ベンチャーマネジメントの現状
マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜。みなさん、こんにちは。マネディク株式会社CSOのしめきです。
同じくマネディク株式会社代表の川尻です。 この番組はベンチャーのリアルなマネジメントを語り尽くす、そんな番組になっております。
ちょっと雑談なんですけど、この前のお休みの時に高尾さんに行ってきたんですよ。 高尾さん?
中央線の。 中央線の。
中央線以外、高尾さんはあまり見たことないですけど。 高尾さんに行って、山登りじゃなくて、サウナに行きたいなと思って。
なんすか、高尾さんのふもとのサウナってこと? そう、高尾山山口駅っていうのがあって、そこの近くにサウナ、新しいサウナができてて。
1階がクラフトビールを作ってるお店になってて、そこで作ってるんですよ。
2階と3階がサウナになってて、サウナに入った後にクラフトビール飲むっていうのをしたいなと思って行ってきたんですけど。
朝11時から開店で。 平日に夏休みもらって行ったんで、行ったらもう貸し切り状態で。
はい。 全然乗ってくれないじゃないですか。
まだ聞いてるんですよ。 落ちもまだだし。
落ちまで聞きますよ、それ。 ちょっと落ちないんですけど、めちゃくちゃサウナ良かったです。 陽明切り発車しましたね。
高尾さんは登らず、サウナに行ったのに、そこにあるサウナ後のクラフトビールも飲めず。 それ飲みました。
何がいっぱいだったんでしょう? 人数いっぱいだったんでしょう?
貸し切り。 誰もいなかったんで。 誰かが貸し切りして帰るんじゃなかったのかと思って。
悲惨な話じゃなくて、素晴らしい話だった。 陽明さんしかいなくてってことですか?
外に水風呂が結構大きいのがあって、プールみたいな感じで持ち帰って、バレルサウナあって、すげー天気も良くて最高で。
最高の休日だったって話ってことですか? そうそうそう。つまりそういうことです。
なんかその後コテたりして怪我とかして。 いや、コテたり怪我なしで。
落ちにもなったけど、最高のサウナだったってことですか? 最高のサウナだったって。川崎さんもサウナ好きじゃないですか?
そうですね。昨日行ってきましたけど。 どこ行ってきたんですか?
てるま湯ですね。 新宿の?行きつけたんですね。
でも、整って経営者の界隈からやっぱり広まったと思いますけれども、やっぱり日々ストレスの多いベンチャーのマネジメントっていう環境下で、
じゃあ僕ら何をストレス発散とかリフレッシュする手段として使うのかといったときに、サウナっていうのは欠かせないものになってきていると思うので、
マルチタスクの必要性
ベンチャーマネジメントにはサウナということでよろしいのではないでしょうか。
いい感じにちょっとまとめてくれたり。 冒頭の話がだいぶ尺取っちゃったんで。
川崎さん、今日のトークテーマは何ですか?
マルチタスクってあるじゃないですか。 どんな印象あります?
大変ですね。
大変ですか。
施設なリアクションきましたけど。
管理することも大変だし、あっちこっち脳の切り替えも大変だし、ベンチャーなんで人が足りないから領域広くなるのはしゃーないなと思いつつ、
割と気力も体力も使うなと思いますね。
マルチタスク良くないとか、一つのことにフォーカスしないと成果出ないみたいな話とかって、
結構ビジネスの世界で、割と王道的に言われていることではありますし、
マルチタスクになっちゃっててみたいな不満とか、結構メンバーから上がってきたりすることもあると思うんですけど、
マルチタスク良くないよねー論は、ベンチャーだと通用しませんよと。
断罪します。
だいぶストイックな内容ですね今日も。
マルチタスクに決まってるだろうと。
それはマルチタスクを受け入れようねみたいな話なんですか?
