新年の抱負と組織のテーマ設定
マネ会 〜ベンチャーマネジメントの不合理な真実〜。
皆さん、こんにちは。マネディク株式会社CSOのしめきです。
同じく、マネディク代表の川崎です。
この番組は、ベンチャーという環境下で起こりうる、
マネジメントの不合理な真実に向き合う、そんな番組となっております。
おります。
ということで、新年でございますが、
はい、あけましておめでとうございます。
どうですか、今年の抱負みたいなものはございますでしょうか。
今年の抱負ですか。
今年の抱負は、一生懸命生きるですね。
ああ、なんかギリギリなんですか。
いや、別にギリギリな生活してるとか、そういうわけじゃないんですけど。
やっぱり、目の前のことに一向きに取り組むというのが大事かなと思って。
ああ、そういうのは結構あれですか。
なんか、当然のこととして思ってしまっていたな、みたいな日常を。
反省というか振り返りがあるという感じですか。
いやいや、変な服をぶりしないでください。
そうですね、何も考えてないというだけですか。
そうですね。
端的に言うと。
まあね、目標と出ても忘れちゃって意味ないなと思うんで、
一瞬一瞬、一生懸命生きたいなというのは思っていることですね。
そうですね、刹那的に。
刹那的に。
川崎さんは何があるんですか。
僕はそうですね、毎年やっぱり新しいテーマを設定して挑戦とかを、別に何でもいいんですけど、
なんかしないと、すぐやっぱりだらけてしまうというか。
だらけちゃうんですね。
うん。なんかその、なんだろうな、惰性感というか。
だいぶこなれてしまっていくっていうのもあるんで。
ああ、はいはいはい。
なんかチャッチアップが終了してね。
はい。
もうなんかこんなもんでやれば大体うまくいくかみたいな感じになってしまうと、
ちょっとゲーム攻略感みたいな感じになっちゃって。
なので新たなゲームというかをやっぱり自身に化したりとか。
あとやっぱり組織に新たなテーマを持ってくるっていうのは、
結構何かしらの組織の代表がやり続けるべきこと。
じゃないと組織が逆にだせい感とか。
研修の効果とROI
こなれた感でなんか飽きてっちゃったりとか。
新しい刺激を持ってくる。
そうですね。
なのでよく言いますね、ベンチャー経営者、オーナー社長とかベンチャーの経営者がやるべきことは、
新たなテーマを毎回毎回頻繁に持ってくることだと。
こういう施策やろうぜとか。
こういう領域に行こうみたいな。
仮にそれがね、そんなことできるみたいなものでも。
そういうのが何もないだせいのほうがみんな実は嫌うというかね。
そういう感じで自分自身もだせいにとらわれないようなテーマ設定をしていけばいいかなと思っているんですけど、
ちょっとしめちさんとだいぶ抱負のクオリティに差が出てしまってですね。
そういうの言わなくていいんですよ。
そうですね。
僕も思ってましたよ。
申し訳ないなと思ったんですけど。
そんな感じですが。
そんな新たなテーマ設定とか、組織にもたらそうとか。
組織を強くしていかないととか。
いろいろそういう組織開発とか。
あとそれの文脈で研修を入れてみてとかね。
こういうふうな組織にしていこうっていうために、
研修入れたりするじゃないですか。
ありますね。
僕らもね、まさに研修を。
なんかすごい宣伝するのかと思います。
研修を提供するサービスでございますが。
そうですね。
なんかそういう時ってよくどんな効果があるんだろうみたいなことを考えたりとか。
ROIどうなんだろうとか。
ROIどうなんだろうとかしますよね。
気になりますね。
なんか研修系のサービスを入れたことってありますか?
