マネジメントの不合理な真実
マネ会 〜マネジメントの不合理な真実〜。みなさんこんにちは、マネディク株式会社CSOのしめきです。
同じくマネディク代表の川崎です。
この番組はですね、ベンチャーのリアルなマネジメント論を語り尽くす、そんな番組になっております。
川崎さん、ちょっと雑だなんですけど、最近ですね、瞑想にちょっとハマってまして。
瞑想?
瞑想。
瞑想?
はい。瞑想知ってます?
知ってますね。まあでも、何を持って瞑想というのかちょっと分かってないですけどね。
それはあれですね、目を閉じて呼吸に集中して、今ここに集中するっていう。
ああ、なんかあのマインドフルニスみたいなね。
そうですね、瞑想の定義はちょっと話したの初めてなんですけど。
いやいやいや、だってなんかね、ぼーっとしてるだけみたいなね、のとその瞑想をちゃんと区別する定義があった方がいいかな。
ああ、確かに。
呼吸とかに集中、今ここに集中する。ほんとマインドフルニスの話ですね。座禅とかね。
ああ、そうそうそうそうそう、そういう感じで。朝起きて、なんかこうグループ瞑想みたいな感じで。
また寝てるじゃないですか。朝起きて。
朝起きてまた寝てるじゃないですか、瞑想したら。
寝ないですよ、瞑想は。噛み合わないな。
なるほどね。グループ瞑想、集団でやってるってことですか?
ズームで繋いで、それで音源があって、音源に従って瞑想の手順がある。
ズームで瞑想?
はい。
そうそうそう。で、いろんな経営者の方と、朝みんなこの時間に起きてみんなでやろうみたいな。
ちょっとスピってます?それは。
いや、スピってないですよ。
え、スピってますかね、僕。
ちょっとスピってそうですよね。
スピってますかね、知らず知らずに。
ちょっとスピ回感ありますけど。で、それは何が、なんかハマってるってことですか?
そうですね、最近毎日続けてて、1週間、2週間ぐらいなんですけど、まだ。
でもやっぱ朝に、すっきりした気持ちになれたりとか、いい自分のセルフイメージを作って集中して終了するんですけど、
っていう風に1日を良いコンディションで始めるっていうのがめっちゃ良くて、それで今の毎日続けてるんですよね。
あんまないですか、そういうルーティンとか、川崎さんは。
そうですね、脳みそを活性化するみたいな本を読んで、それで冷水シャワーを毎朝浴びたりとか。
スピってます?
いや、スピってないです。どこがスピってるんですか、これ。
で、歯磨きを左手でしたりとか。
なんかすごいね、集中するんですよ。今ここに集中って観点だと一緒かもしれない。
冷水シャワー浴びると、もうその冷たいっていう気持ちに集中するじゃないですか。
普通に温かい気持ちいいシャワーだと、なんかいろんなこと考えちゃって。
脳にいろんなものを溜め込むのをやめて、一つのことに集中するっていうのが脳にいいっていうのは、
天然は瞑想も一緒かもしれない。
似てるような感じですね。
だからスピってんのかもしれないですね。
確かにな。
結局、一つのことに集中するっていうのはスピってるっていうことでですね。
ただ、実際に心を整えるっていうのはね、本当に日々いろんな情報にさらされる我々としては。
本当の意味で脳にとっての休息とか、自分の心が本当に整う瞬間かもなっていうふうに思うんでね。
大事にしていきたい週刊でございました。
目標達成率の危険性
ありがとうございました。
川崎さん、今日はどんなお話をしていただけるんですか?
