評価制度の問題点
マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜。
皆さん、こんにちは。マネディク株式会社 CSOのしめきです。
同じく、マネディク株式会社代表の川崎です。
この番組は、ベンチャーの現場で本当に役立つリアルなマネジメントを語り尽くす、そんな番組になっております。
川崎さん、前回の優秀人材は組織を課すというテーマ、すごく面白かったですね。
ありがとうございます。
今日は何を話してくれるんですか?
今日は、評価制度周りのテーマなんですけど、
評価。
ズバリですね、成長ベンチャーは評価制度通りに評価するな、です。
ええっ!?
また、三問芝居のリアクションを。
ありがとうございます。
めちゃくちゃなこと言ってますよ、川崎さん。
そうですね。めちゃくちゃだと思うかと思うんですけど、
実際、多くの経営者とか、マネージャーの方とか人事の方が良かれと思って、
綿密に作り込んだ、細かく設置された評価制度が、実は組織の成長を阻害したりとか、優秀な人材を流出させたりとか、
そうじゃなくても普通に不満を生む因子になっちゃってるってことは、めちゃくちゃよくあるのかなというので、
持ってきてるテーマでございます。
不透明な評価の影響
だいたいどちらかというと、評価制度がないから、不透明性があるだったりとか、
エコー被疑されてるみたいな形で、不満とか起こって評価制度入れることとか多いじゃないですか。
実際、ベンチャーの現場ではどういうことが起こるんですか?
おっしゃる通り、
最初は経営者の方が自分のある程度独断みたいな感じで、
あなたはこうです、あなたはこうです、みたいな感じで評価、感覚と、見えない努力とかもちょっと認めてあげながらとか、
見れる人数の範囲だからこそですね、最初のうちは。
そうやってやっていくと思います。
代表とみんなの直接コミュニケーションを取っているから、ある程度そんな不満とかもおそらく出ずって感じなんですけど、
やっぱり人数が増えた時におっしゃっていただいた通り公平性とか、
人数見切れないっていうのもそうだし、
あとやっぱりある程度マネージメントとかが増えてきて、
それぞれがそれぞれの裁量とか独断みたいな感じで評価するとチーム間で不公平感が生まれたりとか、
そういうのを公平性担保とか透明性のためにやるわけですよね。
よく言う話ですよね。
よく言う話。
しかも、いろんなタイプにもよるかもしれないですけど、
僕が多く見てきたのは細かく作ろうとするんですよね。
こういうふうに動いてほしいとかもそうだし、
こういうケースだと不満が出うるから、
ここもとかリスク回避みたいなのめちゃくちゃめちゃくちゃ積み重ねていって、
だんだんその細かいものが、リスク回避だと願いですかね。
こういうふうになってほしいって願いがめちゃくちゃ積み重なっていって、
結構細かいものが出来上がると。
しかもそれだけ頑張って作ったんだからこそ、
サンクコストじゃないですけど、
尺子定理にそのルールに100%準拠した形で評価しろっていう、
オーダーもセットで下るわけですよね。
正しさのほうが優先されていくみたいな感じですか。
そうです。
正しさっていうか、
正しさの意味にもよりますけど、
その評価制度通りに評価しろ。
遊びを許さないみたいな感じですね。
確かに。
制度を作ったんだから、
実際その制度通り運営したくなるっていうのは、
気持ちとしては分かりますね。
もちろん。
ある程度そのルールではあるので、
それにのっとってやるっていうのは、
もちろんそうなんですけれども、
でも、
結果としてそういうのを、
ただただ細かく作って、
それ通りに評価しろっていうふうに言っていった結果、
やっぱり変化を拒むような、
ベンチャーに不向きな人材だけが残り、
キーマンが離職するっていう状況とかが、
作られていくことになるんですよね。
それはどういうふうになって、
その現象が起こっていくんですか。
何でかっていうと、
評価制度があるのはOKですと。
それもルール通りに運用するっていうのはいいんですけれども、
やっぱりそれを過度に突き詰めていってしまうと、
事業とか会社で実際に起こっている実態との乖離、
みたいなのがどんどん広がっていくと思うんですよね。
例えば、実際に会社って目標が頻繁に変わるみたいなことってよくあるじゃないですか。
ありますね。
でも、評価制度は半年に1回立てた目標に対する達成率で見るみたいなところとかってあると思うんですけど、
