映画「100M」の教訓
マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜 皆さんこんにちは、マネディク株式会社CSOのしめきです。
同じくマネディク代表の川崎です。 この番組は、ベンチャーという環境下で起こりうるマネジメントの不合理な真実に向き合う、
こんな番組になっております。 川崎さん、最近僕は100Mっていう映画を見に行ってですね。
100M。はい、見たことあります? まあ、なさそうな反応だったでしょ、今。
そうですね、なんだろうなっていう。 なんだろうな。なんか想像もつかないですね、このタイトルから。100のMってなんなのか。
100mって意味なんですか? あ、メーター。メーターのMなんですか? あー、じゃあ、なんか、走るやつですか?
100m走に、先週の番組…番組じゃないわ。映画なんですけど、これが結構なんか面白かったなと思って。
ストーリーは小学校のタイミングから始まっていくんですけど、小学校は足速くて人気なやついるじゃないですか。
はいはい、間違いない。 そっから間違いない。川崎さんも足速くて。僕も間違いない。
足が速い天才少年みたいなところから始まっていくんですけど、やっぱり体の成長度ともに、周りの人に抜かされていってしまったりとか。
その中ですごく劣等感感じたりとか、居場所がなくなっていく。
もともと自分の足の速さがアイデンティティというか、自分の人気の源だったのに、それが失われていって。
ああ、そうですね。 悲しいな。
周りの先輩とかも、すごく足が速くて有名だった人とかも怪我しちゃって、天使宣明終わってしまうみたいな。
それで結果的に主人公はプロになっていくんですけど、やっぱりプロの中ではもっと厳しい世界になっていくんで、
いつの間にか走るのが自分のアイデンティティだったりとか楽しかったっていうところから、
走ることでお金を稼いでるんで、とりあえず契約打ち切られないためにどうしたらいいのかみたいな。
目線が下がっていってしまったりとか、しんどくなっていってしまうみたいな。
そこから下向きに練習し続けて、最終的には何で走るんだろうかっていう、走るっていうことに対しての思想みたいな話になっていくんですけど、
結果的にその主人公がたどり着いたのは、ガチになるためっていう。
やっぱり勝負ごとじゃないですか、ああいうレースとかって。
勝負ごとで自分がガチになって、この瞬間に全ての思いを出しつくっていうことがすごく楽しかったんだっていうことに気づいて、
最終的にはあれなんですけど、エンディングではライバルに勝ったかどうかはわかんないですけど、そういう話になってくるんですけど、
ベンチャーとかで働いてても、上手くいくとき、上手くいかないときとかって結構あるじゃないですか。
うよ曲折ある中で。
その中で悩みながら、何で自分はここで働いてるんだっけ、頑張ってるんだっけみたいなこととかを感じながら、
でも自分がやりたかったこととか、自分が本気になるっていうふうなことがすごく楽しかったんだなみたいなこととかを思い出すような結果になった映画だったんですよ。
なるほどね。
本当にすごく、いろんな名言とかいろんなキャラがあって、人によって割と見方変わるような映画だなと思ったんですけど、最近見た中でいうと結構面白かった映画ですね。
いろんな変数によって、今これ何のために僕らやってるんだっけみたいな、お金のため、生活のため、誰かからの承認のため、賞賛のためとか、いろいろ出てきちゃうけれども、人生の変数みたいなものが。
また本来ね、それをやりたくてやってたんじゃないのみたいな、点々に立ち返るみたいな、なんかそういう話とか。
あとあれですかね、結局プライドってのもあると思うんですよね。
僕もハイキューっていう漫画、めちゃくちゃ好きなんですけど、なんかなんで部活なのにこんなにみんな必死にやってんのって、なんかちょっと才能があるのにクールなキャラだね。
それに対して幼なじみが、まあ幼なじみはあんま才能ないけど、なんとか上手くなりたいって頑張ってる。
その幼なじみが胸ぐらつかんで、その幼なじみが、「そんなんプライドのために決まってんだろ!」って。
僕泣くんですよ。
それで泣くんですね。割と序盤ですか?
