00:02
マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜
皆さん、こんにちは。マネディク株式会社 CSOのしめきです。
同じく、マネディク株式会社代表の川崎です。
この番組は、世に出回る一般的なマネジメントの不合理な真実に正面から向き合い、
ベンチャーというカオスな環境を生き抜く、リアルなマネジメントを語り尽くす、そんな番組になっています。
前回は、ワンワンの目的は、びっくり退職の防止のただ一つというテーマでさせていただきました。
ワンワン一つとっても、いろんな目的を設定される会社さんが多い中で、
ここにピンポイントで絞ってやっている会社さんが、びっくり退職を防げるというところがありましたが、
今日のテーマは、どういうテーマをお話いただけますでしょうか。
モチベーションの課題
そうですね。今日のテーマは、モチベーションについてお話できればなというふうに思っております。
モチベーション。
モチベーション低いメンバー、ちょこちょこマネジメントの方々は苦労されることが多いんじゃないかなと。
そうですね。
その時に、どういうふうに接するのがいいかって、どちらかというと優しくするとか、ケアするとか、
どうしたいの、何がしたいの、みたいなことを引き出してあげるみたいな接し方が、
特に昨今、Z世代みたいなテーマがある中で、彼らのニーズをちゃんと引き出して、
いろいろ情報に触れてきている世代だからみたいなね。
そういうムーブの方が多いかなというふうに。
そうですね。多分僕ら世代は、わりとまだ怒られて育ったりとか、ダメだというふうに厳しく指導されてやってたんですけれども、
最近は特にコロナとかもあって人付き合いの話だったりとか、怒られ慣れてないとかっていうメンバーをどういうふうに育てていったらいいのかというのを結構悩む種ではあります。
出るじゃないですか。で、腫れ者にされるようになっちゃうんですけど、結論ですね、モチベーションが低いメンバーにはむしろ徹底的に厳しいフィードバックをすべきであるというのが今回お話ししたいことですね。
なるほどですね。徹底的に厳しくするんですね。
そうですね。ビシバシ。
ビシバシ。
それはどうしてそういうふうにされるっていうのがいいんですか?
結局大体大きな不満とかがあったら、それを解消してあげればいいと思っていて、人間関係に悩んでいるとか、給与低いとか、一緒に働きたくない人いる、人間関係ですよね。
そういう明確なネガとかハラスメント受けてるとか、そういうのがあったらそういうのはもちろん解消してあげるべきなんですけれども、
大体その多いモチベーションのなかなか上がらないなっていうのの要因が他のものに目移りしてしまっているとか、自分のやりたい量もこれでいいのかなってちょっともやもや考えたりとか、
あと1年目とか2年目とかなのにすっごい高い理想を持っていて、それ自体はいいんですけど、例えば事業責任者になりたいとかCXOになりたいとか、それ自体は志高いのはいいんですけど、
その理想とのギャップ、ちなみに2年目でそのギャップに苦しみ出すと結構キリがないというか、
そうですね、だいぶ先のことですからね。
あとは他の人と自分を比べちゃうとかね。
隣の芝が多く見えるとかもありますよね。
そうですね、なので結局根本的に共通しているのは目の前の業務に全然集中できていないこと。
なるほど、目の前の業務に集中できていないから将来のああだこうだっていうところに目が行っちゃうんですね。
あるいは逆かもしれないですよね。
いろんなことを考えてしまうから目の前の業務に集中できなくなってみたいな、生き生きすると思うんですけど。
エテシってそういう方って、じゃあ今の目の前の業務でめちゃくちゃ成果出していたりとか、
ちょっとストレッチな目標も張ってるのにその人の実力からすると、
なのにそれももう大幅にクリアして成果出してるとかだったら、さらなる高みを目指したいというそのハングリーさがより出てくるみたいなのは別に理解できなくもないんですけど、
エテシって別にそんな大してアウトプット、成果出てないような人とかが、
もうそのフェーズでっていうぐらい他の人とめちゃくちゃ比べちゃってたり、めちゃくちゃ高い理想を掲げてそこのジャンプに苦しんでたりとか、
それでちょっと萌え萌えしてモチベーション上がらないとか、漠然としたキャリアの不安とか、
そういう目の前の業務に集中できていないことに結構起因している。
言い訳っぽくなっちゃう。
そうなんですよ。なので、だいたいエテシってアウトプット出てないんですよ。
なので、そういう方にはむしろめちゃくちゃ厳しく、お前そのアウトプットそもそも出てないじゃん。
