中長期投資の問題
マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜。みなさんこんにちは、マネディク株式会社 CSO のしめきです。
同じくマネディク株式会社代表の川尻です。 この番組では、ベンチャーのリアルなマネジメント課題について語り尽くす、そんな番組になっています。
前回はですね、モチベーションが下がっている社員を厳しく指導しろ、というところがテーマでしたけれども、
モチベーションが下がっているメンバーには、むしろ厳しく接しろ、というテーマでしたが、今日はどんなテーマになりますか?
今日はですね、よくベンチャー企業で勤めていて、僕らマネジメントとかやってると、現場の社員からですね、中長期の投資は大丈夫なの?とか。
短期の業績ギャップとか追っていると、中長期投資がおざなりになってませんか?とか、短期施策に傾倒しすぎじゃないですか?みたいな、なんかそういう不満とか声とかって上がったりするじゃないですか。
で、それを断固、断罪するっていう、いいタイトルですね、中長期投資っていう言葉との、もうちょっと柔らかく言うと決別とか、それをやめましょうっていう、軽々しくそういう中長期っていう言葉を、あまりにもカジュアルに使うのをやめましょうっていう、そういうテーマで話したいなと思います。
確かに目の前の目標ばっかり追いかけて、これ何になるんですか?みたいな話とか、ビジョンとか叶える気あるんですか?とか、どう進捗しているかわかんないですっていうような、モヤモヤを発言される社員の方とかいらっしゃいますよね。
いらっしゃいますね。それが結局、いろんなシチュエーションが考えられるかなと思うんですけど、しみきさんそれ、どう思います?そういう声とか聞いたことあるでしょ?
聞いたことありますし、かつて。かつて僕もそういうこと思ってたことあります。思ってたことありますね。なんかそれってどんな時に思ってました?
でも、なかなかその成果上がりづらい時だったりとか、なんか忙しすぎて、なんか何のためにこれ働いてるのかな?みたいなこととかを、なんかちょっと不安に思ってしまう時とかに思ったことありますね。
なんかそう、なかなか成果に結びついていない時みたいなのが出ましたけど、結局こういうのって、絵として短期の業績ギャップに苦しんでる時に結構出ることが多いなと思うんですよね。
いやそうですね。社員が。なんかこの目の前の施策、これをやってほしいっていう風なところを言われて、頑張ってそれやろうとしますけど、なかなか成果に繋がらなかった時に、なんかもっといい方法あるんじゃないかなとか、そういえばなんかビジョンとかどうなってたっけなとか、なんか全然違うところに頭を巡らせる。自分のキャリアの不安とかもしかしたらそういう時出ますけど。
まああるかもしれない。キャリアの不安とかも出てくるかもしれないですけど、結局それ短期の目の前のギャップと向き合わない口実というか、なんか逃げの一手になってないかっていうふうにはやっぱり思うんですよね。
ああ、そういうことですね。確かになんかビジョンとか中長期とかっていう話ってすごく美しいですから、そっちの話に逃げたくなる気持ちはすごいわかりますね。
結局短期業績ギャップが来るし、それを埋めろ埋めろというプレッシャーが四方八方から来る。
その時に、いろんなあの手この手使って短期の業績ギャップ埋めようとするじゃないですか、僕たちって、ベンチャーって。
必ずしもジャブ、フック、アッパーで勝てるかは分からない。なんかすね蹴ってでも勝たないといけないみたいな、そういうこともあると思うんですけど、そういう時にちょっと嫌気がさせてきて、短期の業績ギャップ埋めたくないよみたいな。
で、そういう時に中長期のビジョンってどうなってるんだっけみたいな。そっちへの投資おざなりになってないかみたいなことをちょっとある種、僕もまあそういうことを発言したことがあるので、過去の事態も込めてなんですけど、やっぱりちょっと免罪符というか。
ちょっと耳障りの良い言葉で逃げるみたいなことがやっぱあるなぁと思うんですよね。
短期と中長期の関係
まあ確かにその短期業績目標を追うのしんどいですとか、辛いですって言うのってなかなか言いづらいじゃないですか、だから中長期どうなってるんですかって言うのが言いやすい。
そうなんですよ。短期の業績を追いたくないですなんて直接に言えないからね。だから潜在的なそれ逃げから起きてるんじゃないかなとはやっぱり思ったりはするし。
あとはもう一個は、じゃあその短期の動きとその中長期の動きって本当にそんななんか切り離せるものなんですかっていうのを思っていて、
僕らって得手して多いのが、短期の目の前のお客さんに集中して価値提供しようとしたりとか、どうしたらこの競合よりも良い提案とか良いサービスが提供できるかとか、
短期のいろんなことを思考巡らせて考えてる中で、いろんな発見が生まれるわけじゃないですか。
意外にこの商品売れるんだとか、こんな切り口でサービス考えたらいけるんだとか、競合にどうやったら勝つかなっていうのを考えて調べ続けるから競合こういうふうにやってるんだとか、