いや、中盤です。
あ、中盤。
これ結構見どころなんで。いいネタバレをさせていただきましたが。
本当にね、僕たちって仕事とかもね、マネジメントとかも、結局、これからのマネージャーの教科書っていう本があって、グロービスさんが出てる。
で、それの中にマネジメントとして大事なことって、まあいろんな一般的なマネジメントとして大事なこととか書いてあるんですけど、
なんだっけな、WAYっていう言葉だったかな。道って意味。
要は、本当に自分が何のためにこの組織に帰属しているのか。何のためにここにいたのか。
そこに立ち返る力っていうのが、マネジメントこそ、いろんなものに晒されるからこそ。
いろんな環境、いろんな苦難。個人、チーム、経営、事業、組織。
いろんなものに晒される板挟みになるからこそですね。
自分は何のためにここにいたんだっけっていうのに立ち返ろうみたいなのが、やっぱり書いてあったりしたのでですね。
やっぱり僕らマネジメントも、本当にやむをするといろんなものに囲まれてね、わけわかんなくなっちゃいがちですけれども、100Mのようにですね。
はい。なんか原点に立ち返る瞬間っていうのを定時的に持ってるのがいいんじゃないかなというふうにまとめさせていただきました。
プレイングマネージャーの重要性
ありがとうございます。
ちょっと今日のテーマに打っていきたいなと思うんですけども、今日川崎さん何のテーマをお話しいただけますか。
今日はですね、よくベンチャーにおけるマネジメントって、プレイングマネージャーって言葉もありますけれども、プレイングしないといけないっていう前提ってあるじゃないですか。
はい、ベンチャーであれば。
マネジメントばっかしてんじゃねえよと。プレイングもしてこそベンチャーのマネジメントだろう。
そうですね。
それは僕も結構アグリーチャーぐらいです。どう思います?そういう風潮。
そうですね。僕もともと大企業出身だったんですけど、やっぱり大企業だと、やっぱり人は足りてるってわけではないかもしれないですけど、役割分担が綺麗にされてて。
だからプレイングとマネージャーを分けるのが当たり前だよねって僕は思ってたんですよ。
でもやっぱりこの会社入ってきて思うのは、やっぱり手足を動かさないと何も始まらないですし、
それを背中で見せながら一緒に立ち上がっていくということを、一緒にやっていかないと組織もついてきてくれないというところもあるので、
今はその両方がすごく大事だなというふうに思います。
そうですね。
なので結構やっぱりプレイングしないといけないよね。マネジメントとプレイヤーが結構分かれるのが会社のことわりだよね。
でもベンチャーだとプレイングしないといけないよねっていうのは、ある程度僕らベンチャー陣からすると常識にはなってると思うんですけど、
今日のテーマは、それ言いすぎっていう。
それ言いすぎなんですか?めっちゃ言われてきましたけど。
プレイングだプレイングだって言って、徐々に徐々にマネジメントを軽視していいっていうようなニュアンスが漂ってたりとか、
特定の個人がプレイングしないとでしょっつって、マネジメントができてないことを棚にあげて、面財布にしてるケースがある。
なるほど。その指摘はちょっとなかったですね。
マネジメントもしろって話です。
どっちも大事だよと。
そういう話をちょっとさせていただきたいなって。
面白いな、これは。
もちろん、さっきも言ったとおり、僕も全体としてアグリなんですよ。
マネジメントにとってのプレイングはベンチャーに大事です。
まず例えば、不確実性が高いので、マネジメントって基本的に普通のプレイヤーの方より優秀な方とかがベンチャーだとなってることが多いと思うんですよね。
なので、現場で一時情報をちゃんと掴んできて、その人が。
突破口を開いて、その後チームメンバーにそこに鳴らした道を歩いてもらうみたいな。
そっちの方が大事だし。
で、やっぱり人がそもそも足りてない。
さっき人出の話ありましたけど、人がそもそも足りてないっていうのがあるので、
マネジメントもプレイングして、なんとか結果を出すことにコミットするために、自分がプレイングする必要があるならしないといけない。
役割に固執するんじゃなくて、結果が出るかどうかに固執する。
そんなために手段を問うべきではない。
っていうのはあるんですよ。
ただ、それでずっとプレイングばっかして、マネジメント全然上達しない人いるんですよ。
それが正解だろうみたいな。
しかもそういう人って、ちょっとありがちなのが、経営者も結構そういうタイプだったりする人がたたまるんで。
プレイングマネージャーの延長戦みたいな。
で、その後マネジメント経営者って学んでいかざるを得ないんですけれども、