そもそも先ほどのとおり目標がコロコロ変わらざるを得ないのがベンチャーの特徴であるにもかかわらず、
半期の評価サイクル中に、例えば3ヶ月に1回ぐらい実際にやることとか、
実態として目標が変わるみたいなことがあるはずなのに、それもザラネあるはずなのに、
当初の目標通りに評価したとしても、途中からやることが変わったのに、
当初目標ベースでの評価不当だみたいな。
実際その目標とかやることが変わった後の期間というのは、あんまり正当に評価されづらかったりするわけですよね。
それで当たりされない評価とかがつけられても、これは何なんだみたいな話になるじゃないですか。
確かに制度を優先しすぎると、例えば半年で評価されるっていう風になって、
現場では3ヶ月でミッションを変えたいのに、どっち優先すべきかだったりとか、
推進したいことが逆に評価に合わせようとしすぎるがゆえにできないみたいな、
変なアレーションとかも生まれたことは確かにありましたね。
そうですね。実態的目線もありますよね。
これどう評価すればいいんだろう。でも評価制度通りにやらないといけないから、
こういう風な評価をしますっていう風にやって、結局不満が生まれて、
でもその不満の理由は僕らも痛いほど分かるみたいな。
そうですね。
謎の葛藤生まれますね。
制度と実態の乖離
確かに。
そりゃそうだよなって思いながら評価して、フィードバックしてますよね。
ありますあります。
でもルールだからしか言えない。
なんかお役所さんみたいな感じになっちゃうじゃないですか。
確かに。
あとは貢献度の高い人ほどベンチャーって役割とかが曖昧になって、
評価制度通りに評価しづらくなるっていうジレンマがあるかなと思って。
確かに確かに。
営業所属の人でも、例えばマーケティームがちょっと人手不足で、
なかなか商談数が増えない。
その時は営業所属だとしても自らマーケ業務を手伝ったりとか、
あと部署間に落ちているボールを拾ったりするっていうのがベンチャーにおける優秀な人じゃないですか。
だから助かる人ですよね。
部署団の動きとか、チームビルディングするとか、
新入社員にオンボーディング支援するとか、
そういう良かれと思ってやる貢献。
チームのため、事業のため、会社のために。
っていうのはやっぱり成果ベースとか、
あと営業職っていう職能ベースの評価制度では評価されづらいわけじゃないですか。
そうですね。明確にミッションがあるというよりかは、
影でチームを支えてくれている存在みたいな感じですもんね。
おっしゃる通り。
なので、そういう企業での実態を無視して評価していくと、
何が起こるかっていうと、
貢献度の高いキーマン。
いろんなところのボール拾ってくれるキーマンは、
部署の目標は未達だったけれども、
他部署のトラブル対応とか、
そういうものに奔走してくれたんだけど、
その貢献が全くされなくて。
みんなのために頑張ってるんだけどなーっていう。
マインドが偉い人だったりもするので、
しばらく我慢するんだけど、
あれ、これなんか自分損してるなと。
それでそういう今までしてたような貢献度の高い動きとかをしなくなると、
評価が下がって、
不満が募っちゃいますよね。
見えない努力が。
ちゃんと見てくれてるのかってなりますね。
なっちゃいますよね。どんどんどんどんね。
どっちかっていうと、与えられた役割だけ従順にこなして、
逆に言うと変化を拒むような、冒頭で言った通り、
変化を拒むような人材のほうが、
評価制度に則っては評価されやすくなるっていう逆転現象が起こるわけですよね。
なので最終的に貢献度の高いキーマンが正当に評価されないみたいな感じになってしまって、
離職してしまうみたいな。
なるほどですね。
これが変化を拒む人材だけ評価されやすくて、
いろんなところでいろんな貢献をしてる、
ある種ベンチャーに向いている柔軟性の高い人材っていうのが評価されづらいとか。
あとは目標が頻繁に変わることによって、そもそも評価って、
ちょっとこちらで柔軟性とか臨機応変な対応しないといけないけど評価制度通りに評価すると、
それが評価できない。そんなようなことが起きて、
結局、実態にそぐってない評価が横行して不満が生まれていくと。
そういうことですね。
でも組織化していく中で、やっぱりルールを作るとか制度を作るって大事じゃないですか。
でも作った制度をちゃんと運用していくのも大事で、
でもそういう実態と合わないっていうズレとかが発生するってなったら、
それは経営としてはどうやって解消していくことを考えていく?