アクセス者で。
そうですね。
自分たちでやったとき。
ありますね。
何日間かの経営合宿を外部の人が入ってもらってやったりとか。
あとはグループコーチングのような形でやったりとかありますね。
そういう時はまさにROIって観点だと、
どんな効果を期待してたみたいなのあったりするんですか。
そうですね。
その時はより幹部陣が連携取りやすくするために、
お互いを自己開示してやっていこうっていうようなテーマだったので。
明確な数字のROIっていうよりかは、
関係性であったりとか、その後の生産性っていうところに対して期待値を込めて投資したっていうような感じでしたね。
でもそのままだとちょっとふわっとしちゃいますよね。
そうですね。
そのテーマ設定だと。
だから今おっしゃっていただいてるよく、
実際数字にどれだけ跳ね返るのかとか、売上どれだけ上がるのかとかって、
行動変化と業績向上
結構僕らもお客様からよく言われるじゃないですか。
そうですね。
あれ困っちゃいますよね。
そうですね。困っちゃいますね。
多分僕らも自分たちで研修を社内に入れたときにも、
多分その流度でもしかしたらできてなかったかもしれないですもんね。
そうですね。
というわけでですね、今回のテーマは、
組織を強くしようっていって、
研修を検討するものの、
なんかROI、効果、成果は何なのかみたいな。
そういう話とかってよく出てくると思うんですけど、
何でしょうね。
それに対してちょっと言いたいことがございます。
あるんですね。
モノモースと。
モノモースというテーマですね。
ちょっと自戒も込めてね。
過去の自分たちの自戒も込めて。
というテーマです。
今日はあれなんですね。
モノモースタイトルみたいなのないですね。
いつもだったらROIなんて気にするな、
みたいなそういうのあるじゃないですか。
僕らは研修提供してるサービスなんで、
あまりにそうやって強く言うと、
すごいポジション遠く感出るじゃないですか。
ROI気にするんでとりあえず入れてくれよ、
みたいな感じになっちゃうのも良くないかなと。
そこは配慮されてる。
僕らとしてのスタンスというか見解みたいな。
研修提供サービスだからこそでもありますし、
考えてみればやっぱりこうだよねっていう、
客観的なちゃんと主張でもございますし。
というのでちょっとなるべくフラットにですね、
お話していけばと思ってますね。
ありがとうございます。
まずROIなんですけど、
端的にいくと売り上げとか、
例えば組織系のものだと、
マネジメントに対して研修するとかだったら、
退職率が低下するとか、
そういう成果指標とか、
指向指標みたいなのってあると思うんですけど、
基本的にそれは難しいです。
だっていろんな外部要因あるわけですよ。
売り上げが上がらないなんて、
マネジメント研修やって、
売り上げが直接連動して上がるんだったら、
みんなジャブジャブやりますよ、
研修に投資して。
戦略のクオリティだったりとか、
外部環境とか、
そういったものに色々影響を受けるわけで、
それじゃ難しいし、
退職とかだってそうなわけですよ。
やっぱりなかなかその事業が伸びなかったりすると、
資金源とかがなかなかなくなってしまって、
原資がなくなってしまって、
昇給ができないから、
辞めてしまうみたいなこともあるわけじゃないですか。
マネジメント研修をいくらして、
マネジメントのピープル、
マネジメント力を上げたところで。
なのでいろんな変数が関わってきちゃうので、
そういう指向指標というか、
最終成果指標みたいなので急に測るっていうのは、
何かやってもいいんですけど、
長いタイムスパンで。
でも短期で分かんないし、
かつ直接的な要因とかも、
なかなか因果関係をすごい、
めっちゃ直接的に計測できるわけでもないから、
それってすごいふわっとしてるんですよ。
なので我々も、
すごい初期の話ですけど、
この研修サービスを入れることで、
マネジメント研修することで、
どんなROIがあるの?みたいな話して、
無理やりそれぐらい売り上げが上がります、
みたいなことを紐づけて、
いろんなロジックで言ってたことも、
初期あったかなと思うんですけど、
言ったところで、
えーなんで?っていう。
いやいや、なるべく数字に紐づけようと、
努力したんだけど、
っていうのはありますよね。
なので、まず前提として、
研修系の、
こういう組織開発系のプログラムを入れるとかあれば、
もうROI、我々がよく申し上げることは明確に、
これですっていうのが、
もう行動です。
行動。
望ましい行動をする人が、
ビフアフターで増えたからですね。
あー、じゃあ研修を経て、
何をインストールしてアウトプットするかってことは、
アウトプットが行動っていう。
うん、行動。
なんか気づきを得たみたいなアンケートとかも、
あれもなんか気づき得たけど、
その後に行動してるかどうかなんですよ。
望ましい行動をしているかどうか。