今日はですね、事業とかチームの目標の達成率が高いっていうことあるじゃないですか。
120%達成とか150%達成とか。
そのときって嬉しいじゃないですか。
嬉しいですね。
達成感あるって。
それが危険ですっていう。
危険なんですか。
喜ばしてくださいよ、それぐらいの。
特に連続的に達成率高かったら、やばいかもなっていう危機感を持ったほうがいいっていう。
経営とかマネジメントは。
っていうお話です。
めちゃくちゃでも嬉しいじゃないですか。
あの一瞬のために頑張ってるみたいなのもあるじゃないですか。
それを喜んじゃダメってことですか。
本当に場合によるんですけど。
もちろん日々ギリギリの目標を追いかけていて、
毎日毎日本当に着地どうなるかわからないような中で打ち続けて、
なんかギリギリ達成したみたいなときにもちろん喜んでいいですよと。
ただもちろん切り替えてね。
次のキーとかクォーターはすぐまたやってくるので、
それに向けて切り替えるっていうのは大事ですけど。
それは別に喜んでいいですよと。
ただ今回のケースはすごい達成率が高いってことまず。
150%達成とか。
とそれが結構連続的に続いているってこと。
これはベンチャー企業の成長っていう観点からすると、
成長とか継続的な成長かな。
っていうのに関してはアラートサインだと思った方がいいというようなことですね。
大体わかります?何か言いたいこと。
目標設定が間違ってるってことですか?
一つは低すぎるんだよね目標が。
もちろん妥当な目標みたいなのってベンチャー企業ってちょっとわかりづらいじゃないですか。
過去実績ベースでロジカルに予測できるものもあれば、
過去制約率が20%で、
なったら商談数を100持ってくればこれぐらいの売り上げになるだろうみたいな
そういう予測ができるものもあれば、
新たなプロジェクトとかね、ちょっと新規に始めるものとかって
もちろん妥当な目標とかは設定するのが難しいは難しいんで、
しょうがないですけど達成率がちょっとブレちゃうのは。
ただそれがめちゃくちゃ高い達成率とかだったら、
そもそもめちゃくちゃコンサバに読んでるってことだと思うんですよ。
かつ連続的に高いハイ達成が続いてるってことは、
1回ぐらいハイ達成し、コンサバに読みすぎたなと。
なっちゃうのは、まだわかる。
それを元に妥当なストレッチの目標を設定できるはずなのに、
設定してない。たぶん達成率が高いのに味を占めてしまっていて、
ストレッチの目標設定をするっていう、そもそも文化が薄れてるみたいな。
そういうのの可能性があるっていうことを経営者とかマネジメントで、
自分が何個かチーム持ってて、すごいハイ達成が続いてるチームがあったら、
まずちょっと思った方がいいと思います。
エテシで評価制度とかにもよりますけど、達成率が高いイコール、
小休につながるとか休暇店につながる、商用につながるとかって、
別にエテシってあるじゃないですか。
だから目標をめちゃくちゃ高く達成するインセンティブって、
金銭面だとちょっと上がりづらかったりするんですけど、
でもベンチャーそれだと成長しなくなっちゃうんで。
だからハイ達成が連続的に続いてるのは、
ストレッチな目標設定ができてないことから起因してるかもしれないっていう話ですね。
文化づくりと成長
そういうことですね。
連続達成って大体何連続ぐらいから注意を必要だなと思う?