もちろんです。もちろんちゃんと成熟した企業でそれぞれの業務が細分化できてみたいな、
そういう中でマルチタスクになっちゃってるってことは、多分業務設定とかフロー設定とかが雑位ってことだと思うので、
それはダメだと思うんですけど、
我々はベンチャーマネジメントの人たちなので、成長途上の組織においては話は変わってくるだろうと。
マルチタスクが上等だと、当たり前だという話になってくるかなと思いますが、
それは感覚としてはご理解いただけてるんじゃないかなと思いますけれども、
前提条件みたいな感じの感覚ではありますね。
やらなきゃしゃーないかなっていうか、
逆に自分の部下に対しては巻き取ってくれる部下の方がすごく助かるので、
自分の限られた領域以外のところも、組織のためとか事業貢献のために
仕事の領域を増やしてくれる人の方が重宝しますし、活躍しているようなイメージはありますね。
ただ、それを前提として仕方ないよねというちょっと後ろ向きな捉え方というよりかは、
それが政治であるぐらいちょっと前のみでな考え方をしてもらった方が、
ベンチャーの組織は伸びやすいんじゃないかというような今回はお話になります。
逆にマルチタスクを耐えられる組織にした方が勝てるんじゃないかということですね。
あと、なんでマルチタスクが発生するのかのちゃんと背景とか、
その戦略的な重要性みたいなところもちゃんと理解した方が、
みんないたしかたなくマルチタスクになっている。
仕方ないかじゃなくて、マルチタスクが普通だよね。
もちろん分担できていくぐらい組織が成熟していったりとか方針が固まっていったら、
それはいいことなんだけど、
でも得てしてそのマルチタスクを積極的にしていかないとベンチャーっていうのは伸びないっていうぐらい、
ちょっと前向きな捉え方をしてもらった方がいいかなと思ったりするんで。
そういう話ですと。
さっきおっしゃってたリソース不足だからマルチタスクせざるを得ないよね。
人手がいないからね。
それはまず1個目なんですよ、前提として。
市場変化への対応
ベンチャーは常に人手が足りてないっていうのが常。
なんで足りないかっていったら成長を目指してるから、
別にこれぐらいの行政、101%ぐらいの年率成長でいいやとかだったら、
別に人手が足りなくなることって大量離職とか起こってない限りないと思うんですけど、
高い成長を目指すから常に人手が足りなくなるっていうベンチャーの坂があると思うんですけれども、
そんな中でも優秀な人材なんてより希少じゃないですか。
そうですね、上の何パーセントかですね。
そうそう、成果を出せる人。
そういう人たちがまずマルチタスク良くないみたいな感じの文化に飲み込まれちゃうと結構きつくないですか。
それはきついですね。
優秀な人材なんて希少なんだから基本的にはマルチタスクさせたほうがいいんですよ、ベンチャーにおいて。
その人たちは何人か言い方難しいですけど、ノーマルな方々が分担して業務をやるよりも優秀な人がマルチタスクで複数やったほうが成果が出ることってザラにあるじゃないですか。
だから結局成果を出せるレベルまで、業務パフォーマンスを出せるアウトプットを出せる人っていうの自体も結構限られている。
難易度の高いプロジェクトであれば。
それだったらその人がちゃんとそれに関わった方がいいんですよ。
ちゃんと重要なプロジェクトで、かつ難易度も高いものだったら。
それをマルチタスク良くないからといって、一人につき一プロジェクトみたいな感じで尺四条理にあって、
ノーマルな方々にも同じくらいの難易度とか重要度のプロジェクトが割り当てられるのはおかしいですよね。
優秀な人にフォーカス、重要な業務集中するのは当たり前なので。
それでノーマルな人はシングルタスクにして、ハイプレイヤーの人はマルチタスクも耐えるようにしようねっていうふうに切り分けて考えようねみたいな話なんですか?