うん。
なので、例えば業績を上げたいのであれば、
例えばどんな行動をしてほしいかっていったときに、
自ら積極的に外部の情報をひたすら外交したりとか、
いろんな有識者の声を聞きに行ったりとか、
なんか顧客、マネジメントとかは、
現場の営業の方々に顧客とのセッション、
ただただ任せるんじゃなくて、
マネジメント自身も顧客の声を聞きに行って、
一時情報を得に行って、
そういう情報をもとに施策を立てている、
戦略を立てているみたいな行動。
で、確かにだからといって、
競合がよりそれを精度高くやってたら、
ちょっと負けちゃうかもしれないし、
顧客の一時情報を得に行ったところで、
その顧客がちょっと特殊な顧客だったりしたら、
ちょっとバイアスがかかっちゃって、
それをもとにして作った戦略とかって、
うまくいかないかもしれないしって、
それだけで業績が直接伸びるわけじゃないですよ。
でも、そういう業績が伸びるために、
マネジメントはこういう行動してほしいみたいなものって、
羅列しようと思えばしていけるじゃないですか。
常に計画と実績のギャップを把握していて、
そのギャップの要因を最小流度で、
提案数だけじゃなくて、
提案数が伸びてない理由を、
リード数×商談化率に分解できているとか。
具体を挙げれば毎挙にいとまがないわけですけど、
そういう行動の積み重ねですよね。
そういうのを研修で、
こういう行動が大事なんだよって言って、
概念もセットで理解してもらって、
日々その行動ができているかどうか。
それが研修のROI。
先行指標と言ってもいいですけど、
だと我々は考えています。
確かに研修で何を教わるか、
インプットするか体験するかみたいなところがあって、
それのアウトプットとして行動が変わるっていうところを、
指標にしましょうっていうのはすごく分かるんですけど、
導入する側の経営者の立場からした時に、
何の行動を変えたら売上が上がるのかっていうところを、
めっちゃクリティカルに分かっているわけでもないと思いますし、
研修の必要性と期待する成果
それってどれを変えたらいいの?
っていうふうになったりとか、
その研修の中で本当に変わるの?みたいな話とか、
そういう疑問とかが出てくるかなと思うんですけど、
そのあたりはどう考えてるんですか?
そのあたりは、なるべく僕らも、
例えばベンチャー企業、成長企業において、
業績が伸びるためにはとか、人が辞めないためには、
こういう行動例がありますみたいなものは、
研修企業はお出しできた方がいいとは思います。
まず前提として、一般論として。
ただ、企業さん側も企業さん側で、
ある程度そこまで解像度高くなかったとしても、
そこの方向性みたいなものは、
多分把握をしたりとか、
理解をしておいた方がいいと思ってます。正直。
クライアント企業さん側も。
何でかっていうと、
じゃあ行動変容、望ましい行動をしている人たちが、
どれだけ会社に増えるかどうかが、
研修のROIだとした時に、
どんな行動をすれば業績が伸びるか、
イメージが全くないのに、
研修を入れようと検討すること自体が、
よくわからない話なんですよ。
望ましい行動の具体化
本来であれば。
じゃあ何のために?
それってこういう結果が得られるために、
こういうものを導入したい。
得たい結果がほぼないのに、
何かを導入しようとする。
その施策を導入してくれる外部の会社に対して、
ROIは何ですかっていう質問って、
本来ちょっとおかしいですよね。
得たい結果もないのに。
確かに研修を導入するかどうかの時って、
そもそも売上が仮にじゃあうまくいって、
目標達成にうまくいってなかったりとか、
あとはマネージャーごとにやり方がバラツキがあって、
離職が発生してしまってたりとかって、
何か良くない事象が。
事象があります。
で、マネジメントが弱いからだっていう理由に帰結して、
マネジメント研修をするってなっても、
じゃあ具体的にマネジメントにどうなってほしいの?
っていうちょっと具体のイメージがある程度あって、
それを変える。
それのソリューションとして、
研修だったりとか、他の施策でもいいですよ。
研修以外にもいろいろ組織を強くするものはあるとしてね。
そういうソリューションを検討するのであって、
あなたたちの研修を入れたら、
僕らの組織は何の課題が解決されるのですか?
っていう順番がちょっと、
ソリューションを入れる前提で、
それを入れたらどんな課題が解決されるの?じゃなくて、
こんな課題がある。
こういう行動ができてないっていう課題がある。
だからこそ、何かやりたい。
それで、御社はこういう課題、
こういう行動をする人たちを増やすことができますか?
っていう問いが、
本来の順番としては正しいと思うんですけど、
研修ありきじゃなくて、
やることありきじゃなくて。
なので、確かに急に研修サービスの営業が来ました。
御社のサービスを入れると、
どんな良いことがあるんですか?
