社内情報の公開基準
BOOTUP RADIO、ポッドキャスターの伊藤です。
この番組は、ペライツ創業者で、エンジェル投資家改め、オアシスファンドの橋田一秀さんと、
スタートアップを立ち上げる上での疑問や、企業に関するトピックを取り上げ、
SEED企業家や、企業界名群の方に役立つ情報をお届けします。
おはようございます。
おはようございます。東京はまだ暑いですが、サンフランシスコはいかがですか?
サンフランシスコは、僕の体感なんですけど、2週間くらいで、
部屋の中で半袖で一日中居られる期間終わっちゃったなっていう。
いやー。
一瞬だったなっていう感じですね。
いい気候ですね。
いい気候は、いい気候だと思うんですけど、もうちょっと半袖で居れる時間が欲しかったなとか思ったりはします。
やっても、何をするにも。
この気温だと、クーラー効いてないところだと何をするにもやる気が起きないレベルなので、なかなかしんどみはあるなと思っています。
それはそうですよね。確かに。
なかなかしんどいですね。
これ収録してるの9月19日なんですけど、いまだに30度を超える暑さ。
渋谷は30度を超えています。
めちゃくちゃ暑いです。
やばいですね。
本日はですね、お便りが2つ届いているので、その2つのお便りを取り扱っていこうかなというふうに思っています。
はい、お便りありがとうございます。
それでは1つ目参ります。
ラジオネームけんたろうさんからです。読み上げます。
いつも聞いています。スタートアップのCEOをやっています。
橋田さんに質問です。
社内でどれだけ情報を公開するかについて悩んでいます。
例えばM&Aの打診や資金調達など機密性の高い情報は誰まで伝えるべきでしょうか。
今自分は自分の社内、社用アドレスに届くメールを他のメンバーが見られる状態にしているのですが、
最近M&Aの打診メールが来たため考えました。
どのような情報であればどのレイヤーのメンバーまで公開するという目安について橋田さんの考えを教えてください。
はい。
ありがとうございます。
頼り送ってくれって言ったら送られてくるリスナーの皆さんのリアクション度の高さにとても僕は感動していて、
結構すごいなと思っていて、もう一通後で別の回に読みますけど、もう一通来てて本当にすごいなと思っています。
ありがとうございます。
ということで、質問主さんの会社がちょっとどういうフェーズなのかっていうのもあるんですけど、
ちょっと一般論的に話すと、
自分の社用アドレスに届くメールを他のメンバーが見られる状態にしているっていうのは結論やめたほうがいいかなと思っていて、
今回M&Aの打診メールが来たみたいな話でちょっと考えましたっていうところなんですけど、
まさに例えばこれが5つ来てました。
よくある話ではあるんですけど、
御社に興味を持っている会社がありますみたいなM&A仲介会社の営業メールみたいなのはよく来ると思うんですよね、会社やってると。
でもなんか結構来るようになってくると、
それを見た一般レイヤーの社員の人とかは、あれもしかしてこの会社売却に動いてるのかなみたいな、
いらん想像をしてしまうみたいなこともあって、
それって別に社長に聞くのもなみたいな感じで、社員の中で噂になったりとか、
そういうこともあり得るんじゃないかなと思っています。将来的には。
なので結論、その車両メールを全員に共有するのはやめたほうがいいと思います。
もうちょっとどういうふうな考え方で決めればいいかっていう話をすると、
情報って適切に扱える人でちゃんと共有するっていうのが大事ですっていう話をしますね。
要は今みたいな話で、例えばM&Aの打診メールが来たときに、
経営人は経営レイヤーと一般社員レイヤーとざっくり分けたときに、
これ多分経営人のみで留めるべき話だと思うんですよ。
なぜなら経営の方向性、全部の情報を持っているのが経営人であり、
経営の方向性を決めるのは社長と周辺取締役であったりとか経営メンバー、
いわゆるここでは経営メンバーって呼びますけど、
一般的には取締役とかそういった人たちですよね。
そういう人たちはその情報を正しく扱える。
本当にM&Aの打診とか来ても別に最初期なんで考えてないですっていうのはあると思うんですけど、
会社の状況が変わって、そういうふうに本当にちゃんと検討するみたいになったときに、
そういう情報をやり取りするのは基本的には経営人の人たちで話を進めると思います。
たださっき言ったように、じゃあ打診がめっちゃ来るみたいな状況だと、
別にM&Aについて考えてもいないのにいっぱいメール来るから、
そういうふうにどうなのかなみたいになっちゃうっていうのはよくない。
本当に何もいいことないんで、そういう意味で言うと、
全ての情報を全部公開するっていうのは僕は避けたほうがいいかなと思ってます。
透明性と情報共有
情報は正しく扱える人の間でやり取りすべきだと思います。
一方で、おそらく他のメンバーが見れる状態にしていたとか、
もしくは非常にオープンなカルチャーである会社の場合、
いろんなことをなるべく僕も共有した、一方でなるべく会社の情報、
会社で例えばいろんな部署の状況とか情報は共有するに越したことはないとも思っていますと。
これはちゃんと会社としてどういう内容をメンバーに共有すべきかっていうのを
ちゃんと考えた上でやるべきだと思っているので、
なんだれかんだれ何でもかんでも共有すればいいみたいな話、
でも僕はないと思う。さっきみたいな話があるので。
なので最初の質問、例えばM&Aの打診や資金調達など機密性の高い情報は誰まで伝えるべきでしょうか?
