1on1の目的と重要性
マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜。
皆さん、こんにちは。マネディク株式会社 CSOのしめきです。
同じく、マネディク株式会社代表の川崎です。
この番組は、ベンチャーの現場で本当に役立つ、リアルなマネジメントを語りつつ、そんな番組になっています。
前回はですね、成長ベンチャーは、評価制度通りに評価するなというテーマでしたが、
川崎さん、今日はどんなテーマをお話いただけるんでしょうか。
今日はですね、結構、どんな会社さんでも導入されている1on1ですね。
1on1。
について、いろんな目的とか趣旨とか、意図を持たせて、1on1をいろんな会社さんに導入させているかなと思うんですけれども、
今回のテーマはですね、1on1の目的は、びっくり退職の防止ただ一つというようなテーマでお話していければなと思っています。
びっくり退職というのは何ですか。
要するに、上長が結構、意思決定してしまって、内定承諾もしてしまっているまで、全く感知せず、認知せず退職しますということと、
退職予定日とかだけ、ただただ一方的に告げられて、もうどうしようもないみたいな。
そういう、なんで、びっくり退職ですね。予知も察知できておらず。
たまにカレンダーでご相談というタイトルだけで。
怖いですよね。お話とか。
そういうやつですね。
お時間くださいとか。
そういうのがバッと入ったときは、やっぱり我々もめちゃくちゃ焦るわけですよね。これびっくり退職きたかなみたいな。
そうですよね。ちょっとヒヤッとしますよね。
そうですね。それを絶対に避けるために使おうというのが1on1の場であると。そんなようなテーマですね。
1on1もかなりたくさんの本があると思いますし、いろんな目的で使えるっていうのも書かれていることですけど、
このびっくり退職を防止するというところで、使うべきだというふうにテーマを選んだ背景とかってあるんですか。
いろんな会社で、おっしゃっていただいた通り、いろんな本とか、1on1こういうことすべきだよねってネット上の記事とかもあるし、
成長支援するとか、目標達成のサポートするキャリア支援みたいな、交渉の目的がいっぱい並んでるかなと。
そうですよね。成長支援とかのイメージのほうが強かったですね。
ありますよね。内政支援とかね。ただ、やっぱりアジェンダ多すぎて、一つ一つの話が薄くなったりするっていうのも、
僕、すごいよく見てきましたし、結局、軽快化してしまったりとか。
あとは、結局、最近どうみたいな、当たり障りない話とか雑談になってしまって。
話すネタだにするからね。
そうなんですよ。最悪の場合、上司がひたすら説教しまくるみたいな、地獄の時間になったりとかしてですね。
最悪ですね、それは。
結局、そのワンワンという場を、あんまり有効活用できてないようなケースが多いかなというふうに思ったりするのでですね。
はい。
やっぱり、いろんな目的を突っ込んだとしても、今みたいに軽快化するっていうのもありますし、それを全マネージャーが扱えるのか、本当に。
いや、それ難しいね。
っていうのもあるので、やっぱり目的は基本的に一つに絞った方がいい。その中でもびっくり退職っていうものにフォーカスした方がいいだろうっていうような、そんな背景ですかね。
確かに、マネージャー側も目的一つに絞ってくれた方がシンプルになってやりやすくはなりますね。
そうですね。これだけやれればいいからっていうようなものが、別にこのびっくり退職じゃないにしても、やっぱり絞った方が。
やっぱりいろんな会社さんで本当にいろんな目的を持たせすぎてしまって、さっきみたいに軽快化してるとか、むしろ面倒くさくてやられなくなるとか、そういうことも起こったりしてるのかなと思うので、一つに絞ろうっていうのがまず出発点ではあります。
で、その中でびっくり退職にフォーカスしようと。そんなような話ですね。
退職の兆候を察知する重要性
でも、その中であえてシンプルに一つに選ぶってなったときに、びっくり退職にフォーカスされてるのはどうしたんですか。