今に執着していくといろんな発見が生まれて、そこから新たな商品とかプロジェクトとか事業のアイディアが生まれて、差別化のアイディアとか、それが未来に繋がっていくってのも結構あるじゃないですか。
だから、短期に系統していて中長期考えてないですかって、どこと中長期と短期を断絶して別で切り離して進んでいくものみたいなニュアンスが漂いがちですけど、
短期全力でやるから得られる発見とか学びから中長期のヒントが生まれるってこともあるわけじゃないですか。
だからこそ目の前のことから逃げちゃダメだよなって思ったりするわけですよね。
確かに中長期って今の積み重ねで未来を作っていくっていうのが本来的な話だと思うんですけど、
どうしても中長期っていう言葉って大型投資するというか、全く違うことをするだったりとか、
ちょっと魔法の杖感があるようなカードになってきますよね。
おっしゃる通り、経営者のレベルとかになると結局業績を成長させていくっていうのに加えて、
一種の訂正的なビジョンも掲げてるじゃないですか。
僕らだと人材領域で事業やってますけど、人材領域のあらゆるソリューションを提供できるようになるみたいなビジョンを掲げてたら、
多少なると年間スパンとかの投資とかもあるとは思うんですよ。
でも現場の方々が、言い方ひどいかもしれないけど、
現場の方々が年間スパンで物事を考え、来年度にこうなってなくていいんですかみたいな。
そんなのは別に考えるべきことじゃなかったりするじゃないですか。
どっちかっていうと、現場で生まれてることって、今の業績ギャップを埋めようっていうことと、
あととはいえ、シーって言うならですよ、中長期って言葉が出てきてもいいなと思うのは、
今の目の前の業績を上げるための打ち手がずっと長続きしないっていうのはあるじゃないですか。
マーケットが枯渇するとか、競争が激しくなっちゃうとか、
未来へのビジョン
今期までしか法規正常難しいとか、そういうのはあると思うんですよ。
だから次の仕込みみたいなのをやっていくみたいな意味合いだったらあり得ると思うんですけど、
その中長期っていうのも、結局来月とか再来月とかの話だと思うんですよね。
中長期って言ったら、めちゃくちゃ遠い未来の話みたいになっちゃうかもしれないですけど、
だいたいベンチャーで、次の一手みたいなのを意味する中長期って意味、
次の一手っていうものを意味して中長期って言葉を使ってるのであれば、
それって来月再来月の話ですよ、だいたい。
仕込みをしておこう、新たな施策を検証しておこう。
たぶん今月検証とか走るんですよ。
それってもはや短期で動いてるじゃないですか。
次の仕込みっていうならまだわかります。
来月の仕込みとか再来月の仕込みとか。
だから時間軸はっきりさせてほしいんですよね。
ふわっとした言葉に逃げないで。
でも目の前の仕事とか業績がなかなか上がりづらいっていうような不安な気持ちからしたときに、
それを1ヶ月後、2ヶ月後とかっていうふうに具体に落として話をするっていうのって、
そっちの方がしんどくなるというか、
従上期的なところに逃げたいっていうふうなところからの発想で、
そういうことを不安視するっていう声が上がってくるっていうのは、
まさにそういうことだなと思いますね。
だから心情的には理解できるんですよ。
でも一貫してやっぱりちょっと逃げの、
なんかふわっとした言葉、遠い先の未来みたいなニュアンスを持たせることで、
今目の前でやるべきことみたいなのから、やっぱり逃げてるっていうふうに、
突き詰めて厳しく言っていくとですよ。
やっぱりなってきちゃうのかなっていうふうには思うので。
大手企業とかだったら、まだちょっと状況違うと思いますけど、
ベンチャーは本当にその目の前のことをどんどんやっていかないと、
金を稼いでいかないと未来が作れないっていうふうな状況の中で、
そんなに何かしら、全然今の既存の動きと違う動きを取れるわけでもなければ、
おっしゃる通り。
その積み重ねの延長戦の中で、
何とかビジョンとか中長期的な戦略っていうのを推進していくっていうのが、
重要な僕らのゲームの戦い方というか、
っていうふうなところの中でやってるっていうのも、
改めて組織全体が認識して、
自分が今何やってるのかっていうことを考えてアクションできるっていうのは大事だと思いましたね。
そうですね。
だからこの今の連続がちゃんとこういう未来につながってるっていうコミュニケーションを取ることは、
確かに大事だなと思いますね。
それが全くないと、
本当に今目の前の業務をやった先にも何があるかわからないみたいな。
それは苦しいですね。
それは苦しいですよね。
だから中長期のビジョンみたいなものにすがりたくなるというか、
自分の未来において。
でもこの先にこういう未来がある。
で、次にこういう一手とか、
次の新たな一手とか仕込みをしておかないと、
来月再来月僕らはじりひんになっちゃうから、
こういうこともやっていこうっていうのを、
マネジメントとかリーダー陣が、
示していくことの重要性はあると思うんですよね。
対メンバーは。
ただ、結構僕、
マネジメントレイヤーからもこういう話を聞くことが、
短期と中長期の連携
やっぱり傾転則だと多かったんですよ。
自分が事業責任者やってる時とかに、
マネジメントレイヤーとかが、
あとリーダー陣とかが本来は、