経営者の方って自分がプレイングしてスタートアップで立ち上げてきたから、
プレイングめちゃくちゃしてくれる、マネジメントになったとしてもプレイングめちゃくちゃしてくれるマネージャーのことを好むと思うんですよ。
だって経営者も結構そうじゃないですか。
本来は会社の経営っていう立場にありながらも、結構プレイングしますよね。
だって会社の結果にコミットしてるから、それも当たり前なんですよ。
ただ、それでプレイングマネージャーばっかしかやってなくて、マネジメント全然上達してない人を好んでしまうと、
ちゃんとマネジメントやろうとしてる人たちがあまりにも軽視されると、ちょっとプレイングができないからといって、
やっぱりプレイングしてるのが正解だよねって空気ができちゃう。
逆にマネジメントばっかしてんじゃねえよって。
プレイングとマネジメントのバランス
そうそう、なっちゃうなっちゃう。お前もプレイングしろよ、お前も結果出せよみたいな。
結果出せないとマネジメントとしてダメでしょみたいな空気があまりにも強くなっちゃうと、
マネジメントっていうものの重要性みたいなものが会社の中で失われてっちゃうと思うんですよね。
で、よくこれ僕見ますね。いろんな組織で。
でも一定組織化してても社長が売り上げの何割作ってるって会社もありますよね。
あるあるある。だからプレイングするのは偉いんですよ。
ただ偉すぎる感じになっちゃうと、何マネージャーってなっちゃうんですよ。
で、マネジメントって本来チームとしての結果を出すこと、出せるようにすることで、
そのプレイヤー、求められてることはその優秀なプレイングができるマネージャー、
一人がプレイングするよりも何倍も成果が出せるような状態にすることも含めて求められてるはずなんですよ。
じゃないと組織である意味がないじゃないですか。
プレイヤーの集団でいいじゃないですか。
なので結論はどっちもやらないといけないんですよ。
そこの前提がそもそも失われちゃうのがこのプレイングの美学みたいなものによって、
起こってないか。それがすごい今回のチェーンポイント。
確かにプレイングマネージャーは普通でしょというか、プレイングせよっていうふうに僕も言われてきてるのもありますけども、
やっぱそれをやることがいいことだというか、確かにそっちに偏りがちな風潮っていうのはあるなと思ってて、
0、100じゃなくて、ちゃんとそれをうまくどちらも機能させるためのバランスとか、
考えるべきだなっていうのは確かに改めて思いますね。
結局ずっとそうやってると、ずっとそのまま変わらなくなっちゃう。
プレイングの影響
マネジメントしてる意味がなくなっちゃって、本当にマネージャー個人のその活躍に業績がずっと依存し続けちゃうので、
後人がまず育たなかったりすると思いますし、
かつそのマネージャーがベンチャーなんて別に、いつ退職とか起こるかわからないじゃないですか。
プレイングが大事だみたいなことを、ずっとそういう空気が漂って、
エースのマネージャーが結局プレイングしまくってて、マネジメントせず組織が育たない。
そのマネージャーが、よしもう次のチャレンジするぞって言って転職したら、
そもそも全然育成されてない組織が残る感じになっちゃうんで、組織が死にますよね。
確かに確かに。
後人育てるのも結局やらないといけないし、
あとは、なんだろうな、メンバーの成長機会を結果として奪っちゃうことにもなっちゃうし、
あとはですね、やっぱり、マネージャー個人の力、
マネージャーたちの力以上に事業が伸びなくなっちゃうことっていうのもあると思うので、
さっきも言った通り、1足す1を2にするだけじゃ不十分なんですよ、マネージメントって。
3とか5にしないといけないんですよ、1足す1を。
謎の育成とか掛け算とかシナジーとかでね、組織化。
なので、そういったことが求められてるってことをちゃんと認識して、
マネージメントもプレイングもどっちもしないといけないんだ。
それは、場合によっては短期業績がやばかったらプレイング8割とかになるかもしれない。
でもマネージメントってものをおろさかにしている理由、
高級的におろさかにしている理由には全くなってないっていうのをちゃんと理解すべき。
時間のロックと会議の活用
それがまず出発点でございます。
プレイングしろっていうふうに言われすぎて、
キーマン、ハイプレイヤーがプレイングしまくってて、
やっぱりその先の、疲弊していくのもありますし、
その先のキャリアが見えないっていうふうになって、
離脱してしまう要因にもなるなっていうのは、いろんな解釈を見てて思いますし。
強い組織を作っていくっていう上で、