っていう質問はやっぱり、いわゆる経営メンバーだけで持っておいた方が良いと思います。
考え方としては情報を正しく扱える人たちの間で、正しく理解解釈して扱える人たちの間でやり取りすべきです。
という感じですかね。
橋田さんのかやいち時代の共同創業者の方が経営陣から抜けられるというタイミングの時も、
基本的にはギリギリまで一般の社員の方には伝えずにっていう感じでされたという感じなんですか?
もちろんそうですね。重要なイベント、資金調達とか、取締役が辞めますとか、
そういった情報は一般レイヤーのメンバーにはギリギリまで、ギリギリとか全社集会とかでお伝えするみたいな形になりますね。
一方で、もちろん業務に支障があってはいけないので、例えば階層がもうちょっと、
例えば当時のペラいちだったら、いわゆる役員陣、経営メンバーと真ん中に部長、マネージャークラスがいて、
その下に3階層みたいになってたんで、部長クラスの会議では例えば業務に支障が出ないように
そういう重要な情報を先に伝えたりすることもあります。
で、7月7日の、例えば来週の全社集会でこの内容を伝えるんでフォローよろしくお願いしますとか、
っていうのを言ったりするケースもあります。内容によりきりですね。
なるほど。逆にこういう情報をすごい社内で共有してたりとか、透明性高くしててよかったなとかってありますか?
どっちかというと制限的な話だと思うんですけど。
むしろ社内で大事にしたいことはどんどん共有すべきだと思います。
例えば一般的にあるのは、各チームの進捗KPIみたいなやつって、
毎週の週次の定例とかでも各チームの部長クラスとかがお話をして、
今うちのチームの状況こうです、例えば従業員が30人、50人とかになってくると、
1メンバーが他の部署の状況とかまで詳しく把握できない、関わってるところしか把握できないので、
週次の定例会とかで大事な情報や、会社全体に伝える情報は僕とかから、
僕とか他のメンバー、経営陣からお伝えしてもらったり、各部署の情報をなるべくフォーマットに合わせて共有するみたいなことを
週次でやったり、もうちょっと大きい単位で言うと3ヶ月に1回全社定例会みたいなのをやっていて、
そこで3ヶ月の振り返りと、次の3ヶ月どうするみたいな話とか、
あと大事な話、同じく経営陣からするといった形でやってました。
具体どういう情報かっていうと、経営陣から伝えることって、
格論というよりかは会社の全体に関わることとか、方向性方針の話とか、
ビジョンミッションバリューに関連する何か大事にしておいてほしいこととか、
そういった内容は経営陣からやっぱりそういった3回制1回とかのタイミングで、
俺読みてちゃんと話すとかっていう風にしてましたね。
例えばさっきの資金調達みたいな話で言うと、具体取ってみると資金調達の話は、
資金調達をやりますみたいな、コーポレートアクションとして資金調達をやりますみたいな話は、
ある程度動き出したタイミングで、僕結構社内に言ってましたね。
ペラ1社の今の状況こうです、こういうタイミングで資金が必要になるので、
次の資金調達を来月から動きますとか、そういう話、このレベルでは僕知ってたと思います、電車定例で。
その進捗とかを3回制1回とかは報告してました。
そういうレベルですね。だからその具体の話とか、例えばどこのVC当たっててとかまでは、
経営会議とかでしか共有してないんですけど、それなんか別に全員に伝えてもあんまり意味のない情報なんで。
どっちかっていうと、電車的にこういう規模感の何億円ぐらいの目安とした資金調達を
無効半年ぐらいでやっていくので、経営人や特に僕とかCFOとかそういった人たちはそういうふうに動いてますよとか。
っていうのはなんかこう、普通にこう、僕たちがやってる仕事という内容でお伝えしてました。
もっと具体で言うと、じゃあそれ決まった時とかで言うと、資金調達決まりました、いついつこういうスケジュールで候補発表するんで、
それまでは言わないでくださいとかっていう話をしたこともありますし、一方でシリーズBの時にラクスルさんから資金調達した時っていうのは、
結構その、ラクスルさんが上場企業なので、上場企業の決算発表のタイミングで発表するという風になっていましたと。
で、これ上場企業のインサイダー情報になってしまう、要はエペラリティに出資をするという内容が株価に影響を与えてしまう可能性があるので、