そこのね、
なんだろうな、
今やってることが、
どうやってその将来につながっていくかみたいな。
なんかそういうコミュニケーションをまとってほしい方々がね。
レイヤーの問題じゃなさそうな気は確かにしますね。
それぞれ各レイヤーの中でしんどい時があって、
それのよりどころとなるような、
ビジョンとか中長期みたいなものとかに、
行ってしまうっていうのは、
どの階層でも何か発生しそうですね。
そうですね。
マネジメントに対しても、
その一個上の部長とか事業責任者とかが、
今の延長に何があるのかを、
指し示せてないっていうことかもしれないし、
あるいは、冒頭のとおり、
メンバーとかマネジメントレイヤーもレイヤーで、
なんだろうな、
それは気持ちはわかると。
ただ中長期っていうふわっとした言葉に逃げて、
今の目の前のギャップからと向き合わないってことは違うよって、
それぞれに対する話なのかもしれないですね。
でもその内容って、
直接的に逃げてんじゃないよと、
綺麗なことばっかり言ってんじゃねえって言うように、
ストレートに伝えると、
逆になんかハレーションになるじゃないですか。
どんなコミュニケーションをしたりとか、
どんな工夫をするんですか。
でも今の話だと思います。
まずそれは僕は伝えていいと思います。
短期の業績ギャップから逃げてるときの、
考え方になっちゃってると思う。
なぜならば、
中長期って具体的にどんな時間軸を、
例えば指し示してるとか、
僕らにとっての中長期って、
来月とか、
今の打ち手が継続はしないだろうから、
来月再来月の仕込みをするっていうのであれば、
それって中長期じゃないよねっていう、
中長期って言葉の解像度を上げてあげる必要あると思うんですよ。
じゃないとずっと、
その言葉の定義の擦り合わせをしないとずっと、
またなんかちょっとふとしたときにね、
その言葉に逃げてしまうとかあると思うんじゃないですか。
解像度を上げてあげると。
ただ、一方で上層部の義務として、
今の延長線上にこういう未来があったりとか、
今だけだと継続性がないのは、
僕も認識しているから、
来月再来月の仕込みとかもやっていって、
このちゃんと今を積み重ねていった先に、
ちゃんと継続的な成長があるっていう、
ちゃんと今目の前のことに全力で集中することによって得られる未来みたいなものも、
最初はやっぱり見せてあげたりとかはした方がいいかなと思いますし、
前者レベルだとこういうビジョンがあって、
年間スパンでは経営側もこういうことを考えてるから、
それは安心してとか、
そういう感じでちょっと未来につながっていくんだっていうことは、
ちゃんと義務として伝えないといけないかなとは思います。
見ててることは事実だと思うので、
そこはちゃんと伝えたほうがいいかなと思います。
マネジメント側としては、
そこにちゃんと向き合いましょうっていうのがまずはじめに。
前提として。
だから変に話をごまかしたりとかせずに、
そこの話をちゃんとしましょうと。
メンバー側が不安に思ってるのは何なのかっていうのを具体化してあげて、
何がすり合わせ必要なのかどうかっていうところは明らかにしましょうっていうところと、
コミュニケーションの重要性
あとは自分が解釈している未来に対してだったりとか、
ビジョン実現だったりっていうところを、
ちゃんと自分の言葉でメンバーに話してあげましょうっていうのがポイントなんですね。
おっしゃる通りです。
基本的にはずっと言ってる通り、
短期と中長期っていうので断絶をさせないこと。
ちゃんと連続性があること。
ここを相互にすり合わせるためのコミュニケーションを取っていくこと。
目の前のことを頑張らないと中長期のことだって生まれないし。
ただだからといって上司も上司で、
目の前のことを頑張っていった先にこういう未来があるっていうのをコミュニケーション取らないのもおかしいし。
両者でその断絶をなくしていくような、
短期と中長期をちゃんと歩み寄らせるようなコミュニケーションっていうのを取っていく。
それがやっぱり、そういうことを連続的に考え抜けた企業が成長していくんだろうなと思ったりはするので、
あくまでも中長期って耳障りの良い、中傷度の高い言葉で、
ただただ短期の目の前のギャップから逃げたり、
煙巻いたりしない。
そんなような文化が出来上がっていくといいんじゃないかなっていうふうに思いますかね。
確かに。
メンバー側としても中長期に逃げるっていうのと同じように、
マネジメント側もそこの話をすり替えたりとか、
逃げてしまうっていうところはあるかなっていうのも、
自分の経験でもあるなと思ったので、
やっぱりちゃんとそこは向き合って伝えていくっていうことと、
ベンチャーなんで実現させたい未来がある会社だと思うんで、
それを実現させるための方針を伝えたりとか、
マネジメントをしていくっていうのが改めて重要なんだなっていうのを痛感しましたね。
はい、そうですね。
なので軽々しく使わないで欲しい。
その言葉につきます。
ありがとうございます。
川崎さん今日もお話いただきましてありがとうございました。
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