やっぱりマネージメントをちゃんと、
経営者もマネージメントの重要性を理解するっていうところもそうですし、
それをちゃんと整えていくっていうのは改めて大事だと思いますね。
そうですね。そういうコミュニケーションとか空気づくりも、
ちゃんとマネジメントとして、
いい行動できたね、いい成果を出せたね、組織がこの人が成長したねみたいなものも、
業績のその成果に加えて、やっぱりちゃんと承認していくとかは、
そういう空気づくりにとって大事だと思います。
プレイングでそうですよね。
150%くらいコース埋まってて、
プラスマネージメントもしろ、みたいな形で。
頭の切り替えもなかなか難しいとかっていう話とかもよく聞きますね。
そうですね。
それをどういうふうにして対処していったらいいんですか。
まあ、そうですよね。
じゃあプレイングとマネージメント両立、どうやってするねんって話。
いや、そうですよね。
精神論になっちゃうと思うんですけど、このままだと。
なんかもう200%働くみたいな感じになりそうですけど。
基本的にまず、僕が結構よくやってきたことで、
マネージメントの方育てるときにも言わせていただいてるのが、
まず時間のロックです。
時間のロック。
この時間はマネージメントに関連のことをするっていうのを、
カレンダーの、1日のカレンダーの中で1時間抑えるとか。
マネージメントって結局育成かモチベーション上げしかないんですよ。
ハイアウトプットマネージメントってほんと言われてます。
育成に関することって、いろいろありますよね。
研修資料作るのかもしれないし、
ワンオンワンとかフィードバックの時間をその時間で抑えるのかもしれないし。
ワンオンワンとかも結局抑えようと思っても忙しくて、
そもそもカレンダー抑えられてないとこも全然あるじゃないですか。
例外化してて。
入れようと思ったら商談ばっかりだったり。
そうそうそうそう。
なので、どこかで1時間取って、
メンバーとのワンオンワンを入れる時間を設けるとか。
育成のためのこういう資料を作ったりとかして展開していくための、
そのプランニングをする時間を設けるでもいいし、
実際にその作業をするでもいいし。
モチベーション上げだったら、
キャリアの各人がワンオンワンの時に言ってたキャリアのゴールみたいなのに対して、
どう答えるかみたいなのをその場で話してもいいし、
コンディションは落ちてそうな。
メンバーがいないかみたいなのをその時間で考えてもいいし。
そういうマネジメントをするっていう時間をロックしないと、
研究度がどんどんどんどん下がっちゃうからこそ、
研究度がどんどん下がっちゃうからこそ、
プレイングで妄察されるのがあるんで、
ロックしちゃうことです。
朝の1時間とかでも。
川崎さんはもう事前に、
月というか週の中で、
何時間ぐらいはマネジメントに使おうというのを事前に決めて、
先にロックしちゃってるんですか?
初期の頃は本当にそうやってましたね。
この時間マネジメントする。
マネジメント関連のことを考える。
全般的にマネジメント以外でも複数の事業とかやってると、
この時間はこの事業Aのことをやる。
この時間はこの事業Bのことをやるって、
パラレルにマルチタスクをやるためには、
時間を抑えるっていうのはやらなきゃいけないんですけど、
話の一つがやっぱりマネジメントっていうタスク。
研究度が下がりがちだから時間をロックする。
確かにマルチタスクの回でもそれをおっしゃってましたよね。
そうですね。
時間をロックする。
プレイングとマネジメントって別のタスクですから、
それをロックしてやるっていう。
おっしゃると。
ちゃんとそのことを考える時間を持てないと。
喪失しないと。
考える余裕はなくなってきてしまう。
だから200%働かなくてもちゃんと時間あるはずだから。
ロックするだけ。
だらだら研究度下がってるだけだから。
なるほど。
あとは会議の活用です。
会議の活用。
会議って結構無駄って言ったりする方多いと思うんですよ。
確かに会議してる日もあるんだったら商談1個でもしろって。
会議が無駄なんじゃなくて無駄な会議やってるだけなんですよ。
会議になるべく多くのものを、
そこで全部の意思決定とかPDCAとか、
組織状況の把握とかができるようなアジェンダ設計をして、
会議でなるべくマネジメント関連のことが完結するようにする。
無駄な会議、無駄な報告、無駄なやり取りとかの
正式的な、実質的な場にするんじゃなくて、
そこで業務管理、業務マネジメントだったらそこで
全部の業務の進捗と課題みたいなもの。
どういうふうにそれを乗り越えようとしてるかみたいなのが上がってきて、