一切言ってはいけないですよ、上場企業の情報なんで。
そうなんですね、そろそろ。
だから、僕は資金調達、当時社内のコミュニケーションは資金調達やってます、秋ぐらいに決まりますみたいな、
そろそろ決まりますみたいな感じではお伝えしてたんですけど、具体何も言ってなくて。
で、ある日突然、ちょうど今から4年前ぐらいだと思うんですけど、9月のラクスルの決算発表って大体9月にあるんで、
9月の何日やったかな、10日ぐらいだったかな、に突然、今日15時から重大発表があるんで、全員1時間ブロックしてくださいっていう。
これしか言えないみたいな。
すいません、今日の15時からすいません1時間、前日ぐらいには言ってたかな。
明日すごく大事な発表があるんで、明日15時から1時間、15時半とか、15時にラクスルの決算発表があるんで、
15時半とかから1時間、時間全員くださいって言って、全員の時間を謎のミーティングでブロックするっていう。
そういう感じなんですね。
これは別に何か上々企業が関わってるからですよね。絶対に言っちゃいけないんで、絶対に漏れちゃいけないんで、そういう形でお伝えしましたね。
で、15時にラクスルのIR、決算発表があり、その資料の中に来月出資しますみたいな内容が書かれているんで、
もちろん何か勘のいい人はそれを見て、この話かってわかるわけですよね。
で、15時半からその発表が出たばっかりで、勘のいい人は気づくんで、社内ざわつくんで、僕から丁寧に説明をする。
当時コロナでオンラインだったんで、もう全員オンラインで全社集会やりました。
資金調達の重要性
めっちゃ具体的に色々聞けてわかりやすかったですよね。
そういう大きいニュースの時はやっぱり社長なり、大事に丁寧にメッセージングする。スライド資料めちゃくちゃ作って社内にお知らせしましたし、
何が変わって何が変わらないのかとか、体制どう変わるのかとか、みんなに影響あることをちゃんと説明して、
基本的には引き続き頑張っていきましょうっていうメッセージをお伝えしたかったんで、僕から10分ぐらいお話をして、質問を何でもお答えしてっていう流れです。
ありがとうございます。では続いてのお便りに移ります。
ラジオネーム、さなだまるさんからです。
採用のミスマッチ時の対応について。
こんにちは。いつも楽しく拝聴しております。
スタートアップの採用失敗、採用ミスマッチした時の対応についての質問です。
採用時にリファレンスチェックやミッションやカルチャー重視で取るなど、色々と失敗しないための教科書的な話を聞きますが、
やはりそういったことで対策をしても失敗してしまうケースもあると思います。
①例えば1ヶ月働いてみてハードスキルや既存メンバーと合わない、チームワークが取れないということが露見し、
使用期間内で改善の余地が見られないといった場合、どのような対処を取るのが良いでしょうか。
本人にとっても合わない会社にいるのは苦痛だと思いますし、会社にとっても他のメンバーに影響が出てしまうので考えどころだと思っています。
②言える範囲で全く構いませんが、ペライチ社や他の投資先での採用の失敗例があったかどうか、それをどう対処したか、
その際に留意した点などがあれば、具体名などを伏せて教えていただけると嬉しいです。
③そのようなミスマッチを防ぐためにはどのようにすれば良いでしょうか。入り口のところで気をつけるポイントがあれば教えてください。
④採用力というのは失敗して実際に経験することで候補者に対する選挙眼が磨かれていくものなのでしょうか。
はい、ありがとうございます。
ありがとうございます。
いやーもうこれも本当にスタートアップが人が増えてきた時に絶対にぶつかる壁なので、僕もいろんなところでこの話なんかしています。
もしかしたら過去にフォトキャストでもしているかもしれませんが、改めて整理してお伝えしますね。
まず①、1ヶ月働いてみても合わない場合どう対処するのが良いでしょうか。
前提条件としては、まず日本の会社を前提で考えると、日本って非常に労働者が強く法律で守られているので、
いわゆる解雇するのってむちゃくちゃ大変なんですよね。
よっぽどの理由がない限り解雇はできないと思ってください。
だから合わないから君首根っていうのは一番ダメな例で、やっちゃうとどうなるかっていうと、基本的には裁判で負けます。
裁判起こされたら負けます。