それで間に合うならそれがいいですね。
ただもちろんもうちょっと実態複雑だと思ってて、ハイプレイヤーもすべてのプロジェクト上流から下流まで全部できるぐらいのリソースはないと思うので、
例えばハイプレイヤーは複数のプロジェクトの上流の方針決めとかプロジェクトマネジメントはやるみたいな。
適宜プレイングもするみたいな。プレイングの手が止まっちゃってるところは。
ノーマルな方々は複数のプロジェクトまたがるかもしれないけど基本的にはちょっと下流のプレイングの部分とか、
顧客対応をやるとか。そういう業務の難易度の高いところを複数やるのがハイプレイヤーで、
ノーマルの方々はちょっと比較的普通のところを複数やるって形になるかもしれないし、
あるいは一人である程度収まるような案件であれば難しい案件とかインパクトのでかい案件をハイプレイヤーに寄せて、
ノーマルな方々は通常の案件を一つ持つとかそういう感じでもいいかもしれないし。
マルチタスクは別にノーマルな方々も生まれ得りますけど、結局シングルタスクを持たせた方がいいよねっていう人たちがいるとしてもそれはノーマルな方々。
ハイプレイヤーは基本的に複数のプロジェクトになるべく関与、上流だけだとしても関与させた方が絶対に事業は伸びると思うので、
マルチタスク良くないよねっていう0-100論をまずそこは取っ払った方がいい。
それは0-100で考えるというよりかはその個人の力量だったりとかパフォーマンス最大化させるためにはどうしたらいいかというところと、
事業と組織をどういうふうに伸ばしたいかというところによって、今ちょっとしんどいかもしれないけどやってくれっていうふうに言うのも時には必要っていうのもケースバイケースでちゃんと考えなきゃいけないところですね。
ただ大体のケースにおいては優秀人材にはマルチタスクをやっぱりさせた方が伸びるっていうのがほぼ各かなと思いますね。
そんなにいっぱい優秀人材いるならいいですけどね。希少なんで。
だって経営者とかが自分一人で50人とか100人ぐらいの事業伸ばしちゃったりするじゃないですか。
ぐらいの会社の複数事業に関与してみたいな。
そういう人たちなんですよ、優秀人材って。
なのでそういうもんだと思ってもらった方がいいかなと思います。
経営者が全く関与しない事業とかも50人のフェスとかだとあんまないでしょ。
そうですね。
そういう話です。
優秀人材をなるべく多く関与させた方がいい。
積極的にマルチタスクの話です。
あともう一個があれですね。
市場変化への対応みたいな感じの観点なんですけど。
僕らもソムっていう言い方しますけど。
短期で注力する領域ってあるじゃないですか。
メインターゲットみたいな。
メインターゲット。
メインターゲットではあるんだけど。
結局ある種時間軸の話なんですよね。
すぐにここに集中して営業したらとか。
この商品ですぐにお金にできる。
マルチタスクの重要性
売上に転嫁できるのはこの領域みたいなのをセグメンテーションして決めていくわけですよね。
ターゲットですよね。
価値パターンのターゲット。
価値パターンのターゲット。
そこはお金になるから短期でやるわけですけれども。
じゃあそれ1年も2年も3年もやってられるかっていうと、
たぶんね、業界とかのビジネスモデルにもありますけど、
半年その領域だけやってて伸びるってなったら、
それすごい良いことですよね。
それターゲットが枯渇するからって意味ですか?
枯渇か、あるいは競合が参入してきて。
普通に私立化する競争が。
それで今まで通りのやり方だけだと無理になってくるとかあると思うんですよ。
しかも大手が参入してくるとかで、
資本力みたいなので奪ってくるとかもあると思うんですよ。
特定のベンチャーにとってめちゃくちゃ美味しい領域みたいなのを、
どれだけ狭くても美味しい領域見つけて、
小さな市場でナンバーワンになるみたいなのが結構王道だと思うんですけど、
そこってやっぱりでも美味しいっちゃ美味しかったりもするんで、
我々だけが本当に勝てるような領域ってよりかは、
ある程度みんなにとって結構美味しい領域だったりするわけですよ。
その市場とか。
だから参入されてとか、
特に今生成AIとかで結構参入消費とかも下がってると思うんですよね。
そうですね。
商品の調達とか。
なので基本的には複数張らないとダメじゃないですか。
領域を。
そうなってくるとマネジメントとか優秀な人とかって、
結局その複数のプロジェクトとかに張って、
短期で絶対ここだけやっとけば、
ある種試行停止してやっておけば、
収益になる領域と並行して、
こっちの領域もSOMを拡大しにいくような。
検証フェーズとか。