2連続でもダメでしょ。
なんで?ってなる。
やっぱり1回目のハイ達成した時に、
これはコンサーバー過ぎたんだみたいなもので、
新規事業ってクォーターごとに達成率見ていくとするじゃないですか。
成長事業って大体参加日置きぐらいには振り返ったりとか、
目標の進捗を見たりすると、達成度とか見て、
次のクォーターどうしようかみたいにやったりすると思うんですけど、
それでクォーターごとに妥当な計画が読みづらい新規事業を
ボンボンもう出すわけではないじゃないですか。
たぶん1クォーターに出した新規事業がハイ達成しました。
そしたら2クォーターにまた新たな事業を出すっていうぐらいのスピード感はあんまなくて、
たぶんその新規事業をより伸ばしていくと思うんですよ。
その時に1クォーターめっちゃハイ達成してるなら、
じゃあこれぐらいもっといけるかもしれないつって、
ストレッチの目標設定とかって1クォーターの学びをベースに別にできたりするじゃないですか。
なので2クォーター以上ハイ達成が続いてたら、
ちょっと1回見に行ってはいいと思うんですね。
コンサバしてないかなとか。
やっぱりリクルートさんとかですと、
超ハイ達成するよりもめちゃくちゃ頑張ってギリ見立つのほうがいいって言われてるぐらい、
その文化づくりは結構徹底してるみたいなんですよね。
それはよく言われますよね。前後何パーセント以内に収める。
結局目標は達成じゃないからね。
組織を1ステージ2ステージ上に上げていくための成長なので、
対外的に提出する予算、上場とかすると。
株主にコミットする予算があるので、
それは達成しないといけないですけど、達成のためにやるんですけど。
目標っていうのは、そもそも未上場の企業とかであればなおさらせて、
目標っていうのはそもそも我々をより高みに引き上げていくためのツールなので。
あえてギャップを作って、ギャップを埋めるために何しなきゃいけないのかっていうのを、
既存のルート以外のものを積み上げていくための目標ってことですもんね。
なのでハイ達成って何のためにやってるのってなっちゃうんですよ。
意味なかったな、この目標は間違ってたんだなっていう認識をまず持つべき。
しちゃってもしょうがないけど、1回ぐらい。
連続的にしちゃうのもあるかもしれない。
でも2回連続で間違えた、しくったって思った方がいい。
失敗の感覚を持った方がいいってことですね、ハイ達成は。
だって成長が目的なんだから。
確かに目標を達成した時に良かったなとかやったって気持ちはよくありますけど、
しくったなっていうのはあんまり言えない。
ヤッベーってなるんですよね。
申し訳ございません、ハイ達成です。
失礼しましたみたいな。
でもそれぐらい、結構徹底した文化にしていった方がいいかなと思います。
目標設定の重要性
あとはね、やっぱりそういう感じで見栄えはいいっていうのが、やっぱりタチが悪いわけですよ。
そういうことですね。
結局ね、そういう勘違いが僕たちの事業はめちゃくちゃ上手くいってるみたいな感じになってしまうと。
ただ目標ってあくまでも社内でさじ加減で決定するものじゃないですか。
だから例えば、マーケットが本当は150%伸びてるとする。
でも僕らの成長120%だったとすると、強豪に視野取られてるってことなんですよ。
単純に。
強豪が200%成長取れててみたいな感じで。
僕らバランスで、むしろマーケット平均下げてるみたいな。
マーケットの成長率みたいな感じであれば、結局投資家とかから成長著しいベンチャーっていう風には見られなくなっていくし、
強豪に視野を奪われてるってことなので、相対的な衰退なんですよね。
なのでそれは、社内で精度の低い目標を、ストレッチじゃない目標を設定して達成しましたって風に言ってて、
でもマーケットの中だと徐々にポジションを奪われてるみたいなことに気づけなくなっちゃうわけですよね。
慢心と満身の危険
みんなムード良くて、僕たち上手くいってるみたいな勘違いを生んでしまうので。
なので常に、改善性があるかわかんないけど、ギャップを作りに行く目標を設定してヒーヒー言いながらやってる方が、
結果としてマーケット成長率よりも成長してるかもしれないじゃないですか。
それが引き上げるためのものだというのは変わらないですね。
結構マーケットを見た時に確かにそうだなと思いつつ、目標が見立つだったりとか、
一時的に上手くいかなかったですってなったら、やっぱ内部の雰囲気も落ちちゃうじゃないですか。
結構このバランスってすごく、今話聞いて難しいなと思ったんですけど、
川崎さんは目標を設定する時に、これは気を付けてるとかってあるんですか?
今みたいな話をしちゃいますね。
メンバーに?