負けるとどうなるかっていうと、例えば裁判のやめろって言われてから、実際に裁判の結論というか結果が出るまでの間の給料を支払わなければいけないですし、
何なら地位の保全って言って、要はその人が社員として戻さないといけないみたいなことになったりします。
どっちにとっても多分それ良くないことなんですけど、でも究極の究極そういうことになります。
なのでよくお前は首だってドラマとかわかんないけど、漫画とか映画とかそういうのあったりしますけど、これは絶対にやってはいけないです。
日本ではダメです。
なので、結論どうするかっていうと、やっぱり自分からやめていただくということしか基本ないんですよね。
解雇までいくって相当やらかしてないといかないですし、いきなり修行規則の懲戒っていう項目をめちゃくちゃ、もし自社の修行規則がある人は今すぐ見てほしいんですけど、
その懲戒に書いてある項目に照らし合わせて何かこう、何ていうんですかね、罰じゃないけど、ペナルティーを与えていく必要がありますと。
解雇って多分一番重いやつだと思うんですけど、要は何か法を犯してしまったとかそういうやつ。
それが解雇ですよみたいなのが書いてあるんですけど、よっぽどのことのない限りそれはできないですと。
なので基本的にはお互い話し合ってやめていただくっていうのが結論になりますと。
で、そこまで、それができたら簡単だよって話なんで、実際にどういうふうに話し合っていくかとか、基本的には質問にも書いてあった通り本人にとっても合わない会社にいるのは苦痛だと思うし、
こっちとしても他のメンバーにも影響が出てしまうから、お互いに一緒にやるのは難しそうだねっていうのをちゃんと会話をして抜けていただくというのが、もちろんベストではあるんですけど。
これ②の続きの話、2個目の質問で、ペライチや他の投資先での失敗例みたいな話で言うと、これちょっと続くんでそのまま答えてしまうと、やっぱりそれができたら本当に簡単なんですよ。
でも、そうはいかなかった例とかもいっぱいあります。
そういう意味で言うと、経営人からはちょっと合わないと思うっていう話をするんだけど、自分は辞めないですみたいな人もいるし、でも客観的に見たらチームとしての雰囲気もむちゃくちゃ悪くなってたりとかするし。
結局どうしたかっていうと、やっぱりダメなことはダメと伝えます。その上で、例えば懲戒のその項目に照らし合わせて、今例えばこういうペナルティですと。
じゃあちょっとすいません、例えばですけど、具体こういう例で言うと、例えばスラックでのこの発言は絶対に緩和できないのでダメですと。
例えばそれも本当に厳密に言うと就業規則のここに書いてあるんでダメですみたいな話をするんですけど、厳密にやるなら。
でも平たく言うと、うちのカルチャーとしてこれは許容できないんで、この発言権は許容できないのでペナルティですと。懲戒に書いてあるここの項目に書いてあるんで、1日会社お休みしてくださいとか。
例えばそういう話ですね。あと、初期フェーズだと全然できないですけど、例えばもうちょっと進んだフェーズで評価制度とかがある会社であれば、やっぱり評価をそういう項目で評価を下げていくしかないですよね。会社として。
これは本当にだから、これちなみにやめるや、こういう問題に限らず、評価制度があって人の評価を下げるとか、それから給与を下げるっていう判断をするときは必ずその人はもうやめるかもしれないと思ってやっぱりやらないとダメですね。
逆に、もうやめてもしょうがない。この人はもう逆に、やめてほしいって言うと角が立ちますけど、そういうふうに思ってるんであれば、まあ本当に評価を下げざるを得ないというか。
そういうなんか、会社と合わないっていう、ヒット感みたいなところ、評価制度いろんな作り方がありますけど、チームとしてワークしてない原因がその人の何かこう言動行動にあるとすれば、それをちゃんと評価してそこはダメですっていう評価制度の中で評価するっていうのもできると思いますが、
おそらく質問してきてる方、もうちょっとアーリーな会社なのかなって思うので、まあ評価制度なんてないよみたいな話であれば、まあそういうやり方はできないので、
しゅくしゅくとやるしかないって感じですね。
採用力を高める方法
テクニカルには、なんかそういう労働問題に強い社長氏の人とかにマジで相談してください。僕らも最初そういうトラブルがあったときに、やっぱりエンジェル株主の人に相談して紹介してもらいました。