検証みたいなのもやらなきゃいけないと。
それって基本的にどっちも優秀人材がやったりすること多いんですよ。
確かにそうですね。
そうなってくると、組織としてまずマルチタスクしてるわけですよ。
その組織においてどちらもの重要なところをやれるような人っていうのは、
優秀人材だったりするので、
引き続きマルチタスクが増えていくと思います。
じゃないと主活問題なんで、
こういうポートフォリオ戦略をちゃんと組んでいかないと。
なので、これでマルチタスクは良くないよねって言って、
ちゃんと新規の事業と既存の方に、
完全にパキッと人を分けてやれるならいいですけどね。
そういうわけでもないかなと思うので。
でもマルチタスクになって分散することで、
もともと100の成果をやってたところが、
80になっちゃうリスクもあったりとか、
あとは業務型になってしまって、
メンタル不調になるだったりとか、
いろんなマネジメントのリスクって伴うじゃないですか。
それをどう捉えてどう対処していくんですか。
それをどうできるかを考えるっていうのがスタートラインでいいと思ってて。
マルチタスクがある前提で。
組織の運営戦略
そもそも優秀な人が全然マルチタスクせずシングルタスクになってて、
重要なプロジェクトが複数ある中で、
一つにしか関わらないみたいになって、
ノーマルな方々が特定の重要なプロジェクトをやるってなったときに、
そっちの方が僕は失敗確率高いと思うんですよ。
基本的に。
おっしゃるとオリジナル優秀な人が、
複数のプロジェクトをまたがるってなったときに懸念されるのはまさにそれですよね。
その2つですよね。
中途半端になっちゃうんじゃないか。
怖いですよね。
と組織的な疲弊ですよね。
でも中途半端になっちゃうじゃないかっていうのはあると思うんですけど、
優秀な人材の、
さっきもちょっとおっしゃってましたけど、
足りない部分とかって出てくると思うんですよね。
優秀だけれども、こういうちょっと細かいところを支援してあげると、
この人はより上流の方針設計とか、
あと顧客との接触みたいなところに時間を割けるみたいな。
そういうところはそういう人は当てがってあげて、
チーム経営みたいにしてあげればいいと思うんですよ。
なので、これはもうちょっとテクニックがいっぱいありますけれども、
基本的には優秀人員が別に1人とか2人しかいないわけじゃなくて、
何人かいたとして、
優秀、ノーマルな人員だとしても特定の業務は強いみたいな人がいるとするじゃないですか。
そしたら僕らよくやってたことは、
チーム、組織パッケージみたいなのを結構作るようなのを意識しますね。
この人は優秀ではある。
方針とかディレクションできるし、顧客との接触もすごい得意である。
でも細かいことをやるのは、別に優秀だからちゃんと人並みにはできるんだけれども、
ちょっと負荷が高い。ストレスがかかる。
みたいな時にはそういうことをできる人とちょっとペアにしたりとか。
僕も毎回ペアがいました。
そうなんですね。
どの授業部行こうが、この人がいてくれれば、
自分のちょっと認知負荷が高いところを補ってくれるみたいなところがいると、
結構複数にまたがれるようになるんですよ。
それはめちゃくちゃいいですね。
その考えすごく大事かもしれないですね。
そういう人を各場所で見つけるのでもいいし、
あるいはもう帯同させる、常に。
そのペアで各プロジェクトに干渉させるみたいな。
結局ね、例えば僕は方針策定とか、
そういうものは結構認知負荷全くなく楽しんで、
どんな領域横断しててもできるんですよ。
機器として。
使えないし、クオリティもそんな落ちないから。
でもそれを細かいスプレッドシートにいろんな情報整理してってやると、
別にやればできるかもしれないけれども、
大変。やめなさい。
それをやっぱり補完してくれる人が常にいるだけで、
僕はいくらでも複数のプロジェクトで成果出せるなって思います。
しめちさんもしめちさんで得意領域があって、
バーってその顧客の懐飛び込んでいってみたいなの得意。
でもそれを取ってきた案件とかを自分のアートプットに変換していくみたいな部分とかは、
誰かが言ってくれるといいとかがあるとするじゃないですか。
それをセットで常に行動するみたいな感じだったら、
結構複数領域でいろいろできるかもしれないじゃないですか。
上流から下流まで全部優秀人材がやらなきゃいけないみたいなのが複数になってくると、
まあリソースの限界がまず来ちゃうんで。
結構僕も仕事じゃ任せるってなったときに、
上流から下流までまるっとやってくれっていうオーダーの仕方昔もよくしちゃってたなと思って、
それのマルチタスクが増えるっていうようなイメージだったんで。
