって感じではあるんですけれども。
答えれたら答えれたでしょ。
そうですね。
この後何喋ればいいんだって話ですけど、前提とか背景とかでいくと、やっぱり就職度が低いマネージャーを抜擢してるっていう前提がまずあるわけですよ。
で、その人が責任として部下の課題解決してあげるとか、ボトルネックは解消してあげるっていう責任を持つのは大事なんだけど、その人自身が全部を単体で解消できるみたいなことは絶対にありえないわけですよ。
これちょっと聞いてみたかったことがいいですか。
先週のタイミングで。
先週?
前週、前回の。
前回のね。
時間軸がちょっと我々とずれてるんですけど。
前回の時にMBTIの話から強み弱みっていうところで、自分の可能性を閉ざすなよみたいなメッセージがあったじゃないですか。
だから自分がある種できないこともできるようになった方がいいよね、そういう意見は大事だよねっていう話があったじゃないですか。
だからその部下の抱えてる問題も、今自分ができないかもしれないけど、それできるようになるっていうふうに、要はこちらから求めるっていう文脈も前回あったのかなと思ってて。
それと今の話はどう切ればいいかな。
0-100じゃないですよね。
自分ができない、今時点でできないこと。
例えばマネージャーが就職度が低いですと。
なので自分自身でまだ問題解決全部は100%はしきれませんと。
それは徐々に徐々に100%に近づけていくっていうのはやるべき、目指すべきことなんですよ。
でも現時点で部下が何かに困っていて、それが結構事業とかその部下の成果を上げる上では致命的なボトルネックになってるとすると。
それを今マネージャーが解決できないのであれば、その時点だと他の人とか頼ってでも、何か他の知見有識者とか引っ張ってきて、この部下の課題を解決してあげてほしいみたいな。
頼ってでも、まず解決はしてあげるべきなんですよ。
だって結果にもコミットしないといけないわけだから。
そうやって短期の結果にコミットしつつ、そういうプロセスを通じて、こういうふうに解決してあげればいいんだって学んで、
次回からはもしかしたらマネージャーが単体で解決できるようになるかもしれないけど、
最初から全部自分が絶対に解決できないような、答えられないような問いとかも答えなきゃいけないっていう変な固定感で思ってると、
まず短期で問題がいっぱい起こっちゃいますよね。
問題も起こしちゃいけないんですよ。
問題もちゃんと解決してあげて、なおかつそのプロセスを通じて自分も成長していって、だんだん100点満点に近づいていく。
そういう程度問題でちゃんと考えれないといけないっていうのは、
前回との弱みもちゃんと克服していけよみたいな話との整合性を合わせるならそういう考え方になりますね。
だから未来に対してそれをできるようになったらいいよねっていう、できるためにコミットした方がいいよねっていう話と、
永遠にできなくていいよねはない。
そういう主張じゃないんですよ。
今今の問題はちゃんとこれ解決なきゃいけないから、
これは自分ができる能力で解決できるところと、他の人に頼むってところをちゃんと分けてやらなきゃダメだよねと理解します。
具体例とかも出すと、例えば結構頭が切れる部下がいたとして、その人がこの戦略の意図は何ですかみたいな。
いやですね。
聞いてくるやついるじゃないですか。なんかうるせえなと思いながらね。でもしょうがないですよ。
頭切れるわけだし、やっぱりそういう方針とか戦略とかに納得しないと、なかなかちょっと動きたくないというような人もいるわけですよね。
なんかあとなぜ今これをやる必要があるんですかみたいな、それも小生意気だなと思いつつもですね。
やっぱりちょっとコンセプチュアルな問いみたいなのをなぜか出てくるメンバーレイヤーとかもいるはいるわけですよね。
そういった時に抜擢されたばかりのマネージャーが、すぐにこの戦略ね、こうこうこうでってめちゃくちゃ解像度高く語れればもちろんそれは理想です。
目指してほしい。マネージャーは結節点というか、組織のハブとなる存在なので、上から降りていった方針をちゃんと部下にわかりやすく翻訳してあげて伝えれるようになってほしい。
でも短期で無理だとするじゃないですか。なのに知ったふうな、この戦略はこうだと思うんだよなって。