で、3番目。ミスマッチ防ぐにはどうしたらいいですか。入口のところで気をつけるポイントがあれば教えてください。
採用力というものは失敗して実際に経験することで候補者に対する選挙感が磨かれていくものなのでしょうか。
まあイエスですね。結局、僕もやっぱり極論経験積むしかないと思っている派です。一方で、ある程度ミスを防ぐ方法も多少はありますと。
例えば選挙感って結局フワッとしてますけど、選挙感っていう言葉の解像度を上げるなら、基準を決めることだと思うんですよね。
要するに採用したい人の要件定義するじゃないですか。いわゆるジョブディスクリプションっていうものを作って、今回こういう人を採用したいです。
エンジニアでまるまるPSPがかけて経験値は多分3年以上、よければ5、6年経験値のある人で、予算的に年報は大体600万から800万ぐらいで。
マネジメントはできなくてもいいけど、手取り足取りコーディングをしなくても、行ってちゃんとレビューする仕組みを作れば入ってくれる人みたいな、例えばそういう要件定義するじゃないですか。
面談する、ディレクションを見て面談してってやるじゃないですか。でも結局、今言っただけの要件だと結構足りなくて、これ結構僕、要件定義して応募した後面談しながらブラッシュアップしていて。
例えばですけど、いい方法いくつか教えますね。1つは、2人以上で面談するのをお勧めですね、最初は。だからこの面接する側が2人以上で面接しますと。
で、面接終わった時に、今の人どうだったっていう感想線をしますと、終わった後に。で、なんか良さそうだったね、どういう理由で良さそうだったとか、こういうところが不安だなとか、
そういうのをできるだけ、もちろん1人でもやるんですけど、2人以上で擦り合わせすると、そこでちょっと食い違いがあった時に、なんか俺はいいと思ったけど相手が一緒に面接した人が良くないと思ってた、じゃあそれはなぜかみたいなやつとかを言語化していく。
これ結構僕は大事だなと思っているんで、なんか2人以上で、ちょっと手間かかるんですけど、やっぱこう2人以上で面接面談をやって、で、自分たちのジョブディスクリプションをアップデートしていくっていう作業をした方がいいと思います。
確かにこれ昔の回でも確かに話してたかもしれないですね。
で、他にはもうちょっと、あとテクニカルな話で言うと、僕も最初そうだったんですけど、会社員時代に普通にインターン以外、正社員とか採用したこと、自分で採用面接したことなかったんで、やっぱプロに入ってもらうっていうのをやりましたね、最初の何回か。
で、いわゆる外部からフリーランス、人事とか採用のプロフェッショナルみたいな人に入ってもらって、要件定義一緒にやってもらって、面談も何回か同席してもらって、で、その人と一緒に面談するっていうのもすごくいい方法です。
そうすると、自社に合うかっていうのは別に自分たちで言語化していけばいいんですけど、一般的にこの人、例えば話し方が全然ロジカルじゃないとか、あとは説明がすごく冗長で分かりづらかったとか、こういうのって面接いっぱい経験してくると分かってくるんですけど、そういうのをちょっとショートカットできる。
プロの目線で見たときに、一緒に面接してフィードバックもらうみたいなのができると思います。フリーランスの人事採用コンサルとかやってる人とかにちょっと協力してもらって、最初の採用のところにちょっと入ってもらうとかはやったほうがいいと思いますね。
あとは過去の放送会で言うと、キーマン採用とかだと、エンジェル・クムラ氏の方にも一緒に業務を探してもらって、柱さんおっしゃってた。僕の会社でやったことあります。
僕の投資先の面接に出たことあります、僕も。
柱さん自身も申し上げました。
僕が投資家として、投資先のキーマンポジションの面接に出て、同席して、オンラインだったんですけど同席して、これも具体例ちょっと話せるんですけど、社長と僕と2人かな?で出ました。
これ社長にも言ったんですけど、僕社長が面接してるやつを横で見てて、いわゆるオブザーバー的に見てて、ちょっと質問すればいいのかなと思ったら、じゃあ柱さんお願いしますみたいに言われて、おっとみたいになって。
僕が30分間めちゃくちゃフルパワーで面接するみたいなのが最近あったんですけど。
社長としてはもう一時面接やってるから、柱さんチェックお願いしますみたいな感じだったんですよね。