そこにレビューするだけで一旦業務マネジメントがそこで完結するようにしたりとか。
ピープルマネジメントだったら組織コンディションが悪い、
コンディションが悪いメンバーとかを上げてもらう。
各リーダーとかから上げてもらう場みたいなのを設けて、
そこで全部の課題解決をするようにするとか。
定例の場を設けるのであれば、そこをめちゃくちゃ有効活用して。
逆にこれもマルチタスクの話で知ってたかもしれないですけど、
結局こま切れに、あの人ちょっとコンディション悪そうだな、
でもちょっと今忙しいからとか、
あの人の業務管理できてるかな、進捗ちゃんとしてるかな、
あのプロジェクトみたいな。っていうのを脳内でいろんなものに
マインドシェアを奪われるよりかは、会議の時間で
それら全部の進捗が把握できるようにしたりとか、
メンバーのコンディション悪化とかも全部察知できるように、
それも時間のロックと近いんですけど、
でも時間のロックって自分個人の作業時間ですけど、
会議は関係者を巻き込むわけだから、
その人たちから必要な情報がそのタイミングで全部入って、
そこでいろんな意思決定ができるようにする。
それでマネジメントをだいぶ、だからその会議の場を
マネジメントにとってのめちゃくちゃ大事な時間だと捉えてる。
キーマンへのフォーカス
確かに業務マネジメントと業績のマネジメントは
周事手入れってよくやるイメージあるんですけど、
ピープルマネジメント、メンバーのコンディションだったりとか、
育成っていうところの、確かにアジェンダって置いてないケース多いですね。
それ分けてやるほうがいいんですか?
そうですね。同じ時間だと、
それもまた業績のほうばっかり話されちゃうんじゃないですか。
確かに。話そうぜって言いながら、重要なのは業績ですから。
結局会議の中でも、会議も時間ロックの考えなので、
それも分けて。
何分でやるって決めるってこと?
でもいいし、別の会議会でやってもいいですよ。
確かに確かに。
じゃないと、結局無理ですよ。
おだなりになりそうですね。
永遠にそのマネジメント関連、組織関連の話はされないかなと。
なるほど。他はあります?
あとは、とはいえマネジメントを5人とか6人とか言って、
10人とか言ったりするとするじゃないですか。
ベンチャーってマネジメント基本的に足りないんで、
1人のマネージャーが見る人数とかって結構多かったりしうるかな。
そうですね。
全員1人1人と向き合わないといけないのかっていうと、
それがちょっと難しかったりする可能性もある。
確かに。
そういう時には、結局僕らってさっき話した通り、
チームとしての成果を上げることがマネージャーのゴール。
なので、チームとしての成果を上げるためのマネジメントって何かっていうときに、
そのチームの中でより成果を上げられるキーマンがいるとするじゃないですか。
はいはい。
10人いる中で3人ぐらいは他の人よりも目に見えて如実に生産性が高い。
いますね、いますね。
そういう人にめちゃくちゃフォーカスするっていうのもアリだと思います。
もちろん他の7人をガン無視するんじゃなくて、
ちょっと最小限にしておいたりとか、
あとその3人をちょっとリーダー格にして見てもらう。
みたいにしてもいいけど、
とりあえず1人の人に1のコースを割いたときに、
マネージメントの100のリターンが返ってくる場合と、
1人に割いたときに2とか3しかリターンがない。
あるいはなかなかもう成長もしなくて、
全然精査差がないっていう場合は結構きつい。
全然違うわけです。
で、1割いたときに100返ってくる、
あるいは結構リターンが大きい人にめちゃくちゃ時間を割くと、
ちゃんとマネージメントっていうこともしておきつつ、
生産性も担保できて、
かつその人たちが公認になってくれたり、
マネージャー候補になってくれたら、
アクセッションプランみたいなのもつながるので、
ベンチャーでのフォーカスの必要性
やっぱりキーマンにフォーカスするっていうのは、
かなり時短でかつマネージメントもする、
で業績も両立させるみたいな観点ではすごい有効な手段かなと思います。
特にベンチャー。
僕もその組織持ってたときに、
ある程度大きな組織になっていったんですよ。
それでワンワンしようっていうので、
月次のワンワンをしてたんですけど、
月次のワンワン全員にすると、
1週間その予定だけで割っちゃうみたいな感じになって、
コースどうしても練習できないじゃんっていう風になってたんですけど、
やっぱりワンワンしようとか育成をしようってなったら、
一律で時間を使ったほうがいいんじゃないかな、
不公平感出ちゃうかなとか、
そういうこと考えちゃうんでやってたんですけど、
