山田さんの活動と背景
はい、こんにちは、ゼロトピックです。 今回は、10XのCFOの山田さんにゲストに来ていただいてます。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
山田さんに自己紹介してもらうのは、なんか微妙な気がするんで、 山田さんの直近の時間の使い方とか、アイスブレイク的にもらってもいいですか?
直近の時間の使い方はですね、生活&仕事でいくと、生活系は、土日は娘がバレエをやっているので、娘をバレエと愛用しつつ、その合間の時間で、
あまり本を読んだりしているみたいな生活と、最近ちょっとF1にハマってて、F1を見るっていうのを繰り返している日々ですね。
で、仕事サイドでいくと、結構最近は資金調達が助長で終わったのもあるので、シリーズBの資金調達が4月後半に終わったので、
ちょっとそこから、新しい株主体制になって、そこのガバナンスを作るみたいなところを効果施設で、とはいえ結構、また資金調達が落ち着いたのもあるので、
事業サイドにもう一個踏み込んで支援していくみたいな意味で、今まさに会社の中でも大型のプロジェクトとかも動いたりするので、
そういうところの匿名支援というか、というのも入り始めて、もう一回また事業にも少し時間を使い始めています。
まさにガバナンス作りとか、べっきり全部山田さんにやってもらって、論文いなくこなんで、本当に頭が上がりません。
ありがとうございます。あとあれなんですね。バレーの合間は野球を見るとかではないんですね。
そうっすね。ちなみにちょっとちょっとどうでもいい話なんですけど、バレー教室の横に少年野球場があって、
そこで少年たちが野球をしてるんですけど、確かにたまにそれを見ながら、もうちょっとこうしたらいいのになみたいな。
逆に少年野球の指導にかかってる山本さんとか、その面では羨ましいな。
楽しいですね。少年野球は。
未経験者でも教えられることがあるんで、めっちゃ楽しいなと思ってます。
確かに。むしろ経験者じゃない方がいいんじゃないかなというのをたまに思ったり。
若干ありますよね。
監修的な部分、しがらみ的な部分とかいろいろ感じるんで。
確かに。ありがとうございます。
ちょっと今回、山本さんにこの1年、今日ぐらいでの学びを紹介してもらいたいなと思って準備もしてきてもらったんで、
事前にドキュメント書いてもらったんですけど、大きく2つあったかなと思ってて、
ちょっとそれぞれ1個ずつ簡単に説明してもらいたいなと思ってるんですが、
1個目、どんな学びでしょう。
分かりました。1つ目なんですけど、大きな1つの学びとして、
やっぱりその実効力とか、徹達する力みたいなのを会社の中に実装していくことが、
結果的に会社としての成長のオーベンタも作れるなっていうのをすごく感じたっていうのが学びの1つ目ですね。
ちょっと少し具体的に話すと、やっぱりこの1年とか1年間ぐらい、
やっぱり注力した1つのテーマとして、1つは予算の作り込みをしっかりして、
必ず毎月基本的には徹達を目指し続けるっていうのを導入したっていう部分と、
あともう1つは予算の面だけじゃなくて、
訂正的な少し中長期の会社としての目指すべき戦略目標みたいな、
我々の中では戦略と、あと足元半期で到達すべきワイルスの作戦という呼び方をしてますけど、
ここを設定して、それに対しても必ず徹達し続けられるようにフォローする、
この2つを入れて、結果的にはかなり会社として成長の再現性と確実性が上がってきたなっていうのは感じてるので、
元々は我々はスタートアップ的にかなり高い目標設定して、
多少満たすでもしょうがないけど常に高さを増やし続けるみたいなスタイルでやってたんだけど、
やっぱりそこからかなり社内の徹達に対して意識を高めるみたいなところを作り込んで、
これは経営人全体で作り込んできたんですけど、
その中でも特に僕のチームで経営企画的な機能を持っているので、
そこはまさに計画立ててそこをフォローするみたいなのを特に支援する形で見てきたので、
やっぱりここの効果の高さみたいなのはすごく感じたいチームだなって思います。
そうっすよね。振り返ると2023年度までの我々の予算とか計画の作り方って、
今の運用しているこの筆達のモデルとか必ずそれを実現可能な形を計画を精度高く見積もるってものとはちょっと違うというか、
山田さんも今おっしゃってましたけど、割と高いところを引いて、その何割かみたいな、