死にます。それは死ぬ。
だからその優秀人材がちゃんとマルチタスクに耐えるように、
それ比では多分その事業成果とか組織成果につながるような組織が耐える仕組みとか、
そういうバディ制度みたいなものとかがセットになってるんだったらすごく安心ですし、
お互いの強みが発揮できたり、成果最大化になるっていうイメージがすごく湧いてきました。
優秀人材の活用法
そうですね。だから特定の事業を立て直そうと。
自分が他のところも干渉してるけど、そこに関与しに行くとするじゃないですか。
そしたら絶対にやることは、そこの事業の中における一人リーダーとかキーマンを立てて、
その人をハブにして、その人を経由して事業を立て直そうとはするし、
自分が全部の組織を動かすとか、方針の浸透とか、全部をやるのは結局厳しいんで、
チーム経由の構造をいかに各干渉領域で作ってあげるか。
全然。経営者とか自然にやってると思います。
なので、そういうのが一つかな。
そうするとやっぱり複数のマルチタスクができていって、
優秀な人材の優秀な強みの部分が各複数の領域にちゃんと漏れなく分配できていけるので、
それのほうが絶対事業としては伸びますよね。
得意なものは得意だからね。
そうすると、ベンチャーとかもさっきのリソース不足とか、
戦略上、複数の領域を張らないといけないとかもあるけど、
ビジョンとかもあるじゃないですか。
このマーケットを2030年までに統一するとか、そういうビジョンとか掲げるじゃないですか、会社として。
そのビジョンから逆算したときに、どう考えても複数一気に短期のこの事業を伸ばすのはやらないといけないけれども、
こういう事業もちょっと買収して、シナジーを生んだりとか新規事業を立ち上げないと、
ビジョンのそもそも実現もできないっていうのがベンチャーじゃないですか。
そうですね。
ビジョンなかったらベンチャーって別にやる意味ないじゃないですか。
儲けたいだけだったら別に特定の一番儲かるところをやっとけばいいけど、
儲かる儲からない、一定度返ししてこういうことをやりたいからやるんだっていう要素もあるからベンチャーが生まれてるかなと思うんですけど。
そうですね。
そういうときにやっぱり複数のものをどう両立してやっていけるかみたいな趣向は大事だと思うんで、
今のマルチタスクをやる前提で、かつそれをどう優秀人材のマルチタスクを成立させるかっていうので、
チーム経営体制を作らせるっていうのはまず一個大事なのかなと思いますね。
なんか他も工夫されることあるんですか。
あとは、優秀人材とかマネジメント向けにはなりますけど、
僕、ハイアウトプットマネジメントって本ですごいよかった二つの手法があって、
一つがナッジングタイムを設けろっていうやつなんですよ。
ジングタイム。
全然違うな。
英語がちょっと聞き取れなかった。
ナッジングって言うんですけど。
ナッジング。
これ何かっていうと、つつくとか、あれどうなってるみたいな進捗をプロジェクトメンバーとかハイカーのメンバーに対して行うみたいな進捗確認みたいな。
つつく行為みたいな。
そう言ってくれたらよかったんですか。
ナッジングって書いてあるんですよ。
それってどういうタイミングで、
例えばしめきさんがプロジェクトのマネジメントしてますと、
ナッジングタイムの重要性
あるいは組織のマネジメントとかリーダーとか事業の責任者だったりします。
決めたタスクがあるじゃないですか、組織で。
誰かがやれてるかなって気になったりする。
どうしてます?ナッジングは。
ナッジングはちょっとしたことないですけど。
したことないですか。
つつくのはしたことはあるんですけど。
いわゆるWBSだったりとかタスク管理表みたいなもののプロジェクトシートみたいなものを作って、
それで担当者と記述とかっていうところで可視化するっていうところと、
あとは手入れミーティングっていうところでそれがどうなってるのかを確認していくっていうふうなやり方をやってますかね。
手入れミーティングってでも週に1回とかだったりするじゃないですか。
日々ナッジングしないといけないものがあった時にどうしてるかなと思って。
それは今の事業部とかだとスラックでつつく仕組みを作るとかそんな感じですかね。
結局これナッジングタイムを設けよって言ってるのがこの本の主張なんですけど、
それをまとまった時間でやれって言ってるのが主張なんですよ。
まとまった時間。
要はカレンダーで16時から17時の間ナッジングタイムで設けるみたいなイメージです。
その時間に自分が関わってる全プロジェクトのナッジングをしていくんですって。
個人のタスクとしてその時間をとれってこと?