そういう目の前の与えられた業務の成果も全然出せていないし、ちょっと出てたとしても、そんなの大体大したことないみたいなことが多い中で、
何そのさらに先の事業責任者みたいな理想とのギャップに苦しんでたりとか、他の動機は自分より先行っててとか、
成果を出すために
わかるよと。他の物差しを設けてしまうのは。
でも、今我々は目の前にあなたに渡している業務、求めたいアウトプットとセットで業務を渡しているんだから、
まずそれの成果をゴリゴリに出せるようにしないと、何者にもならないじゃないですか。
いや、そうですね。確かに目の前の仕事を一生懸命やってて、成果出してる人って将来に対する不安ってあんまり言わないイメージがありますね。
そうですね。だってそこに集中してるから、今に。
それができてない状態、つまり多分その環境が暇だったりとか、あれはちょっと優しいんですよ結局。
ちょっといらんことやっぱ考えちゃうんですね、暇だからこそ。
だから厳しくフィードバックするんですよ。いや、お前全然そんなんじゃ水準として足りないぞと。
全然成果出てないし、何でこんな悠長にやってるんだと。
もっとコミットして、ギャップ大きいんだからそれ埋めろっていうふうにめちゃくちゃ厳しくしてあげる。
そうすると最初半ば恐怖からかもしれないです。めっちゃ厳しくされるから。
ちょっと半ば強制的にはなっちゃうかもしれないですけど、目の前の自分が与えられてる業務で成果を出すことにフォーカスいきますよね。
お前これできてねえじゃねえかどうすんだみたいな感じで言われたら、その半ば恐怖心からちゃんと業務の成果を求められた成果を出そうとしますよね。
それによってやっぱり忙しくもなるし、自分のマインドシェアはちゃんとそれでいい意味で奪われるし、
そこの目の前の与えられた業務で成果を出すこと、アウトプットを出すことにフォーカスされるので、
他の自分事業責任者慣れてないなとか、暇な時に浮かぶような考えみたいなのがだんだん減っていくわけですよ。
結果そうなるっていうふうに分かってたとしても、やっぱりメンバーが目の前で悩んでてちょっとナイブな状態になってたときに、
厳しいフィードバックをするのってちょっと躊躇う自分もいるんですけど、それはどういうふうにしていったらいいですか?
それはナイブになっている理由とか、なかなかモチベーション出ない理由に本当によるかなと思ってて、
本当に人間関係とか、本当に結構もう病んじゃうぐらい何かネガなことがあってモチベーション下がってるなら、それはもちろんケアしないとダメですよ。
まずケアしていく。心身のケアからじゃないですか。
そうですね。解決しなきゃいけないのが具体的にちゃんとあった場合は、それをまず解決しましょうと。
でももうちょっとふわふわした、もやもやした課題感ベースで、モチベーションが上がらないんですよねって言ってる、
いわゆる昭和マネジメントからするとちょっと舐めてるみたいな感じの方々に対しては、
やっぱり目の前のことに集中しろ。目の前のことに集中しろって言ってもアレなので、成果に対してアウトプットが出ていない。
求められる成果に対してアウトプットが出ていない。そのギャップみたいなところを追求していく。
それができるようになっていくまでをちゃんと、までは厳しく指摘するのを続ける。
で、できるようになったら、あるいはちょっと成果が出るようになったら、その時にめちゃくちゃ承認してあげればいいと思うんですよ。
そもそもアウトプットも出ていない。目の前のことに集中もできていない。他のいろんなことを考えてしまってる。
いろんな物差し。人との比較。自分の最終的な理想との比較。いろんな物差しを出して、そことのギャップに苦しんでいる。
そんな人は、結局何も成せないと思うんですよ。僕らの責任として、まず目の前のことをできるようなビジネスマンにしてあげないといけない。
そこの第一弾みたいな壁を越えたら、めちゃくちゃ承認してあげるのと、
あとは、なんでその成果が出たのかっていうのを、その人の行動と紐づけてあげて。
めちゃくちゃコミットしたからだよね、とか。
当事者意識持って、これ自分の仕事じゃないからって言って、ボール持たないとかじゃなくて、セクショナリズムじゃなくて、
ちゃんと自分でできる限りのことを全部やろうってしたから、最終的にこの成果に結びついたんだよね、とか。
成功体験の重要性
いわゆるビジネスマンとして望ましい行動をその人がしてたとして、それとちゃんと紐づけてあげる。
そうすると、その次回以降も、いろいろモヤモヤしだした時とかあるかもしれないけど、その行動をちゃんとすることで成果が出るっていう。植え付けられていくというか。
成功体験を言語化してあげて、迷った時も同じようなことをやったら、じゃあ成果出るよねっていうところの道しるべを一緒に作ってあげるみたいな感じですかね。