そういうミートの仕方だったじゃないですか。でも一定それは良しとして過去は引いてきたと思うんですけど、
切り替えたタイミングがある種会社のリストラクチャーニングのタイミングとセットっていう形だったと思うんですけど、
タイミング的にはこのタイミングっていうのは振り返ると良かった悪かったみたいなのってありますか。
良かったと思いますね。もちろんもっと手前からやれたんじゃないのっていう話はあると思うんで、
そこは振り返ってみるとあるかもしれないんですけど、
とはいえやっぱり結構立て直し会社としてもやっぱりそれは組織的にもそうです。
従業でやり直しを図るタイミングでやっぱり引き続きこの高い目標で未達の状況みたいなのが続いちゃうと、
結局なんかやっぱり大丈夫なんだっけとか、本当に立て直しできてるんだっけみたいなところがなかなか観測できないみたいなところが出てくると思うんで、
逆に言うと本当に手前まさに定陣でたぶん1月とかですかね、間に集まって会議した時だと思うんですけど、
あの時これは絶対外せないよねみたいなもの、ミニマムある種サバイブラインみたいなの引いたんで、
本当にそこは会社一丸となって絶対に到達すべきところみたいなの引けたので、
逆にそこ達成できてればそこから先はアップサイドだよねって言われてて気持ちよくチャレンジできるみたいなのがあるんで、
やっぱり結構リストラ含め会社の中がバタバタする中で、
とはいえここだけはやろうみたいなのを掲げたことで、一体感を醸成できたと思いますし、
なんか会社としてもリソースが増えずにするんだみたいなのは、
ビジネスの成果と戦略
もう一度もう一回モメンタも作っていく上の一歩目としては良かったんじゃないかなっていう風に。
なんかボトムの計画というか、これが必達であるっていう、
なんかそれが満たせている状態だと、そのどのぐらいの余剰のリソースとかが投資に回せるのかっていうのも、
会社なんかこの1年ぐらいで精度高く見えるようになってきたっていうのがあるなと思ってて、
それって結構初め狙ってたものでは決してないかもしれないですけど、
副次的にすごいふくりの効果というか、この分は新しい探索に回そうとか、
なんかこのぐらいのリソースは常に次の事業の種を探すことに、
ラントチェンジで言うとチェンジに対して投資しておこうとか、
それで会社が壊れない、あるいは継続的に回るってことを担保できるっていうのが、
しっかり分離できた状態になっているのは、
なんかこの実効力とか逼迫力を高めていく上での副産物として、
すげえ良かった内容だなって思いますね。
うん、確かに。そこも最初からすごい狙ってたわけじゃないっていうのも、
おっさんおっしゃる通りだと思いますけど、
マーカーとして、逆に言ったらそういうアップサイドとか、
不可欠性は高いけど少し長期で仕込んできたよねみたいなものに対してって、
結構安定投資しなきゃいけなかったりもするじゃないですか。
多少の対比の成果がどうだろうとちゃんと信じていって、
長時間を張るみたいなのも大事だったりすると思うんで、
そういう意味でも、その余剰でやるっていうのは結構相性いいなって。
予算の一部として、例えば新規事業の不確実性の高い売れが入ってますってなっちゃうと、
ちょっと山本さんととりあえず長期いいんで、先ちょっと5000パイパッてきてくれるかみたいな。
確かに。
新規事業として本質的にやるべきことがやっぱブレるなっていう。
結構社内でそこ、要は数字を作るのはこっちだよねと。
なのでここに対してはもうとにかくちゃんと短期で目標を到達するために
包括資料っていう議論ができて、その裏側でちゃんと余剰というか、
別にリソースを切り抜けて、こっちはもうちょっと訂正的な中長期に対立を追いかけようみたいな。
結構健全に、それはしかも新規事業だけじゃなくて、
ステーラーネットスーパーって既存事業でもアイテムによって
これはアップサイドだよね、これはランバーだよねみたいに切れてるんで、
結構そこも社内のリソースの管理の仕方とか、
どれぐらいの時間軸で成果を出す仕込みなんだっけみたいな色分けとかもはっきりできてるんで、
すごい追いかけやすくなったっていう感じ。
確かに。
普通の、分かんない。僕がそんなに詳しくないですけど、
普通のサース企業だったら、事業計画とか予算の中に
毎月の新規のアカウントの獲得数とか、それによるARRの増加数って、
多分ひったつ予算として入ってると思うし、