僕たちの目標っていうのは、僕たちは成長するためにある。
だから目標ってものをハイ達成するってことは、そもそもハイ達成って精度低いってことでもあるし、
見立つは精度が低かったのもあるけれども、
とはいえストレッチの目標だったから、ちゃんと僕らの伸びしろを意味するけれども、
ハイ達成って精度も低ければ成長にもつながらないので、本当に二重苦難だと。
目標の考え方を結構メンバーにもインストールしちゃうかもしれないですね。
それすごく大事ですね。
あとは全体の売り上げ、例えば僕が事業責任者だとか部長だ、マネジメントとかだったら、
自分が干渉してる領域のTマンたちにはそういうコミュニケーションを取るかもしれない。
そういうストレッチな目標を一緒に追ってもらうみたいな感じの立場にするかもしれないけど、
1年目で入ってきたばかりの子とかだったら、個人目標としてはもうちょっと優しめなものに落とし込んであげる。
Tマンでもうちょっと他の負荷を負うみたいな。そういう感じでバランスは取れるじゃないですか。
全体として緩い目標を作ったら終わり。
個々人に割り振るときにいくらでもさじ加減で、この人にはこの人なりの、この人の習熟度なりの個人目標に割り当てようみたいなことはできるからね。
意味付けを伝えるのと、それを個人に目標を課すときは分配する。
おっしゃる通り。その人のごとの習熟度とか、人によってどれくらいがストレッチかっていうのは変わってくるんで。
でも事業としては、事業としてのストレッチをちゃんと読んでる。
確かに。それめっちゃ重要な考え方ですね。
今、組織コンディションの話も出たので、その関連でいくと、結局ハイ達成もハイ達成で、キャリア面で満身を生んでしまってみんなの。
あー、俺できるじゃんみたいな。
そうそうそうそう。で、結局離脱を生んじゃうんですよね。
へー、なるほどね。
自分はハイ達成したからやり切ったなとか、まだまだ個人としてはめちゃくちゃ伸びしろあったりする人でも、伸びるところまで伸びたとか、この環境で得られるものは得たみたいな。
満身みたいなものを生み出してるし、特に優秀なキーマンほどですね、その感覚に落ち入りやすいかなと思います。
よくその発言を聞きます。
うん、そうっすよね。別に、まだ何もだよ。事業としてもあなた個人としてもと。
ただもう、ここだと思う自分はだいぶハイ達成が続いて、何かもう得られるものは得た、やり切ったから、より高みを目指して、みたいな感じで外部の環境に目を向け出しちゃったりするわけですよ。
何人それで結構僕も痛い目を見たかって話ですよ。
いや、確かにな。そうですよね。
実際に僕も2年連続で140%成長ぐらいをしたんですけど、事業が。
もともとが105%、6%ぐらいの成長率の事業だったんですよ。
戦略とかをみんなでめちゃくちゃ考えて、優秀な人たち結構揃ってたんで。
で、バーンってそれが当たって140%、140%みたいな。
で、当時の事業規模からすると140%2年連続って結構な伸び方したんですよ。
で、僕自身もだいぶ慢心したし、何よりそこにいた普通、一般的にすごいいいやつだし、めちゃくちゃちゃんと優秀ではあるんだけれども、でもまだまだ伸びしろのあるやつらもですね。
もうここでやることはやったかなみたいな感じで退職をしてしまったのがいたんですよ、方々がね。
だから結局ね、なんだろうな、本来市場にはまだ倒すべき標高もいるし、挑戦すべきテーマが山積みだったにもかかわらずですね、低すぎた目標っていうのが彼らに、僕自身にも万能感みたいなものを与えてしまって。
錯覚ですよ。錯覚を与えてしまって、そういう他の外部にハングリーさを求めていってしまったという感じなので。
目標設定のフレームワーク
精神衛生上、いいかは置いといて、やっぱりヒリヒリさとか危機感みたいなものが健全にあり続けないと、その場に優秀な人ほど留まらないっていう、そういうのはあると思います。