で、その鋭い部下からまた鋭いツッコミが来ると、え、でもこれってここ矛盾してませんかみたいな。
そうするとアタフタして、なんだよこのマネージャーみたいな。全然納得できる方針を伝えてくれないじゃんっていうふうにどんどん不信感がたまっていくと、
頭の切れるメンバーとかは離脱していったりとか、エンゲージメント下がっていったりとかするじゃないですか。
だったら、僕だったら、確かにこの戦略の意図を理解することは大事だね。
でも僕が100%解像度高くこれを説明できる状態には今はないと。
なのでちょっと一緒に、この戦略を考えた部長の人に、戦略の教育会やってもらったりとか、ご飯とか行ってその話一緒に聞きに行かないみたいな感じで別に答えてあげて、
そうすると結構向き合ってくれてるなとも感じるかもしれないし、
この人は自分自身で解像度高くなかったとしても、ちゃんと解像度が上がるための手段を自分のプライドとかこだわりとかなく提供してくれるというか。
っていうふうに思って、親身に向き合ってくれてるなと思うだろうし、
何よりその人はやっぱりそのメンバーは方針に納得してから動きたいっていう人なので、
その結果をやっぱり重視するとしたら、方針の解像度が高い人に聞いて、ちゃんとスッキリさせてあげる。
こっちの方が結果にコミットしますよね。
で、そのプロセスを通じてそのマネージャーも一緒に聞きに行ってるんだから、
あ、そういうことだったのかって解像度が上がって、
次他のメンバーから方針の意図とか戦略の意図とか聞かれたときに答えれるじゃないですか。
そういう話です。
マネージャーの誤解
それってそのシチュエーションを考えたときのマネージャーの一方の気持ちとしては、
それを言えたら本当はいいと思うんですけど、
それって分かってないことを伝えてるんじゃないかな。
部下にの見られ方の時の話で、
こいつ方針分かってねーのに、やれって言ってきてんのかよっていうふうに思われるのが嫌だみたいな気持ちも多分あると思うんですよ。
一緒に聞きに行こうぜっていうのはすごく正しいアクションだと思いつつ、
それ言うのに躊躇う気とマネージャーもいると思ってて、
それはその気持ちに対してどういうふうに向き合ったらいいんですか。
気持ちだからね、あくまでもね。
結局、それで中途半端な回答をしちゃって、その問いに対してね。
結局鋭いツッコミが来てアタフタしてみたいな。
で、結局方針も腹落ちせずっていう状態がずっと続くのと、
そこは僕もここまでは結構理解しているんだけれども、
ちょっとここに関しては、もっと部長に解像度上げられるように一緒に聞きに行こうって言って、
最初にある程度火を収めてしまう方が、やっぱり後々見た時に絶対いいと思うんですよね。
あるいは別にその本人に対して、じゃあ俺もわかんねえっていう風に言うのも、
確かにちょっと逆効果とかもあり得るから、ちょっとじゃあ整理するから待っててって言って、
部長にもうすぐ頼りに行っちゃって、部長にめちゃくちゃ話なんか聞きに行って、
そのマネージャーが一対一でね、部長にめちゃくちゃ戦略を教えてもらって、
それをまとめて、こういうふうな感じだったんですね、こういうような内容だったんです。
これで結構解像度高くもう答えられると思うんでみたいな。
でも念のためその場に同席してもらえませんかとかでもいいかもしれないし、
別に部長から教わったことを解像度高く高まったのであれば、
そのままもうメンバーにぶつけてみてっていう風でもいいかもしれないし、
いずれにせよ変な回答を、マネージャーがなんか一人で囲うから変な回答をしてっていうのが最悪だと思います。
確かにそれをやることによってより炎上しちゃったりとか、よくない方向に行っちゃうから、
それになるぐらいなんだったら、ちょっとはもしかしたら痛みともならないかもしれないけど、
いい方向性でやろうねっていう。
依存関係の重要性
オシャレ取り、オシャレ取り。
今戦略とかの意図とかコンセプチャーの結構難易度高めの話しましたけど、
それ以外も含めてですね、テクニカルな質問とかもあるだろうし、これ運用どうするのみたいな。
ちょっと整理するわーっつって、裏で別に有識者から整理してもらってとか言い訳ですよ。
自分でとりあえず解決しないといけないっていう抱え込みをまず真っ先に排除してほしい。
上司にせよタブ書にせよ、有識者を使い倒す。