結局、まず退職の話じゃないですか。退職っていうのを絶対に舐めちゃいけないと。軽視してはいけないっていうのがベンチャーの中で。
なので、退職っていうテーマがめちゃくちゃ重要だからっていうのがまず前提としてあって、結構会わないなら辞めればいいって考えるような会社さんも、中には会社さんとかマネージメントの方々もいらっしゃるかなと思うんですけれども、舐めてはいけないと。
ただでさえ人手不足なことがやっぱり多いのがベンチャーの定めだと思いますし、公認の人がいたとしても引き継ぎとかには多大なコストがかかるわけじゃないですか。
いやそうですね。採用コストもかかりますしね。
そうですね。補充するってなったら採用コストかかるわけじゃないですか。
あとはやっぱり一人の退職が組織の指揮を下げて、残ったメンバーに業務が偏ることで新たな不満の火種が生まれてみたいになっていって、どんどん波及退職みたいなものとかにもつながり得るわけですよね。
確かに確かに。自分もどうしたらいいのかなとかって考えるきっかけになっちゃいますもんね。
そうですよね。僕もこのままこの会社にいてもいいんだろうかみたいな不安の種になりますよね。
なので、その一人の退職っていうものも絶対なめちゃいけないんですよね。絶対軽視してはいけないと。
ただ軽視してしまって、関係コーチとか行くとか成長支援みたいなところをなんとかわんわんやってたけれども、結局その人が退職するサインみたいなのはずっと見逃していて、ある日突然最後通告みたいな感じで退職をつけられると。
それがびっくり退職ですよね。
なので、ちゃんと聴講とかを察知さえできていれば、まだね、何て言うんでしょう、事前に、例えば退職を止めるための異流の交渉みたいなのも経営側とかとすり合わせて、
例えばちょっと給与上げてとか、いいところになんとかアサインしてとか、アサイメント並行してとかね、やっぱり会社にとって大事な人であればあるほど、なんとかリテンションすればいいと思いますし、
あとは代替性の高い人であれば、逆にその辞めそうだなみたいな、ちょっとモチベーション下がってるなっていう時点で、ある程度代替人員みたいな方々を用意しておいたりとかね、
アサイメントちょっと社内で調整して、その人がいなくなっても最悪回るようなところとかも、なんとなく事前に動くってことがいずれにせよできるんですけど、
これらがやっぱり何もただできず、ただただ最後通告だけ聞かされるから、やっぱりびっくり退職っていうのはリカバリ予知みたいなのが少なすぎて、
だから退職もなめちゃいけないし、やっぱりその兆候ほぼ察知できておらず、最後通告だけ聞くみたいなびっくり退職、この掛け算になったものを絶対に避けようというのが、僕が主張したいことって感じですかね。
たしかにもう辞めますっていう風に言われた時からひっくり返すのってめちゃくちゃ難しいですし、辞めますって言った側の気持ちももう切れてる状態になってきてて、
だからこれから給料の話とかキャリアの話とかをしてもなかなか響かないっていうところって、やっぱり発生しますし。
腹決めちゃってますからね。内定承諾しちゃってたらほんとときすでに遅しいですよね。
だっていろんな関係者にまた、ごめんなさいやっぱり行かないですとか、その労力を一番嫌うじゃないですか。
もう言っちゃったしなっていう。
そうそう。察知しましょうっていう話なんですよね。事前になるべく。
それを察知できるように、11の中で確かめるような工夫をしてほうがいいっていうことなんですね。
なので11は結局カウンセリングでもコーチングの場でも成長支援でもそういう場でもなくて、退職の長効果を探るための定点観測の場であると、割り切ればいいっていう話ですね。
定点観測。
そうですね。結局、徐々に徐々に何かしらの変化みたいなのは察知はできていくわけだと思うんですよね。
先ほど、いろんな目的を11に持たせると、そもそも習熟度の低いマネージャーの方がキャリア支援とか、内政支援とか、業務でつまずいているボトルネックの解消とか、そんないろんなことってできないじゃないですか。
だからこそ、でも11はそういうものだって言って要求すると、結局できなくなって形外化したり、めんどくさくてやられなくなったりとかするっていう話をしたんですけど、