おっしゃる通りですね。モチベーションのよくある理論とかでも言われてますけど、やっぱり結局継続的なモチベーションってちょっとストレッチな目標があって、それを達成したっていう成功体験があって、
こういうふうにすればちゃんと達成できるんだっていう因果関係をちゃんと自分で身体に染み込ませて、コミットしたら達成できるとかね。
当時試合式持ったら達成できるみたいに染み込ませて、それによって成功したっていう体験がまず基盤になり、
さらに上のストレッチな目標とかを掲げても、また同じようにしたら達成できるんじゃないか、でもチャレンジングだな、程よくみたいな。
そのサイクルでどんどん自分の自己肯定感みたいなものが上がっていって、こういうふうにすれば成功する、こういうふうにもすれば成功するなっていうものがどんどん積み重なっていく。
それがモチベーション理論とかでめちゃくちゃ一番言われてることなんですよね。
なるほど。高い壁を置いたときに、初めは成功体験がないからどうしたらいいか分かんないってなっちゃいますけど、
1個小さいでもよくて成功体験を作ってあげると登り方が分かるから、どんどん高い目標が挑むことを楽しくなっていく。
おっしゃる通り。
ループを作ってあげる。
ただ、最初はそのループに強制的に乗せないといけないじゃないですか。
一回成功体験ができれば、その後は雪だるま式になるかもしれないですけど、最初はそこにまで到達する動機づけがないわけですよね、本人で。
だからいろんな物差しを出しちゃうんだけども、だから最初は厳しくして、強制的にその成功体験を積ませる。
で、その後になんで成功したのかを紐づけてあげるって、そこから別に優しくなれると思うんだけど、
一番最初からZ世代だからみたいな感じでニーズを引き出すとか、そんなことやって成功体験も積まれず、いろんなその人のニーズベースで色々答えようみたいにしてたら、お互い不幸ですね。
確かに。その場はいい雰囲気になりますけど、結果的にお互い不幸になるのはまさにそうだなと思いましたね。
おっしゃる通り。なのでこれは愛なんですよ、基本的には。
はいはいはい。
マネジメントの責任として愛を発揮するためには、目の前で苦しんでるとした時も厳しいフィードバックをあえてやっていって、成功体験をつかませるってところまで伴奏してサポートしていくっていうのが大事なんですね。
おっしゃる通りです。成功体験よく積ませた方がいいと言われるけど、そういう機会を与えて頑張ってねって言って優しくしてるだけじゃ、やっぱりなかなかいかないですよ、そこまで人は自律的には。
そうですね。
成功になるまでの伴奏は厳しいフィードバックで、そこに強制的に感情面で少し厳しくされてるからとか、ちょっと怖いからみたいな感じに思っちゃうかもしれないけれども、でもそこまでやっぱり到達させてあげる。
自転車もやっぱり最初補助に外した後に手を離す。で、ちょっと焦げちゃう痛みはあるじゃないですか。
でもそこはずっと手離さなかったら一生焦げるようになるわけですからね。
厳しいフィードバックの必要性
そうですね。怖いですけどね、手離してあげないと。
だからそこは愛のある厳しさ。そこを越えればずっと焦げるようになるから。実装できるようになるからっていう話です。
なのでモチベーションが上がらないなと言ってる、主に若手ですかね、には目の前のこと、目の前のアウトプットや成果にフォーカスさせるために厳しく指摘する。
これは若手のうちじゃなくても、一回成功体験積んでモチベーション上がったとしても何かのきっかけでまた落ちちゃったりするとするじゃないですか。
そういう人ってまた暇になってたりとか、いろんな価値観に触れる中であれもいいなこれもいいなって見移りしてしまってる状態になってたりするんですよね。
大人になっても、もうちょっと中堅どころになっても。そういう時は結局上司の役割は同じじゃないかなと。
あなたに与えられている役割とか求められている成果はこれ。そこにフォーカスしろ。厳しく指摘をする。そこも持っていく。また持想状態になる。その繰り返しなんじゃないかなと思いますね。
それがマネージメントの愛がある責任ってところなんですね。
そうですね。おっしゃる通り。
今日もいい学びがありました。ありがとうございます。
ちょっとまだまだ話したいこともありますので、次のテーマも楽しみにしたいなと思っております。
ありがとうございます。
というところで、マネ会マネージメントの不合理な真実は毎週新しいエピソードを配信しています。
ぜひチャンネル登録のフォローですね。あとXもやっておりますので、そちらもフォローぜひよろしくお願いいたします。
それではまた次回。ありがとうございました。
ありがとうございました。