この現象をどう捉えていったらいいんですか?
そうですね。まず前提認識を持つことがスタートラインかなと思ってて、
まず評価制度に完璧っていうのがありえないっていう前提をちゃんと持った方がいいと思いますね。
そもそも評価制度を作ったら会社が伸びるとか、評価制度を作るといろんな人の不満が消えたりとか、
ちゃんと貢献度の高い人が評価されるみたいなものをやるためにめちゃくちゃ細かく作る、
でもそれには該当しない貢献度の人たちが後から発覚する。
どうしよう評価制度通りにはこの貢献評価できないけど、評価制度通りにするからみたいな。
結局どこまで言っても万能性みたいなのは作ることが難しいんですよ。
全部評価制度に反映させて全員を100%満足させるみたいなことが評価制度にのっとってやるっていうのは不可能だという前提認識をまず持った方がいいですね。
評価制度を作るときにかなり緻密に設計細部までこだわってやるじゃないですか。
その前提条件を持った方がいいと分かりつつ、なかなか実態としてそれを完璧ではないっていう前提で運用するのってなかなか難しいですね。
難しいと思います。ただそういう前提をまず評価制度を作る側が持つこと。
例えばですけど、難しいよねっていう例は結構いっぱいあって、
例えば営業の方からするとめちゃくちゃ売ってる人とそんなに売ってない人がいるとして、
それを一番シンプルに評価するときに成果主義でやった方が評価しやすそうじゃないですか。
めちゃくちゃ売ったらそれに応じた印銭を払うとか。
でも特定の職種だけ評価制度を変えるみたいなことっていうのは例えば難しいわけで、
評価制度の重要性
印銭設計をするのであれば他職種の方々も、例えば間接部門だとしても成果に応じて印銭を払うとかそういうことが生まれたりとか、
あと営業が売ってくるのも例えばマーケティングチームが商談をいっぱい持ってきたからかもしれない。
そうですね。ホット商談持ってきてくれたからたまたま決めれたみたいな。
これ営業だけの手柄じゃないみたいになるかもしれないし、
でも最後にゴール決めた営業だけがめちゃくちゃ印銭で払われたらみたいな不公平が出るから、
じゃあなんか固定級だよねやっぱりみたいな。そういう変動級制とかじゃなくて固定級でやるよねと。
そしたらトップ営業が成果を出さない人にも分配されるのは不公平だみたいな。
結局2個対立で答えが出ない話だったりもすると思いますし、
新卒のプロパーの人と中途採用の人とかだったら、新卒から昇格した社員より後から市場価値ベースで入ってきた人。
基本的に中途採用って今の年収、現職の年収にちょっと上乗せして採用することがザラだと思うので、
新卒の登級が高い人よりも中途社員のほうが年収が高いみたいなことも全然起こるわけですよね。
なので無理なんですよ。完全性完璧っていうのは。そもそもこういう触手の違い、新卒中途みたいなこれまでの経歴の違い。
そういうので無理なので、まずは経営幹部陣でそういう無理だっていうスタンスを持ち、
かつそれをメンバーにも伝えていく努力が必要だと思います。
どういうふうにそれを伝えていったらいいんですか?
結局評価制度っていうのはあくまでも目安ですっていう。
目安?