そう。
要はマネージャーがね。
自分のマネージャーとしてのカレンダーを16時から17時とか押さえておいてこの時間でナッジングするってもう箱を作っちゃうんだって。
そうするとその時間でまず最初にやることは各プロジェクトのナッジングしないといけないやつ。
別に進捗してるかもしれないですよ。
でも一応ついておいたほうがいいじゃないですか。
人って忘れてるかもしれないんで。
だから何をナッジングしないといけないかな今週は。
今日は明日の期日のものとか明後日の期日のものとかがあるかもしれないじゃないですか。
WPS作ってるのは前提だと。
でも何をナッジングしないといけないかなって冒頭でちゃんと考えて。
その時間でまとめたナッジングするんですって。
これ何の効果があるかっていうと日々僕らってあれどうかな大丈夫かなどうかなって結構浮かんでマインドシェア取られちゃうと。
なんか都度都度だとマインドシェアずっと取られ続けちゃう。
ずっと気持ち悪い状態みたいな。
プロジェクト大丈夫かなみたいな。
でもナッジングタイムって思ってたらそこで全部かっつく。
それはもう席行ってもいい。
あれ大丈夫?これ大丈夫?
何々さんこれなんか明後日までの期日だけど、
なんかどれくらい終わってる?
20%それやばいじゃんちょっとミーティングしようか。
そういう感じのまとめてやる。
ずっと都度都度頭の中に浮かんでるよりもすっきりするんですよ。
あるいは分けてみる。
Aっていう授業のナッジングはこの時間。
Bっていう授業のナッジングはこの時間みたいな。
分けるともうマインドシェアがそこにフォーカスできるんだよ。
なのでマルチタスクって言っても、
これ時間軸の話で、
1日の間に3時間はAっていう授業部についてシングルタスクやる。
他の2時間はBっていう授業に対してシングルタスクやる。
連続的なシングルタスクと考えてもいいわけです。
1日の中の。
1週間単位でできるならそれでもいいよ。
この1週間はAっていう授業部。
この次の1週間はBっていう授業部。
それもシングルにフォーカスできている時間軸の違いで。
1年間シングルタスクやってないとシングルタスクって言わないのであれば難しいけど、
瞬間的には僕らシングルタスクしか無理なわけですよ。
基本的にはパソコン2つ並べてこうやってっていう意味じゃなくて、
瞬間的なシングルタスクを短いスパンで作るのがベンチャーだったんです。
だから時間を分けるってことですね。
それがナッチングタイムを設けて、
その時間にその授業部のナッチングとかを全部突っ込むとか、
ナッチングっていう行為は全部そこに突っ込む。
それ以外は自分の個人でやるタスクとか、
他の会議体とかそういうのに当てる。
確かに変なマインドシェアが取られてる状態が一番生産性悪いなって思うんで。
ですよね。
それを無くすっていう意味で、
シングルタスクにフォーカスできるような時間分けをするっていうところと、
必ず定例で突っつく時間をナッチングタイムを取るっていう風なところで、
会議の効率的な活用
後もスッキリさせておくっていうのは良いですね。
だから会議の使い方も今のナッチングタイムはどっちかっていうと、
自分でスラックで突っついたりとか、
席までいて突っつくとか、
もう含んでナッチングって言ってたんですけど、
会議の使い方もめちゃくちゃ大事で、
会議で全部のPDCAがなるべく回るようにした方が良い。
一個の会議で。
一個の会議で。
だから例えば会議って多いのはうざいって言うじゃないですか。
多いのはめんどくさいみたいな。
でも会議をそれは有効活用できてないっていうことの表れだったりもしていて、
終事で定例があったら、
例えば事業部の責任者とかマネジメントだったら、
各配下のチームの人たちが報告とか持ってきたりして、
その報告に対して適切なフィードバックをして、
回るのであれば会議ってすごい有効活用できるんだけど、