聞きたくなるの分かりますけど、
どっちかっていうと、
本来あるべきという方は、
僕たちマネジメントのこういう部分が弱いんですよ。
こういう課題があるんですよ。
それって解決できますか?御社の研修で。
そういう問いが、もうちょっと生産的ですよ。
これ言いづらいんですけど。
実際よく言われることではあるんで。
じゃあ、なんで我々って、
今こうやってお話しさせていただいてるんだろうな?
みたいな。
マネジメント研修、
マネジメント強化したいってお話をいただいて、
そうやってちょっとね、
ご提案させていただくこととかも多いわけですけれども、
そういった際にやっぱり、
結構なかなか、
じゃあ具体的にどんなふうな組織になればいいと思っているのか?
みたいな。
その答えを持ち合わせてないような企業さんも、
多いなっていう印象はありますね。
確かに。
何かこう、
外部研修もそうですし、
要は外部のリソースを使うときって、
基本的にはこう、
ROIで考えたくなるじゃないですか。
組織がじゃあ目標達成したいよねってなったときに、
それがどんな効果でヒットするのかっていうところに、
すぐ考えがちっていうのはすごく分かるんですけど、
その数字をヒットさせるためには、
どんな組織が必要で、
どんな行動が足りてなくて、
この行動を変化させるために、
研修を使いましょうっていう順番で考えて、
ここの変化率がちゃんとあるかどうかを、
研修の良し悪しを見極めましょうねっていうようなことですね。
そうですね。
そういうときに、
一応考え方自体はあるかなと思っていて、
あるもので言うと、
例えば、さっきおっしゃっていたと思うんですけど、
じゃあ業績が伸びるための望ましい行動って、
具体的に何なのかの話ですよね。
それをある程度イメージできていた方が、
企業様側も研修サービスを選ぶときに迷わないという話なんですけど、
逆にあんまりイメージがついていないと、
企業様側が。
そういうときにどうやってイメージをつけていくか。
それも気になるですね。
例えばですけど、
言うて成長企業だと思うので、
その会社は今まで成長してきているはずなんですよ。
誰かの力によって。
経営者の方であることが多分大半だと思うんですけど、
経営者の方とか幹部の方々が、
多分会社を伸ばしてきたと思うんですよね。
あるいは現時点で成長している場合は、
成長に貢献しているキーマンたちがいると思うんですよ。
まずはその人たちがどんな行動を取ってきたのか、
取ってきているのかっていうものを言語化する。
あるいは幹部人とかキーマン人で認識を合わせるっていうことから、
スタートしてみるといいんじゃないかなと思います。
伸びてきたことの要因分析っていうところで、
活躍している方だったり伸ばしてきた人の具体的な行動と、
今のメンバーの違いを照らし合わせながら、
見つけていくみたいな。
ロジカルですよね、普通に。
例えば、多責任しないとか。
基本的に多責任せず最後まで目標とのギャップを、
自分たちが、外部要因とかもあるかもしれないけれども、
自分たちがどういう打ち手を打って埋められるのかみたいなのは、
ずっと経営者の方々であれば、多分そういう発想でやってきてるんですよ。
多責任したところでどうしようもないですよ。
そうですよね。
経営者の方が多責任しだしたら、
じゃああと誰の責任なんだってなっちゃうんじゃないですか。
絶対経営者の方って多責任したことないと思う。
これまで伸ばしてきて。
行動のシミュレーション
それをみんなが持ってくれたら、
たぶん事業伸びますよね。
今よりは伸びますよね。
いろんな外部要因とかで、
伸び率はそんな予測できないけど、
1000万円伸びるとかは言えないけど。
あとは、さっきちょっと例と出した、
インプットと即実行とかも、
ひたすら外交とかしたりとか、
読書とか、あらゆる手段で今の課題をどう乗り越えるか、
みんながインプットして、
それに対してみんなで議論して、
翌日には業務に活かしてみたいな感じのことやってたら、
まあ伸びそうじゃないですか。
あとスピードとかもありますよね。
みんなめっちゃ早い。
即レース、タスクも即実行するみたいな。
経営者の方ってやっぱり早いじゃないですか。
それを自分がボトルネックにならないように、
最速で片付けるみたいな行動をしだしたら、
たぶん事業伸びると思いません?