一定多分概然性高くそれを達成していくことが、
一般的なサースモデルだとできるってことを疑問として、
多分計画って組まれてるんじゃないかなと、
自分が観測してる範囲だと思うんですよね。
なんですけど、僕らやってみて、それが結構合わなかったところってあったじゃないですか。
その小売業の、例えばネットスーパーのウィンドウが開くかどうかって、
基本数年に1回で、しかも一社一社大きいので、
アカウントに対して、今年予算がある、ない。
ない場合っていうのは、いくら営業かけたところで予算が新しく生まれることってないので、
いかに次年度以降の動きにつなげていく取り組みをできるかっていう。
ってなると、新規の積み上がる売り上げとかアカウントの数みたいなのを、
ボトムの計画に入れるってのが難しい。
これが我々の事業をやっていく中で得られた解像度だったと思ってて、
それが今回の計画の作りの変遷みたいなのに織り込まれていって、
新規のネットスーパーの顧客の獲得みたいなのがアップサイドであると。
一方でこのアップサイドを作るための動きってのが長期的な垂れ巻きなんでやり続けつつ、
基本的には既存のパートナーさんの売り上げを伸ばしていったり、
そこを作成することで、我々のアップセルクロステルが進んでいくみたいな。
そこが我々のベースラインであるっていう風に、
事業の解像度の高まりと合わせてここも動いてきたなっていう認識を、
今話してて改めて持ちましたね。
コメントしたいんですけど、
一つ目はSaaS企業みたいなやつはまさにその通りだなって思っていて、
SaaS企業の実行力
ただ結構SaaS企業のCFOとか経営者と話してても、
逆に新規が一定計算できるからこそ、
そこの外伝線に対しての解像度はそんなに高くないなっていう印象もあって、
要は例えばエンプラセールスにSMBが行きますみたいなときって、
だいぶお客さんの性質も変わるから本当に取れるのみたいな世界ってあったりするじゃないですか。
でもなんとなく普段SMBで一定属性の人たちが外伝線高く取れてると、
エンプラのセールス計画とかもそれと同じ延長線に引いちゃってたりとか、
ウルバーティカルも変わってるのに、
そうするとまた本当にPMFするから変わるじゃないですか。
っていうときにも、やっぱり結構本当はちゃんと外伝線にグラデーションつけて、
ここが結構チャレンジングだから予算上はある種アップサイドを織り込んでおこうとか、
ここが結構最大値高いから、
多分新規セールスちゃんと入れていい。
本当は入れ分けしなきゃいけないし、
そうしないと結構投資用のバジェット誤ったりとかキャッシュフローもあんなくなったりとか、
全然怒っちゃうと思うんですけど、
結構何度かそういう多分サースの成長の中でもポイントは来るはずで、
そういう乗り越えなきゃいけないポイントみたいなところに対してのアプローチは、
結構我々の場合はちょっと特殊事情もあったんで、
それが早めに来たっていう感じなのかなっていう気がしてるんで、
結構環境的な学びではあるなっていうのが。
確かに。一歩引いたときから。
しかもその学びって今の一般的なソフトウェア企業のトレンドというか、
事業の拡大の仕方って基本的にはマルチプロダクトとAじゃないですか。
これどちらもさっきの例えばゴートマーケット的な指標とか新規獲得指標でいうと、
相当水物というか新しいプロダクトなんで、
そもそも売り方を変えたりPMFするかどうかの改善性も全然違ったり、
その後どういうふうに市場に浸透していくかとか競合の環境とかも違うはずなので、
それとここはここで結局また別のラインとして管理していかなきゃいけない。
頑張んなのか必達なのかとかも。
M&Aみたいなのもそもそも件数を追いかけるM&Aはよく失敗だっていうお話もありますけど、
ご縁物だったりするわけじゃないですか。
それも計画として組み込むときにどう扱うかっていうのは、
まさに今みたいな学びみたいなのがそのまま使えそうな領域だなって。
だし今のソフトウェア企業のトレンドとすごい合致したものになりそうなものだなって思いますね。
話題が結構動向があればやっぱり領域とかプロダクト変えていくと絶対出てくる話題なので。
もう一個さっき山本さんの話コメントしたかったのは、
やっぱり我々の組織の中だけ見たときにも、
逆にアップサイドが切り出せるとかアップサイドがちゃんと推しできるとかそうなんですけど、