ちょっと報告のそもそもカタカがされてなかったりとか、
その報告をされたとしても適切な指摘ができないような会議会だったらマジ無駄だと思うんですよね。
だから僕は会議っていう場をいかに有効活用するかのために、
アジェンダは絶対に設計して、
そのアジェンダで各機能別組織、
マーケティング、営業部とかが全員揃うとしたら、
事業責任者だとしてね、
何を報告してもらうかっていうのをちゃんと固めて、
それに対してどんな観点でフィードバックするかっていうのを固めていれば、
その会議である程度のPDCAが回るじゃないですか。
そこで不完全燃焼な会議が行われると、
結局マーケットどうなってるのかなっていって、
ナッジングの時間が増えちゃったりとか、
マルチタスクの実現
ナッジングっていうか個別の会議とかね。
そうやって会議が増えていっちゃうんで、
定例の場をめちゃくちゃ活用しろと。
そこでPDCA一回転できるぐらいに、
アジェンダとか報告事項の整理みたいなのを行えていると、
会議がいくら増えても、
逆に言うと会議だけで事業が運営できちゃうことになると思うんですよ。
それはマルチタスクするときにめちゃくちゃ便利ですよ。
これ若干話脱線しちゃうかもしれないですけど、
会議の中で例えば各セクションの報告をしてもらうみたいな感じの
アジェンダにするじゃないですか。
そうしたら自分のセクションじゃないところのアジェンダって、
メンバーは内職してることだったりとか、
聞いてないこととかもよくあるじゃないですか。
それでも別にOKみたいな話なのか、
それかそれを自分ごと化させるために工夫してることとか、
どういうふうに考えて会議を運営してます?
僕はもうどっちでもいいなと思ってます。
その場は正直極端に言ってしまうと、
各機能別の組織がPDCを回していて、
要はこういう目標に対してこういうギャップがあるから、
それに対してこういう打ち手を考えている、
その打ち手はこういう記述とかこういう担当割り振りでやっていく
っていう報告が上がってきたとして、
その報告が不十分だったら、
それって記述ちゃんと設定してる?とか、
その打ち手って前もやったけどダメだったじゃんみたいな。
今回うまくいく理由は何なの?とか。
そういうのでちょっと指摘をしたりとか、
うまく自分の今までの経験測定とかで
新たな代替案みたいなものも出せたら、
それでいったんマーティの部署とか、
営業の部署とそれを一対一だとしても、
できたらそれはいいわけですよ。
それだけでも自分の考え方を変えて、
時間の有効活用ができてるんですよ。
その1時間の中で各機能別と
一対一のコミュニケーションになっちゃったとしても、
各機能別組織とPDCAが一緒に回せているっていうのを
1時間に詰め込むことができてたら、
ちょっと伸びちゃってもいいんですけどね、正直。
それができてたら全然有効活用じゃないですか。
その会議の時間以外で、
個別に営業の方で大丈夫かなってなって、
営業組織とPDCA回さないといけないよりも。
もちろんあり得ますよ。
もっと深い話を個別の案件ごとに
管理しないといけないからって言って、
個別の営業案件管理会みたいなのが出るみたいなのも
あり得ると思うんですけど、
営業がやばいみたいなときは。
でも基本的にはその
一対一のコミュニケーションでその枠の中で
終わるなら、PDCAが。
それは別にいいじゃないですか。
その後に、もっとチームの一体感の話とか、
相互の協力関係とか、
もうちょっとバリューとかね、
カルチャーみたいな話とかは
また別の課題として
多分取り組んだ方がいいと思うんですけど、
あくまでも今は、
マネジメントとか優秀な人材が
マルチタスクをしないといけないベンチャーの中で、
どうそれを実現させていくのか。
っていうときに、
Aっていう事業部の会議に出て、
各機能と1時間の中でPDCAが回せて、
Bっていう事業の会議に出て、