確かに目標って自分で決めた目標ですもんね。自分たちで決めた目標。
おっしゃるとおり。
だからそもそも合ってんのかいっていう話があって、どこと相対比較してこれが合ってるとかいい目標だっていう視点がめっちゃ大事ですよね。
そうじゃなかったら確かに低い目標を間違って誤って設定してしまって慢心するとか、確かにやりきった感みたいなものを出させてしまうっていう側面もあるわけですね。
おっしゃるとおりです。
深いですね目標設定って。
目標設定は深いですよ。でもやっぱり目的をちゃんと揃えることが大事かなと思います。成長させるためにある、達成させるためにあるわけじゃない。
そういう考え方をすれば、ただもちろん難しいのが評価制度とかとの兼ね合いは、晴れちゃうんですよ。
達成率イコール給与とかになってると、それは結構危険な評価制度だと思います。
ちょっと省与とかに、要は年収のうちの一部みたいなところに、しかも一家制の、一家制というかスポットでもらえる省与みたいなものに反映されるみたいなのだったらまだいいかもしれないし、
営業とかですと何件受注したらインセンティブこれだけとか、そういうので定石との連動性みたいなのは作ってもいいと思うんですけど、
それだけを評価のすべてにしてしまうと、目標を積極的に下げようとするインセンティブが働いちゃうしね。
目標制定の時に交渉してきそうですよね。
おっしゃる通り。これで何のメリットがあるんですかって普通になっちゃいますよね。
確かに。
だから結局、目標っていうのは僕たちを伸ばすためにあるっていう考えで、
そういう考えの中で結構いいフレームワークというか、
うまいこと大義名分を作って高い目標を設定させられるみたいなものにOKRあるじゃないですか。
あれでOKRって2種類の目標設定があるのご存知ですか?
2種類ですか?
ルーフショットって言われるものとムーンショット。
ルーフショットは100%達成を前提としたもの。既存の事業で過去のKPIの分解で、ある程度過去実績ベースで未来の予測がしやすいような。
さっき言った通り制約率20%で単価100万で、だったら商談数これだけあればこれだけの利上げが立つよねっていうロジカルな試算ができるような目標。
一時曲線的な考えですね。
そうそう。それはルーフショット。
ムーンショットっていうのはまだやったことないイノベーティブなものとか新規事業とかってそもそも妥当な目標みたいなものが立てられない。
でもだったら6割達成でしたらよく頑張ったねって言えるような目標設定をしようみたいな考えなんです。
60%で100点にする。
それぐらいだから野心的な目標を強制的に設定させるフレームワークなんですよね。
60%で100%達成って結構あれですね。だいぶ高いですね。
そうなんですよ。
だからそういうのを導入しているような会社とかはあったりしますよね。ムーンショットとルーフショットを分けて。
例えばGoogleさんとかでも営業部門はルーフショットベースなんだってやっぱり。
部門で分けてるんですね。
事業をかける部門かもしれないけど。事業をかける機能かもしれないけど。
でもGoogleマップ作るぞとかすごいイノベティブなものとか新しいプロダクトを作るみたいなところはムーンショットベースで目標設定してみたいな感じらしいんで。
事業とか機能とかそういうので運用がめんどくさくなるかもしれないですけど。
分けるとかももしかしたら会社が量機器の経営というか既存事業と新規事業を両立させるときにちょっと分けてあげるみたいなね。
目標設定のあり方自体を。っていうのはまあ別にありかもしれないですね。
目標の強度を分けたらなんか不公平感が出てきてなんか文句とか言われたりしないんですか?