目安で、結局こんなの致命的なバグさえなければいいんですよ、評価制度なんて。職能いえば。
これさえあれば社員が変わる、会社が良くなるっていう万能性を求めてはいけないっていうのはさっきも言った通りで、
一定の遊びを設けておく前提で、コミュニケーションとかフィードバックとセットでいかに腹落ちしてもらえるかっていうのをとても大事なゴールとして設定して、
社員に対しても、評価制度上は目安としてこういう評価にはなる。
けど君はこういうところでこういう貢献をしてくれたから、こういうふうな昇給で報いたいと思うとか。
逆に評価制度に乗ってたらこうだけど、ちょっとこっちの方が難しいですけど、あなたはこういう部分でちょっとマイナス点があるから下げるみたいな。
だいぶ難しいですけどね。でも原点は難しいですけど、評価制度通りにはあら程度評価してあげた方がいいけど、
大事なのは評価制度通りだと評価しきれなかった昇給をちゃんとアドオンで評価してあげるような、
そういうところはちゃんと柔軟にやるような文化というかカルチャーとか価値観とかがちゃんとマネジメント感で合意されてないときついと思いますね。
その前提で社員にもちゃんと伝えていく。
確かに社員からしたときに評価制度が作られたよっていうふうになると、
正しく評価してくれるものだったりとか、正当性、公平性みたいなものを連想されるイメージがすごくありますね。
だからちゃんと真っ当な会社になったんだみたいな。
ありますよね。評価制度やっと導入されたみたいな。
成長企業が最初に評価制度導入したときって、よりオーバーにそれを捉えると思うんですよね。
でもやっぱり最初から評価制度を今入れる前の会社さんがもし聞いていただいているとしたら、
最初から万能性を求めず、ルール通りの確立的な運用じゃなくて、
ルールはベースにしつつも状況に応じて柔軟に、あるいは積極的にルールを逸脱すること。
確かに制度が問題をすべて解決してくれるってなかなかないですもんね。
無理です。そもそも変化の激しい中でっていうのが前提としてあって、柔軟に動こうっていうのがベンチャーの当たり前としてある中で、
評価制度だってそんな固定化されたものとして君臨は無理に決まってるんですよね。
だから結局腹落ちできるストーリー作りとか文脈作りとか、いわゆるセンスメイキング理論って言われますけれども、腹落ちする適切なフィードバック能力、適切なストーリーテリング、
そこにこそ評価の本質があって、ベンチャーは特に。評価制度自体にすべての答えを求めてはいけないというようなところかなと思いますね。
なるほどですね。だから人事施策っていうのは運用8割っていうふうに言うんですね。
おっしゃる通りですね。
だから制度なんて2割の貢献しかしないと思った方がいい。ただないとないでカオスになりすぎちゃうし、指針も目安もなさすぎると本当に独断になってしまうので、そこをちゃんと担保はしつつ。
一番の目的は、それでモチベーションを上げるとかっていうよりかは、社員の重要な行動を引き出すとかじゃなくて、モチベーションを下げないことですね。
そうなんですね。どちらかというと評価制度って何を評価するかっていうふうなところの指針を作ろうとするので、モチベーションを上げるものとかをすごく中心に考えがちだなと思ってました。
結局さっきも言った通り、本当は代表が小さい頃は、会社が小さい頃は直接話して、こうやって頑張ってるな、ちゃんと見てるぞと。
それでツーカーの関係になって、会うのを呼吸で理解しあえてみたいな。
でも人数が増えてきたときに不公平感を最小化するために仕方なく導入するものなんですよね、評価制度って。
なくて成り立つならそっちのほうが。
確かに。
なので本質的な目的はモチベーションを上げることよりも、さっきも致命的なバグがなければいいって言いましたけど、評価というイベントは必須なんですよ。
それはしないといけない。
でもそれによってモチベーションが下がるっていうことを回避してことなきを得ること。
これぐらいの期待値で経営者、幹部とかも認識しておいたほうがいいと思いますし、失敗したらモチベーションが下がる。