全機能とPDCAが回せるっていうのを
時間の有効活用ができたら、
それだけでもすごい、
マルチタスクができるようになるよね。
そういう観点なので、
一旦そこは、
この分析だと僕はあんま考えてないですね。
でもこの前の1on1の時の話も
そうだったなと思ったんですけど、
目的決めて、
まずこれだけ達成すればOKっていうものを決めて、
それができるためには
どんな座組だったりとか、
どんな時間にすべきか、
マルチタスクの重要性
どんなコミュニケーションが必要かっていう風なところだけが
できてたらまず一旦OKと。
それ以上のものはできてたらボンとかもしれないけど、
別機能で分けて、
時間帯で分けてやっていきましょうっていう風に。
おっしゃる通り、
まず事業を伸ばさないといけないんだから、
そのために一番フォーカスする
大事なことって何なのかっていうのを
まずできるようになって、
会議っていろんなことが言われるんですよ、
時間の使い方、
会議が多いのは何か良くないんじゃないかとか、
あと時間内に終わらせないのが良くないから、
ファシリティーとか、
みんな発言が少ないから、
やりがち、やりがち。
目についた問題全部言ってってもさ、
まず会議が事業を成長させるために、
一番有効な活用のされ方がしてますかと、
複数の、
会議って効率的になればなるほど、
マネジメントとか経営が、
その会議だけでPDCAが回せるってことになるんで、
楽なんですよ。
うんうん。
だから、
大事なことは何なのかっていうと、
一番大事なことは、
マネジメントとか経営が回せるってことになるんで、
楽なんですよ。
なんとなく、
個人の正しさとか価値観とかで、
こういうのちゃんとしようよ、
みたいなことはありますけど、
言いがちだけど、
そもそも何のために会議するのかって言ったら、
PDCA回すためだから、
それだけできたらOKだよっていう風にしてやると。
単一事業で4人ぐらいしかいない会社だったら、
会議も別になくても、
その4人で毎日PDCA回しとけばいいんですけど、
やっぱり大きくなっていく中で、
マルチタスクしないといけない、
経営者とか事業責任者とか、
複数の事業をマルチタスク、
マルチで見ないといけない、
そのときに会議を有効活用できると、
会議でPDCAが一通り回るようになると、
めちゃくちゃ横断して、
干渉しやすくなる。
そのためにナッチングタイム、
会議、
あとは各組織ごとにチーム経営、
チームマネジメント体制、
ちょっとめんどくさいところ保管してくれる存在みたいなのと、
セットで、
あるいはそれを見つける、
っていうのをやっていって、
なんとか、
人手が少ない、
優秀な人材が少ないベンチャーの中で、
その優秀人材の力を横断的にいかんなく発揮してもらって、
事業成長に寄与してもらうために、
そういう座組をやっていこうと。
積極的マルチタスク。
積極的マルチタスク。
いいワードですね。
そうなんです。
それをどう実現させるかを考えたほうがいい。
マルチタスクの前薬じゃなくて。
というような話でございます。
会議の効率的活用
ありがとうございます。
事業を伸ばすための本質と、
それをやるためにどうやったらいいのか、
できない理由を考えるのではなくて、
できる方法を考えましょうと。
大事なことを本質を捉えてできるようにやっていきましょう。
というのがめちゃくちゃ勉強になりましたね。
ありがとうございます。
では、マネージメントの不合理な真実は、
毎週放送をさせていただいております。
今日の内容を聞いていただいて、
もしいいなと思っていただいた方は、
いいね、フォローをよろしくお願いします。
Xもやっておりますので、
こちらもぜひフォローをよろしくお願いいたします。
それではまた。
ありがとうございました。
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