確かにトレーダーが高い、
ティーマンにめっちゃフォーカスするっていう風な形で
濃淡つけるっていうのはすごい大事だなと思いました。
濃淡は明確につけた方がいいです。
これはもうベンチャーマネージメントの宿命かなと思っては。
あえて別にそれは、
だってティーマンって多分、
頭がいいとか優秀ってだけじゃないと思うんですよ、多分。
なんでティーマンたるか、生産性が高いか。
多分マインドもすごい高くて、
当事者意識高くて、
いろんなこと起こるだろうけど文句とか
言っててもしょうがないから、
自分に何ができるか考えて動いてる人が
多分ティーマンなんですよ、ベンチャーマネージメント。
その人たちって基本的に偉いんですよ。
そういう意味で。
人格面でも。
なので、そういう人たちには我々も
おしみなく投資をするよっていう、
あえて濃淡をつけるっていうのは、
僕は別に全然間違ってないというか、
むしろ全員公平にっていうので、
誰も働きぶりとかに全く関係なく
全員公平にってやることで
ティーマンがなえちゃうと。
ああ、なるほど。
なんで俺らいくら頑張っても、
みたいなね。
だから頑張ってる人にはちゃんと
それだけの報いとか、
我々の関与する時間を増やすとかの
対応の差、
差異みたいなのは
ちゃんと出さないといけない。
プレイングとマネジメントのバランス
それ結構大事そうですね。
そんなところですかね。
なのでフォーカス
ちゃんとしていく。
全体的にフォーカスの話は多いっちゃ多いですね。
時間をロックしたりとか、
会議をマネジメントに
全集中するための
場にしたりとか。
あとティーマンはこれは人面でのフォーカスですよ。
あとは、
もうちょっと上のレイヤーになったりする。
例えば事業責任者。
そういうのだったら、
それに加えて多分事業のボトルネックとか。
事業で一番ギャップしている
その領域。
例えば営業がちょっと今
調子が良くない。
CSが良くない。
マーチェが良くない。
事業のボトルネックとなってる機能。
みたいなものにめちゃくちゃフォーカスして
業務管理とか。
人が上手く連携できてるのかなとか。
そもそもケイパビリティが
低いんじゃないか。
ちょっとコンディション悪化して
退職とか続いて
組織としてのパフォーマンスが上がってないんじゃないか。
そういうのを見極めに
行って、そこにフォーカスして
事業責任者としてのマネジメントを強化する。
そのCSが
ちょっと調子悪かったらCS部門の
マネージャーとかリーダーとかに
最近どうなってるみたいな感じで。
間接マネジメントだけど。
ミドルに対してそういう働き方をしに行く
みたいなのも結局フォーカスを決める。
確かに
組織の打ち手とかを
考えていくと、押し舐めて
どこの層を一律で上げていくかとか
全体感で捉えがちですけど
すごくフォーカスする。
どこかに一転集中して
立ち上げていくっていうのを
連続的にやっていくっていう考え方は
その意思決定するのは怖いな
って思うところはあるんですけど
めっちゃ大事だなと改めて思いますね。
これがプレイングと
マネジメントを両立させる
その考え方。
結局
全員を押し舐めて
平等に全領域全員を
マネジメントっていうのはもちろん無理ですよ。
それ200%300%働けってことになっちゃう。
でもプレイングばっかりやってて
マネジメントしないのは
あなたの存在価値が
ありません。
じゃあどうすればいいか。
マネジメントもフォーカスです。
本当に今
自分が大事なことは何なのか
っていうところをしっかり考えましょう。
その上で
ベンチャー・マネージャーで求められていることって
プレイングとマネジメント
両方あるから
まずプレイングでは時間をこれくらい使ってこの成果を出すと
マネジメントではこの成果を出そうと
いう風にしてフォーカスして
決めていくっていうところが大事
押し舐むとこです。
ありがとうございます。
なんとこの知らずに
プレイングマネージャーやってる人結構多いんじゃないかな
っていう風に思うんで
意識を持ててない人が多いと思います。
それは空地作りをしてしまっている会社
側も
よくはないので、ちゃんとマネジメントは大事です。
それをどう実現できるかを
考えるわけであって、二項対立にしないこと。
ついついやっちゃいがちですね。
これは。ありがとうございます。
今日も本当に色んな学びが
ありました。ありがとうございます。
マネ会マネージメントの不合理な真実は
毎週放送しております。
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ではまた来週。ありがとうございました。