でも大成功してもめちゃくちゃモチベーションが死ぬほど上がるとか、それで社員の行動変容を起こせるとか、そこまでの期待は評価制度だけに求めないほうがいいと思いますね。
最後は適切な時のモチベーションを下げなくて、それによって事業や会社が成長するかどうか。
なので評価制度をベースにしつつも、時には積極的にそれを逸脱して柔軟にちゃんと見えない貢献とか評価制度で測れない貢献とかもちゃんと評価するのが大事だと思いますし、
この観点から評価制度は僕がおすすめするのは極力初期はシンプルにしておくべき。
シンプルに。
あんまり細かい設計とかをせずにスタートする。
だから運用8割、フィードバック8割、2割は目安、考え方、そういうようなところからスタートすると後ですごい大事故が起こりづらいかなというふうに思いますね。
評価制度を入れる時はどちらかというとモチベーションを上げることだったりとか、頑張ってもらう力点を定めることであったりとか、そういったところに目が行きがちだったので、モチベーションを下げさせないことが重要というのはびっくりしましたね。
もちろんこういうふうな頑張りをする人を評価するというある種の指針にはなってくれると思うんですけれども、それを評価制度で腹落ちまでさせられるかというと厳しいので、
そういう大事な行動指針とかを腹落ちさせるのは別のプログラムとか別のプロジェクトでやった方が良くて、評価制度は一貫性さえあればいい。
会社の大事にしてる行動とかスキルとかと一貫性さえあれば。そこが連動してないとさすがにきついですけど、それで社員を動かそうとするとか、ずっと言ってる通り万能性を求めては絶対ダメ。
モチベーションが下がらないこと。事故が起こらないこと。致命的なバグがないこと。マイナスがないこと。ゼロである追われること。これをゴールにできるととても楽になるかなと思いますね。もう憂鬱なイベントになっちゃいますからね。
柔軟な運用の必要性
そうですね。なかなか大変ですからね普通に評価を。全社員にするっていうのは。
その問題の捉え方についてはなんとなく分かってきたんですけども、実際のアクションとしては評価をするときに何を注意すべきだったりとかどういう風に進めるべきというところも教えてもらっていいですか。
そうですね。さっきの通りで会社が伸びるために重要な人のモチベーションが下がらないこと。ベンチャー企業なので全員を幸せにできるわけじゃないって考えたときに、重要な人っていうのを定められているかどうかはめちゃくちゃ大事かなっていうのは評価制度と関係ないですけど、出発点としてティーマンを選定するみたいなことはやっておいて、
そのティーマンの評価制度にのっとった評価、プラスアルファでのフィードバックさえまずはクオリティーを担保というか。ティーマンってさっきの通り結構曖昧な仕事とかも、要は自分の役職とか役割とかの型にはまらないような貢献とかをしてくれてることが多いので、
そのティーマンを選定して、その人に対してはちゃんと初期は本当に人事制度を作った人とか代表とかが直接同席したりとか強く介入してでも、そこの評価とかフィードバックのクオリティーを担保すること。これはすごい大事かなと。
で、ティーマンじゃない方、ちょっと言い方悪いですけどね。ティーマンじゃない方はある程度一定ルール通りに評価してもまだいいとは思いますけれども、もちろん基礎的なこういう理由でこういう評価なんだよっていうフィードバック能力みたいなのはある程度は求められるとは思いますけれども、
ティーマンほど代表が関与してとか、そのレベルでそのフィードバックのクオリティを担保するってことは別にしなくてもいいかなと。ティーマンはだいたいルール逸脱した評価になると思いますね。
そういうことですね。あるいはざっくりとしたルールを設けておいて、その中で決めていく。細かいルールを決めてもだいたい逸脱することになっちゃうと思います。
ちなみにこれって一見してエコー比率というか、偏りを持たせることじゃないですか。それはもうやってOKってことなんですか?