でも、退職長効の察知は誰でもできるはずなんですよね。
それこそ、習熟度にかかわらず、剣道とか表情が変化してるなとか、仕事の場での人間関係とかだけじゃなくて、業務のつまずき度とかだけじゃなくて、プライベートでいろいろあったかもしれない。
それも表情とか、出てくる言葉とか、トーンとかでわかるじゃないですか。人間であれば。
なので、それはマネジメントの習熟度がめちゃくちゃ高く求められるキャリア開発とか、ボトルネック解消とか、業務の目標達成のための支援は、また別の人とかに助けを借りながら別にやってもいいと思ってる。
だって習熟度が足りないからしょうがないじゃないですか。でも、退職長効の察知だけは、たぶん習熟度がいくら低くてもできるわけですよ。
だから、これを唯一の目標にしてあげて、すごくシンプルにしてあげる。しかも、びっくり退職というのは、めちゃくちゃ我々にとっては、税加費でも避けないといけない最悪のシナリオであると。
なので、この重要度と、どんなマネージャーでもある程度できるであろう、こなせるであろうという難易度の低さ。この二つの掛け算で、ワン・ワンの目的は、びっくり退職の防止一つに絞る。
びっくり退職を避けるためのアプローチ
というのが、まずいいんじゃないかと。そんなような考え方ですね。
確かにベンチャーでマネージャーをやっている方って、マネジメント経験が初めてですという方もたくさんいますし、あまり体系的に学んだ方も少ない中で、かつ授業で成果を出さなきゃいけないというプレッシャーも張って、プレイングしながらマネージメントもするじゃないですか。
その中でプラスアルファワン・ワンもして、そういうのも勉強してやってくださいねっていうのは確かに酷な話ですが、やった方がいいよねっていうふうなことを思いつつ頑張ってやってみるけれども、それが逆効果になってしまったりとか、あまり効果性及ばないということとかもあるので、目標をシンプルにしてもらって、かつ全員ができる、これが一番いいっていうのは確かにそうだなと思いましたね。
しかも重要だっていう。それが引き起こす課題はすごい深刻であると。なんかサイバーエージェントのCHROの曽山さんとかも以前おっしゃってたんですけど、サイバーエージェントはワンワンは強制してないみたいで、実施自体は。
ただ、やらなくてもいいけど、びっくり退職は絶対起こさないでねって。それさえ起こさなければ、別にそれワンワンという形式じゃなくて、日々の会話とかそういうので別に察知するでもいいし、ワンワンという形式にこだわらなくてもびっくり退職だけ起こさなければOKですみたいな感じでおっしゃってました。
それぐらいびっくり退職っていうのは本当にベンチャーにおけるマネジメントが最も避けないといけないマネジメントとしての事態であると。それぐらい強調してたので。なのでそれぐらい重要度も高い。
確かにワンワンって言われてみれば手段の一つではありますけれども、ワンワンをやることが目的になってしまってるというか。
もちろんもちろん。だからいろんな意図とか狙いを突っ込んでワンワンやらせるのも結局ワンワンがちょっと自己目的化してるかも出ちゃいますよね。
そうですね。定期的にメンバーとまとまった接点を取ることがいいことだっていうふうに思ってた節も多くもあるかもしれないですね。
なのでびっくり退職を防ぐ。それができるならワンワンじゃなくてもいいんだけれども、ワンワンという場を設計強制的にするのであれば。
した方がシンプルだと思います。びっくり退職とりあえず防いで手段を問わないのほうが難しいじゃないですか。
確かに確かに。結局何をしたらいいのって。
そうなんですよ。抽象度高すぎて。なのでワンワンはしてもらうんだけどその目的をすごいシンプルにしてあげる。シンプルかつ重要なものにしてあげる。
しかも誰でもできるある程度。っていうようなのがいいんじゃないかなっていうような感じですかね。
なるほどですね。それではじゃあワンワンの目的は分かりましたと。どういうふうな工夫をしたりとか何をワンワンの中でやっていったらいいんですか?