僕久しぶりに面接がっつりやったんですけど、結論どうだったかっていうと、いわゆる社長とかの期待値としては、CXO候補、いわゆる将来のCXO経営人候補として採用したい。
本人もその期待値でやってました。僕が面接した結果、ちょっと経営目線全然なさそうなんで今のところは、別に未来英語ないというわけじゃなくって、例えば半年後に経営人に入れるみたいなのはちょっとないと思いますねっていうフィールバックをしました。
だからその期待値、期待する役割と年収等は多分フィットしてなくて、そうじゃなくて、もうちょっといわゆるプレイヤー、マネージャーレベルで、年報もちょっとこれだと高すぎるから、このぐらいだったら。
採用面接の難しさ
で、本人がもし相手がいいって言ったら、まあありじゃないですかねみたいな。カルチャーフィットとかは多分あると思うけど、いわゆるスキル的に、すぐすぐ経営のレイヤーで期待するっていうのは無理だと思うよっていう話をして、実際どうなったんだっけな。
それでも多分関与してもらうことになったと思うんですけど、その方には。みたいな話とかっていうのは具体でありましたね。
これマジで経験値の話だと思います。ある程度僕も面接するときに面接質問したいリストとか持ってるんですけど、でも結局何見て欲しいかっていうところ、これは普通の会社の面接でもそうなんですけど、
例えばじゃあ、ペライチ社の場合でも3回面談するんですけど、僕最初とか最後に大体登場するんですが、最後に登場するときに、最後大体僕が会社としてカルチャーフィットするかどうかとか見るんですけど、申し送りするわけですよね。
2回目の面談までのメモがあって、最終ちょっとまだここ不安なんで、橋田さんここ聞いてくださいとか全然来るんで、そういうのは聞くようにするし。もちろん提携の質問だけ当然してるわけじゃなくて、やっぱり相手に対して本当はどう思ってるのかなとか、
あと会話してて、例えばさっきちょっと例出したロジカルシンキングが苦手そうとかっていう感じに印象を持ったら、やっぱりそういう質問しますよね。論理立てて説明できてなさそう、そういうのが必要なポジションであれば、そういう質問します。
みたいな感じですかね。なんで、これってやっぱ結構僕よく言ってるのが、面接ってスポーツっぽいところあるんですよね。なんかやっぱ相手とのキャッチボールだし、相手がいることだし、あと人と人がやる、その人が人を評価するのってマジで難しいから、結構そういうのを採用ってめっちゃ大変で。
なので、僕失敗して経験することで選挙が磨かれていくっていうのはイエスだって言ったのは、今言ったような方法で失敗の確率を少し下げることはできるが、本質的には人間が人間を評価するのマジで大変なので、いっぱい失敗します。
で、実際にいくらそういうふうに策を講じたとしても、別に使用期間に限らず、半年後、1年後ワークしないなみたいなのって全然出てきます。ただ少しずつ精度は上がっていくんで、いっぱい面接しましょうとしか、僕もあんまりいいアドバイスがないんですけど。
さっき言った方法で他の人入ってもらうとか、社内でも2人以上でやるとか、あとは何かテクニカルな話で言うと、契約をいきなり正社員からしないで業務委託の期間作ってからやった方がいいんじゃないですかとか、お互い合意できるならとか、そういうテクニカルな部分はあるにせよ、言うても失敗するんで、経営人としてはですね、失敗を織り込んで計画を立てましょうとしか僕は言いようがないという感じですね。
要は、あとは結局失敗してもいいように事業計画とかキャッシュに余裕を持つしか多分ないんですよね。いっぱい失敗しますよ。しかも、使用期間に限らず、やっぱうまくワークしなくてお互い不幸になってる事例とか、自分で経営してきた会社でも投資先でもあるし、
従業員と揉めたりとかもあるし、それは解決方法はやっぱりやったことある人に聞きましょうって感じですね。それは専門家なのか株主なのか、本当知り合いの経営者とかに聞くしかないですね。
僕が経験してるよりもっとひどい状況になってる会社とかもいっぱい聞いたことあるんで、あるよなーって思ってます。
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それではありがとうございました。
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