やっぱり頑張んでやらなきゃいけない、
やっぱり今までそれが曖昧だったんで、
実はちょっと粘ればここに来てたんじゃないのとか、
ちゃんとボトルネック特定して、
うちの中でもよくあると思うんですけど、
ビジネス本部側の人材だけだとちょっとこれ難しいですね、
みたいな思ってるところにプロダクト本部側の知見が入ると、
でもこういうふうにしたら解決できるんじゃないみたいなアイディアが出てきて、
意外と解ける課題、ボトルネックって見つかったりするんですけど、
でもそれを全てのビジネス側が持ってる課題に対してアプローチしたらリソース切りがないんで、
本当にガンマンの筆達でここボトルネックだよねみたいになったものに、
ちゃんとサービスリソースアテンションかけて、
ビジネス側のプロダクトのメンバーとか入って解き方を考えるみたいなのができるようになったんで、
やっぱり何を解かなきゃいけないのかがすごいクリアになったし、
結構会社全体、組織全体としてもやっぱり筆達癖がついてきているんで、
前よりも、私もどちらかというと予算上も作戦戦略立てるけど、
どちらか立てて管理してる側なんですけど、
前よりやっぱりギリギリのラインまで難しい目標を設定できるようになっているから、
もうちょっとガンマンのラインを下げなきゃいけなかったんですけど、
結構もうちょっと上げて、これぐらいいけるんじゃないみたいなラインが少し高まってきているなっていうのは、
組織全体の成長というか進化としてなっている。
問題解決のキャパシティというか、解けるラストワンマイルの手の届く範囲が広がっているんでしょうね、会社としては。
それはすごく感じますし、だいぶ慣れてきているというか、解き方も含めて、
連携の仕方とかが進み上がっているなって感じです。
実行力とPRの重要性
今の戦略作戦とかの、あるいはガンマン筆達みたいな問題設定によって、
組織の向かう方向とかリソースの当たり方が変えてくって、
言葉にしちゃうと簡単だし、
僕はC向けのアプリをやっているときから、
イシューアナリシスみたいな、イシュー作って分解してみたいな、
そういうのをやっていたけど、全く品質が違うというか、
だいぶ強度の高い達成力みたいなもの。
そこには似たようなことをやっているんだけど、
全然質の違いみたいなのを、自分も客観的に見て感じますね。
もしかしたら、やまさん個人としてPMロールで2Cの課題のトークだったら、
やまさん自身が一種も理解して、それに対してどう向き合うかも。
自分の中で課題設定は明確なんですけど、
やっぱりチームで課題のトークを出しちゃうと、
どうしてもどの一種に向き合うべきか、
共有自体もそんな簡単じゃないし、
そこの認識を揃えるみたいなコストも高いので、
その揃える一つのツールとしての、
必殺作戦とか必殺予算みたいなのがあって、
みんなここ向かおうよみたいなのが、
組織的に整理しやすくなっているみたいなのは、結果としてあるのか。
そうかもしれないです。
計画達成も旧新力でやっていた時代から、
今は遠新力というか、回る感性の力、仕組みの力とかでうまく達成できる、
そういうふうに変わってきたのかなっていうイメージを持ちました。
DMVターゲットが目標に対して満たすべきみたいな時に、
今までだったら高い目標を設定されちゃうので、
結構頑張って担当者やってると、
それを全然足りないじゃんみたいな言い方とか難しいなって感じがしたんですけど、
今って頑張るなんで、やっぱり会社にそこまで到達しなきゃいけないから、
仮に担当者が頑張ってやってるとしてもやっぱり足りないんで、
それじゃあどうしたらいいか考えようよとか、
やっぱりそういうフィードバックをかけやすくなったんで、
目標に対してフィードバックかけてるんで、
人に対してかけるところがやっぱりよりことに向かっている、
向かいやすくなったとはあるんで、
結構フィードバックのかけやすさみたいなのも結果的に出てきたサービスだなっていうのが。
たしかに。
それで言うと、なんか近しい話として、
今、戦略とか作戦みたいなのってすごい訂正的というか、
自然言語で表現されたもので、
予算は完全に数値で表現されたもので、
これがくっついてるじゃないですか。
両方とも筆達で、筆達のラインっていうのは定められてるっていう。
片側の例えばこの作戦のここが未達だってなったときに、
どうやってその数字をひねり出すかっていうところの、