コミュニケーションの重要性
そうですね。先ほどの通り表情とか言動の変化みたいなものをやっぱり毎月定期実施していくと思うので、
なんか絶対見逃さないようにしていくこと。いつもと違うみたいなところを絶対見逃さないようにすること。
何を話すかよりも相手がどういう表情をしているかとか。
そうですね。
どういう感情になっているかの方が大事ってことですね。
逆に言うと結構同じような質問を毎回してもいいかなと思ってて。
例えばどういうのがありますか。
最近部内での人間関係とかどうみたいな話をするでもいいですし、
最近あった楽しいことはとかでも何でもいいかもしれないですけど、
同じような質問をしておくとある程度毎回定点観測ができるというか、
最近なんかダメっすねとか、ああいう人がこうなんですよねみたいな、ちょっと気に食わないですよねみたいなのが出てきたら、
ちょっとそれは少しだけで表情の曇りとかが見られたら、それはもちろん調香の一つとは言えますよね。
いかにちっちゃかったとしても毎回毎回アジェンダが全然変わると、
そのアジェンダ依存でその人の表情とか言動が変わってしまうかもしれないけれども、
似たような定点観測なので同じようなものをしたときにどうリアクションが変わるのかっていうので、
普段との変化、前回との変化みたいなのが見られるかなと思うので、
いいこと言わなければみたいな気酔とかはなくてですね、気の利いた質問をしなければとかじゃなくて、
主役はメンバーっていうふうにして、相手の表情、声のトーン、言葉選びの些細な変化とかに全身系を集中させて、
変化が見られたらどうしたら何かあったって絶対聞いてあげること。
これがすごい大事かなと思いますね。
なんかそれ、あんまり深刻じゃなかったとしても嬉しくないですか?
そうですね。自分からやっぱり切り出すのってなかなか難しいですから、聞いてくれた方が話しやすいっていうのは思いますね。
そうですよね。なので何気ない会話、毎回同じような会話から始めてリアクションの変化が見られたら何かあったかって深掘っていって、
そういう信頼関係とかの作り方とかがとてもいいんじゃないかなというふうに思いますし、
先ほどの通り、もしその人が目標設定とかちょっと足りてない部分があって、
そこに対する具体的なフィードバックが必要とかがあれば、それは別の時間儲けてくださいって感じですね。
ワンワンにいろんなものを詰め込んで、びっくり対象のサッチができなくなるっていうのは嫌なので、ダメなので、
ワンワンはその場。別の場で別途目標設定をちょっと最適化しようかとか、
ちょっと気になることがあるからフィードバックしていいっていうのは、
フィードバックってお時間くださいって言って、上司が。
そうですね。確かにワンワンの中で何とかしようとしすぎてた節はあったのかなと思いますし、
あと確かにメンバーからしたときにワンワンの中で急にフィードバックが来たりとか、
急にいいことを語られ始めると、こっちが話したいことはそれじゃないんだけどなとか、
あんまりちょっと話したけど聞いてくれてるのかなみたいな不安な気持ちとかもなっちゃったりするので、
相談を上げづらくなるっていうのもあるのかなと思います。
だからワンワンは聞く。質問して聞く。主役をメンバーにしてあげる。
上司が説教したい、フィードバックしたいとかだったら別の時間、説教タイムって言って目的を分ける。
そんないっぺんにいろんなことを、特に就職度の低いマネージャーが多い、
成長過程のマネージャーが多いベンチャーにおいて多く求めない。
それがやっぱりとても大事かなと。びっくり対象が防げればめちゃくちゃ大きいんで。
そうですね。ワンワンっていうものに期待しすぎてたかもしれないです。
いろんなことができるんじゃないかなと。
月次面談とか、体操に心の中にいろんな目的を突っ込んでとかいろいろやるんですけど、
誰がやれるのかとか、そんなにできるのか時間上とか。
いろんな課題が出てきてしまって重要なことができないっていうのが一番避けないといけないことなので。
やっぱりまとめ的な話でいけば、ワンワンの目的はびっくり対象の防止ただ一つというのと、
ワンワンの定点観測でヒアリングを中心にするっていう場にする。
それ以外の目的は他のミーティングを別途実施してやる。
それで防げるびっくり対象っていうのはとてつもなく大きなインパクトがあるので、
そういったことを大事に考えていただけるといいんじゃないかなというふうに思っております。
ありがとうございます。
今日もめちゃくちゃいい話が聞けて楽しくなりました。
そうですね。
そのすぐにワンワンで僕もそういうことをやってみようかなっていうふうに思いました。
前者としてそれをある種のシンプルだけどもカタにしてやっていけるといいかなというふうには思いますね。
ありがとうございます。
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それではまた次回。ありがとうございました。