まあでもなんだろうな。やっぱり意味づけをさっきも通りですね。意味づけを説明してあげるっていうのと、そもそも妥当な目標なんて設定できないよね。
でもこれ面白いだろうと。イノベーティブで。それをやりたい人がまずやればいいっていうので意味づけすればいいし。
目標達成率の危険性
あとはさっきの通り例えば達成率と連動してなんか商用が決まるとするじゃないですか。
そしたらムーンショットは一応60%で100点分の商用をもらえるってものなんで。
ああそういうことなんですね。なるほど。
だから70%達成だったらちょっと計算できないですけど110%分の商用にしてあげればいいし。
じゃあ社員が不安に思うところはその評価の面でカバーしつつ繰り高い目標を追ってもらうためのやり方ってことですね。
それめっちゃいいですね。
なのでそういう仕組みでちょっとカバーするっていうのもできるかもしれないし。
あとはやっぱり目標自体をマーケットシェアに置いちゃうとかね。
あと競合の成長率よりも高かったかどうかとかね。
外に目を向けるとかね。
そうそうそう結局目標の罠は内部で勝手に勘違いが生まれちゃうっていう。
確かにこのメンバーだったらこれくらいいけそうかなとかっていうのってやっぱり考えがちなんで外に目を向けるってすごくいいですね。
外に目を向けるとこのメンバーだったらじゃなくてあの競合に勝つためにはもっと強い人採用しないとっていう方が健全なんですね。
そうですね確かに。
だから外部の情報とか外部のマーケットに落ちてる指標とかをベースに目標設定。
もちろんマーケットの成長率とか競合の成長率とかって取れないものもあるじゃないですか。
そうですね。
しかも事後でしか分かんないものもあるしね。
だから1年スパンぐらいでしかそれって評価できないとかってなったりするかもしれない。
でも言いたいことは外に外に目を向ける何かの枠組みがないと内部で数字いじりみたいな、数字遊びみたいな目標設定とか、
その現時点でのキャパビリティだけをベースにしたね。
その目標設定でちょっと僕たちの中だとストレッチかなみたいなものとかだけだと結局マーケットの中で置いていかれるって話ではあるので。
マーケットも加味した中で引き上がっていかないっていうのがあるので、
そのあたりは目標の達成じゃなくて市場の中での勝利。
誰よりも僕らが価値提供できているベンダー事業体であること。
そこが目的なのでですね。
そこを見失わないように目標というものとは向き合っていければというところですかね。
ベンチャー企業のマネジメント
ベンチャーならではというか、ベンチャーだからこそその思考がすごく重要そうですね。
おっしゃる通り。
それはそうで、まだ話しちゃうけど。
もっと話しましょう。
ある程度固定化されてる。
マーケットとか企業全体がバーンと伸びるってよりかは、ある程度そこは安定してるけど、個人の努力次第で達成率が変わるみたいな。
ものだったら達成率ベースの評価とか、そういうのもしてもいいかもしれない。
ベンチャーは無限に伸びしろがるのにそういうことをしてしまう。
めちゃくちゃ思いました。
やっぱり大きな会社の中で、それこそ個人の伸びしろでっていう話だったら、確かに目標設定とか評価の妥当性とかっていうのはすごく大事に考えがちですけど、
ベンチャーはそもそも伸ばすっていう前提があって、市場の中で買っていかなきゃいけないっていうルールがそもそも違うし、
評価の妥当性にめちゃくちゃ目を向けてしまった目標設定とかにしてしまうと本末転倒になっちゃうなっていうのはすごく思いましたね。
だからこそ、やっぱりどこまで行ってもこのポッドキャストっていうのはベンチャー企業におけるマネジメントの不合理な真実で、
ベンチャー企業におけるっていう話なんだろうなというふうには思いますね。
今日もめちゃくちゃ勉強になりました。ありがとうございます。
喋りましたね。
いい話が聞けました。
よかったです。
では、マネ会マネージメントの不合理な真実は毎週ポッドキャストで放送しております。
もしいいなと思ってくれた方はフォローよろしくお願いします。
あとXもやっていますので、ぜひいいね、コメント、フォローよろしくお願いいたします。
お願いします。
ではまた来週。ありがとうございました。
ありがとうございました。