だからなんだかんだね、
こうやって僕たちって日々どんな行動をしてるかね、
事業を伸ばしてきた僕たちって日々どんな行動をしてるかね、
っていうのをこうやって分解していくと、
なんだかんだ出てくるんですよ。
確かに。
なんかあれですよね、
インプット性だったりとか、
多積にするなとか、
スピードが大事だっていうふうなところまでは、
よく言えるところだと思うんですけど、
それが実際日々の業務の中で、
なんかどんな行動をしてたら、
それって多積になってないのかとかっていうのを、
ここまでブレイクダウンして伝えられている方は、
やっぱ少ないなっていうのは思いますね。
そこまでブレイクダウン、
具体的な行動レベル、
推奨される行動レベルまでブレイクダウンは、
それはある種、もしかしたら僕ら側の仕事かもしれないですけど、
研修企業側の、こういう行動してるのがいいですよねみたいな。
僕らもそういう行動指針みたいなの提供してるじゃないですか。
そこまで来ると結構プロの仕事として、
捉えていただいてもいいかもしれないですけど、
でもまあ、
例えば具体的には、
俺こういう動きしてるよみたいなことを、
社内で別に話し合いはしますよね。
そうですね。
例えばみたいな。
例でいいんですよ、そんなの。
そうすると、
こういう行動してる人たちで会社があふれかえったら、
いろいろ外備要員とかいろんな要素はあり得るけど、
多分今より事量伸びるよねってわかると思うんですよ。
仮にそれを数値で表現したいとする。
1000万円伸びるとか2000万円伸びるとか、
したいとするじゃないですか。
それも一応僕の中だと、
こういうロジックならちょっと、
概算はできるかなと思ってる考え方があって、
どういう内容かっていうと、
例えばある事業があって伸び悩んでますと。
その理由がさっきみたいな行動ベースで、
こういう行動できてないからだ、
みたいなふうに社長が思ってるとする。
経営者の方。
幹部の方でもいいですよ。
その経営者とか幹部の方が、
ある過程を置くわけですよ。
自分が今この組織の中に入っていって、
フルコミットして、
しかも自分が何人かいる。
フルコミットして、
こういう行動とかをしたら、
どれだけ伸ばせるかなみたいな。
のをちょっと考えてみる。
別に概算でもいいですよ。
こういう行動をしたら、
このマーケットで、
こういうふうなスピード感でこうやったら、
多分過去の経験則だって、
1000万ぐらい詰めるんじゃないか、
みたいに思ったとする。
そしたら、それを指標にしてもいいと思うんですよ。
要は自分が何人もいたら、
この事業をこれぐらいは伸ばせるだろう、
みたいな概算は、
多分経営者の方々であれば、
ちょっとシミュレーションして立てれちゃうと思う。
ここまで引っ張ってきてる方だから。
そういうことですね。
行動が変化するってことは、
自分の分身が作れるみたいな感じで、
自分の分身が何人いたら、
これぐらい上がるよねっていうのが、
見たてとしては立てるでしょう。
そうそう。
組織課題と研修の重要性
要は組織系の課題を経営者の方が感じるときって、
自分が望んでるような動き方をしてくれてないな。
自分だったらこう動くのになっていう潜在的なもので、
自分だったらこう動くのは何なんですか?