OKです。やらないとダメですね。やらないと逆にダメ。だって明確にまず貢献度の違いはありますよね。
貢献度の違いって何から出てくるかっていうと、会社への貢献意欲とか、そういうスタンスで僕らってこの人貢献してるなとか分けてると思うんですよ。ベンチャー企業だと。
小さな会社の中でこの人貢献してるなって頭に浮かべた時に、その人ってどんな人かっていうと、全社に貢献しようとしてくれたりとか、
自分の役割に閉じずに伸びるために何でもやってくれようとしてる人を思い浮かべません?ベンチャー企業に貢献してる人って。
そういう人ってめちゃくちゃ死ぬほど大事にしないといけないし、変報制じゃないですよ。その人がそれだけ会社とか事業の全体最適を考えて自分の役割を超えて動いてくれてるってことは、僕らはそれに対して報いないといけないし、
資源資産も有限な、全部有限ですけど大企業とかよりも少ないようなベンチャーにおいては、やっぱりメリハリをつけてそういう会社全体、広い範囲に貢献してくれる人には明確なエコヒーキをして、
これが逆に正解なんだと。こういうことをしてくれる人を僕らは評価制度通りじゃなかったとしても評価するし、最終的にこういう人が再現性高くどんな規模になっても評価されるように、徐々に評価制度にそういう貢献の仕方とかも反映させていってとか。
はじめはシンプルに作っておいて、少しずつ付け足していく。
初期の評価制度の必要性
評価制度一生シンプルとかそういうことを言いたいわけではなくて、ベンチャーの成長フェーズの初期段階で最初から細かく作っても、めっちゃ貢献してるけど貢献度測れないみたいな人たち出てきちゃうし、運用めっちゃ大変とかいろいろ出てくるので、最初はざっくり作るんですけど、
でもこの会社の中でこういう人が評価される。初期は評価制度通りの評価プラスアルファで評価する必要があった。でもだんだんだんだんとその動きを評価制度に反映していくと、そういう人たちがより増えていって、そうじゃない人たちがより評価されなくなっていく。
ルール通りに、ルールがそういう人たちをTマンをちゃんと評価して、Tマンじゃない人を評価しなくなる。そういう風になっていって、再現性とか仕組み化がされていく。徐々にそういうのを目指すのはやったほうがいいと思います。
あくまでも初期の評価制度の導入タイミングとか、不完全であることが多いっちゃ多いので、徐々にPDCA回しながら追加していくという前提を持つ。
せっかく評価制度を入れるんだから、完璧なものを作ろうというか立派なものを作ろうというか、どうしてもなっちゃいますけど、あえて始めはシンプルにしていって、そういうルールを逸脱してもTマンであったりとか、組織の中で大事な人物が優遇される、残っていただける、活躍してくれるというところを中心にやって、少しずつ付け足して良い評価制度を作っていくという風な形が大事ということですね。
そっちのほうが会社が伸びるじゃないですか。
まあ確かに。
一番避けたいのは、不完全に決まっている評価制度にのっとって、尺子上人に評価して、Tマンが不満を抱えて辞めていって、評価制度通りに評価できる非Tマンが残って、会社は伸びないじゃないですか。
そうですね。授業だとそれって当たり前の考えですけど、制度とかになると別の考えになっちゃいますね。
人事っていう観点が入ってきた瞬間に、公平性とかいろんな観点出てくるんですけど、とはいえ授業が伸びるための人事制度、評価制度なので、そこに常に立ち返れるかどうかっていうのは常にどんな場面でも大事ですけど、評価制度っていう一見一番ガチガチなルールっていうのを見られがちな、お金が絡むことなんでね。
評価制度の柔軟性
適当にやっちゃいけないのは間違いなんだけど、でもだからといってそこを深刻化させずに、ちゃんと授業が伸びるための施策の一個なんだ、パーツの一個なんだっていうところで、やっぱりベンチャーならではの柔軟性、臨機応変さをちゃんとそこにも見出していくべきかなというふうには思いますね。
ありがとうございます。今日もめちゃくちゃ面白い話が聞けました。ありがとうございます。
ちょっとまとめると、ベンチャーの評価は制度通りにはいかないですよ、それが正解とは限りません。
評価制度は万能薬ではなくて目安です、運用8割で考えた方がいいと。
評価の中で一番大事なのはストーリング・テリング、ちゃんと納得していただけるかどうかがすごく大事で、かつ、キー満と非キー満で対応を変えましょうと。
最終的にはやっぱり会社が伸びるかどうかっていうところが大事なので、そこを観点に考えていきましょうというふうなところですかね。
おっしゃるとおりでございます。
ありがとうございます。いやー今日もいいお話聞けてありがとうございます。
次回以降のテーマもますます楽しみになってきますね。
そうですね。正直、無限にテーマは。
そうですね。組織の悩みが尽きないですからね。
おっしゃるとおりですね。
というところで、マネージメントの不合理な真実は毎週新しいエピソードを配信してまいります。
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それではまた来週。
ありがとうございました。