そのメンバーの問題が解決される結果にコミットして、そのプロセスを全部自分が抱え込むんじゃなくて、
そのプロセスは何でもいい、要は。
そうやってちゃんと正しい解決のされ方がすることにコミットしてほしい。
いやでもこれ、ついついやっちゃいがちな話ですね。
解答しようとしたりとか、もちろん評価の話とかもあるじゃないですか。
部下からこういう風なアラートが鳴ってますっていうのをもう一個上の上司に伝えたら、
自分の評価が下がってしまうんじゃないか、みたいなことを思うマネージャーも聞いているでしょうし。
だからこれ結構肝となるキーパーソンがこの文脈における、
そのマネージャー自身の考え方をそういう風にしろうでもそうなんですけど、
そのマネージャーを抜擢する経営層とか部長とかそのマネージャーの一個上のレイヤーの人たちが、
ちゃんとそこをそういう前提であるっていうコミュニケーションをマネージャーと取るべきですね。
そうですね。それをちゃんと上から言われてたら、すごく安心して無限に。
そうそうそうそうそうそうそうそう、堂々と頼れよと。
お前が解決することがゴールじゃない。問題が解決されることがゴールで、
プロセスにおいては我々を堂々と頼ったりとか、分からないこととか不足がある前提でお前を抜擢してるから、
その不足の埋め方っていうのは自分自身で全部解消するものじゃないよねと。
どんな手段使ってでも解決することにゴールにコミットしてね。
お前のそれを頼ってくることに対してお前の評価下げたりはしない。
逆に頼らずに適当ななんか自分で不完全なやり取りを部下として、
部下がエンジンエンジン下がったりやめちゃったりとかいう結果に対して我々は評価を下すと。
なので何でも手段は使ってね、結果でしか評価しないよみたいなぐらいの空気感を作ってあげる方がマネージャーは安心しやすいかな。
相互作用の必要性
いや確かにそれ言われたらすごく助かりますよね。
やっぱその抜擢されてマネージャーになるじゃないですか。
だから結構その期待のフィードバック多いと思うんですよ。
そうそのお前なりできるみたいな。
だからそれを言われすぎてっていうわけじゃないかもしれないんですけど、その期待に応えたいって気持ちもあるじゃないですか。
だからなんとかしなきゃっていうふうに思うっていう文脈も多分あると思うんですよね。
だからそういう期待はあるんだけど、こういうふうに頼ってほしいとか、こういうふうに評価するからねっていうことを先に言ってもらえるとめちゃくちゃやりやすくなるなっていうふうには思いましたね。
おっしゃるとおりです。
なのでこれはもうマネージャーにね、全部押し付ける話じゃなくね、
そのマネージャー抜擢する上長の人たち、経営レイヤーの人たちが持つべき責任とも言えるかもしれないですね。
相互作用です。
なるほどな。
いい話ですね。
そうです。
これはいい話だと思います。
でもほんとあるあるじゃないですか。
いやあるあるですね。
あるあるすぎてもうなんか気持ち悪くなりますもん。
そういう悩みを相談されることに。
あるあるだと思って。
ほんとに。
だから結果にコミットすることです。
結果にコミットしやすいように、経営層の人がマネージャーに対して期待調整するっていうのはめちゃくちゃ大事ですよ。
そういうことです。
全てはそういう話でございます。
これはマネージャーがその部下とかに対して言ってあげることでもあるかもしれない。
よく部下とかメンバーレイヤーでも自分が任された仕事全部自分でやらないと。
頼らないメンバーレイヤーもいるじゃないですか。
それもおかしいよと。
でもそれあれですね。
全部上から順番のコミュニケーションで同じことしたいそうですね。
そうですね。
なのでこれはもう一貫して一歩の筋を通しておきたいですね。
縦で。
同じ考えをちゃんと伝承していってほしいですね。
そうすると本当にいい意味で結果にコミットできる?
そうそうそうそう。
ちゃんとチャレンジもできるし、頼れるしっていうところのバランスが取れたような。
堂々と頭を下げましょうと。
いい言葉ですね。
ありがとうございます。
今日もいい話が聞けましたね。
ありがとうございます。
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