潜在的な。
それがこういうふうに動いて欲しいっていう願いになって、
でもそうじゃない実態がある。
それが組織課題です。
それを解消するために研修っていうものとかが、
他に何でもどんな施策があってもいいんですけど、
あるわけです。
そういうふうに考えるんですね。
だからこそ研修サービスプロバイダーである、
我々とかみたいな会社に、
どんなROIがあるんですかっていう問いを
撫でかけることは、
なんて言うんでしょう、
そういう潜在的な課題もないっていうことなのか、
って話になってきちゃうわけですよ。
こう動いてくれたら会社がもっと伸びると思うっていうものは、
ちょっと整理したりとか自分に置き換えたりしたら、
多分出てくるはずなんですよね。
よくたまに優しい経営者の方だと、
でもそこまで求めきれないよなと。
現場に。
だからこれぐらいでいいから。
それは別に程度差はつけてもいいんですけど、
とはいえ望ましい行動の方向性みたいなのは、
経営者の方々とか、
会社を牽引してきた方々ならば、
多分あるはずなんですよ。
それを自分たちで定義していただいて、
そこのお力添えを、
我々みたいな研修プロバイダーができるかどうか、
それでジャッジいただくっていうのが、
本当は建設的な理論だと思います。
我々がROIを、
もちろん一般的にこういうのが伸びるんでって言って、
それもセットで、
あるいはさっきみたいなワークショップみたいなのを、
我々がやることもあるじゃないですか。
バリュー提示ワークショップみたいなのを、
我々ちょこちょこ提供してると思うんですけど、
まさに会社側の伸びる法則みたいなのを、
我々がちょっとファシリテーションして提示してあげるみたいな。
でもやっぱりその時にも、やっぱり我々気づくのが、
実は我々ファシリテーションとかコーチングで、
それを言語化するのを支援してるにすぎなくて、
潜在的な経営者の方々持ってますよね、やっぱり皆さん。
こういうのがいいと思うんだよね。
こういう行動してほしいんだよね。
でもちょっとこれ求めすぎかなみたいな。
求めすぎじゃないですと。
程度差はあるけど、
方向性は絶対それが正しいと思いますし、
我々の一般論とかも掛け合わせて、
混ぜて最適解を一緒に作っていけばいいだけで。
なのでROIっていうのは、
本当は気がつけばその会社の中に、
経営者の方とか幹部の方々の中に目指した何かであるはず。
というのが僕が思うものですね。
行動変化と研修の効果測定
確かに潜在的に思っていることだと思うんですよ。
もっとこういうふうにしてくれたらなとか、
自分の分析がもっとできたらなみたいな。
でもそれが業績とイコールでヒットを、
健在度高く考えられているかといったら、
僕そういうわけじゃなかったなと思ってて。
確かに言われてみればそうです。
だって会社伸ばしてきた方々なんだから、
経営者とか幹部の方なんて。
その方々と同じような動きをしてくれれば、
最低限今よりは絶対伸びると思うんですよ。
そうですね。
それをROI的な考え方で置くっていうところと、
結局それを実現させるためには行動が変化するしかないから、
行動の変化でみましょうっていうのは、
すごく納得しました。
そうなんですよ。
もちろん経営者の方が結構スペシャリスト寄りで、
客観的に見て自分自身には足りないところがいっぱいあると。
みたいなのもあると思うんですけど、
でも多分幹部の方々がそういうのを補完して、
会社は伸び続けてきたと思うんですよ。
そうですね。
なので経営者だけの分身を作る必要はないんですけど、
幹部とかも混ぜた、
トータルで最強の人みたいな、
ペルソナを多分会社内で経営人で話し合って作って、
じゃあそれでどんな行動?みたいなのを分解していく。
それがそういう行動をしてる人たちであふれかえるかどうか。
みんながそういう行動を程度差こそあれど、
レイヤーによって体現してくれるかどうか。
それが何よりも組織開発系の施策のROIだし、
我々のような組織開発系のサービス、プロバイダーも、
そこをやっぱりROIにさせていただくのが一番フェアだと思いますね。
適当に売上が伸びますみたいな、
ちょっとジャンプのあるようなことだけを言うんじゃなくて、
もちろんそれに繋がるようにちゃんと設計をすべきなんだけど、
その前にやっぱりその売上に繋がるために行動があって、
それが僕らが直接的に働きかけられることができる指標なので、
やっぱりそういうふうに皆さんがやっぱり、
提供者も受け手の方もね、
そうやって考えていただいたほうが、
研修の効果を適切に測定できるかなと思うのでね。
ふわっと終わらずに。
そこが我々として主張しておいたほうがいいことかなと思いますね。
いいですね。
サービス提供者側からしてもフェアですっていうのはすごく染みましたね。
ふわっと終わらせたくないんですよ、我々も。
でも具体化するってなったときに、
売上っていうのも逆に適当だと思うんですよ。
売上伸びますみたいな。
そうですね。
確かに。
そういうふうに、
僕らもお客様に対して真摯に向き合うと考えたときに、
行動が変わることですよっていうのを伝えるのは、
僕もぜひ明日からやってみようと思います。
お願いします。
ありがとうございます。
今日も素敵なお話ありがとうございました。
ありがとうございました。
では、マネ会ベンチャーマネジメントの不合理な真実は毎週放送しております。
今日の内容いいなと思った方はぜひフォローをお願いします。
あとXもやっておりますのでぜひいいねフォローをよろしくお願いいたします。
ではまた来週。
ありがとうございました。