グリッドみたいなところは確率に昔よりも強いものは出てきてる。
例えばパートナーのこの予算取れなかったときに、
どっからひねり出すかみたいなことを、
今日の経営会議でも喋ってた内容があったじゃないですか。
その辺りとかはすごい強さとして出てきたなっていうのは、
同じように副次的に効果として出てきたものだなって感じますね。
結構高い目標を求められちゃうんで、
どうしてもここの発想って抜けがち。
極端で、じゃあもうその本体はこっからです、
みたいな気合だみたいな感じなんですけど、
それだとやっぱり組織としての一体感とか、
本当に向かいたい方向に向かうのがちょっと弱いので、
月並みな言葉ですけど、この実効力とか脱力とか、
そういう言葉で定義してしっかり仕組み化していくっていう。
そこがやっぱ大事だし、とはいえ一方で、
ちゃんとアップサイドも瀧山さん一緒に通していくっていう、
この両輪をやっぱりやり切れるかみたいなのは、
意外と語られてるようで語られてないポイントだなって思ったんで。
確かに。
確かに。ありがとうございます。
1つ目ここで区切っても大丈夫ですかね。
はい、大丈夫です。
じゃあちょっと早速2つ目の方に入ってもらってもいいですかね。
了解です。2つ目は僕も若干流行らせたい言葉があるんですけど、
PSRよりPR。
やっぱり早期からPRをちゃんと開設と推進することは、
やっぱりすごい中長期には難度期には成長に対して、
大事だよなっていうのを今すごく感じていますと。
収益性とか利益が大事だよねって言われ始めてるところまでのコンセプトは、
結構一般になりつつあると思うんですけど、
でもやっぱりいまだにスタートアップのバリエーションとかの話を、
投資家とかスタートアップの経営者としていると、
まだやっぱPSR何倍でみたいな話って多いと思っていて、
別にそれ自体を否定するつもりは全然ないんですけど、
必ず僕は先に意識してるのはPR側でもチェックをするみたいなことをやっている。
今利益が出てなくても、例えば将来3年後出売るであろう利益に対して、
じゃあPR何倍なんだっけとか、
そういう視点で適正な企業化しようかみたいなのをしておかないと、
どっかで済むような感覚があって、
それだと今回我々自身も調達する中で、
投資家の反応を見ても思いましたし、
あとやっぱり実際に今後の資本政策、
IPOとかに向けての資本政策とかを逆算して考える中でも、
どっかで結構リスクあるなっていうのを感じましたっていう感じで、
組織内の課題解決
特にやっぱりこれは当たり前ですけど、
上場時とか逆にM&Aとか一部、
PEなり事業会社なりに一部の資本を持ってもらうみたいな、
いろんな資本政策のシナリオを考えるときにも、
やっぱりいずれにしてもそこってPRで評価される世界に
どっかで入っていくので、
やっぱりPR利益で評価されるって意識せずに、
PSRだけ脱にやってるとどっかで、
よくあるバリエーションの谷みたいなのが生まれたりとか、
バリエーションが合わなくなって、
資本政策の上段性が下がったりとか、
やっぱりそういうリスクがあるよなっていうのを感じてるので、
なんか結構最近はちゃんと会社の、
まさに我々会社ともそうですけど、
今回も実際調査するときも、
本当にこれ将来のPRで検討化できる、
これがバリエーションなんだってみたいなのを意識はしてますし、
あと予算を引くときとかも、やっぱりその専門を含めて、
こういう数字、これだけの売上の仮想を作ろうとか、
逆にそれに対してどれだけの利益で作って、
これぐらいの利益を作れば、
これぐらいのバリエーションで作れるよねみたいなのは、
やっぱり常に意識しながら、
組み立てるみたいなことまでやるようになったっていうのは、
大きな学びというか、自分の中での変化。
これなんか、当然市場の評価みたいなものが、
このPRみたいな方に寄っていったってところは確実にあると思うんですけど、
この考え学びみたいなものにきっかけを与えた出来事とかなんかあるんですかね。
あと山さん一瞬、ここがガサガサしてる音がめっちゃ入っていて、
Tシャツにこすれてる。
失礼します。
出来事でこれっていうのがあるわけじゃないんですけど、
やっぱり今回資金調達を検討していく中で、
当然いろんなストラテジックな投資家からの出資の可能性とか、
あとは当然上場するときにどれくらいバリエーションつくんだっけみたいなのを、
逆に上場投資やってるような基幹投資家、クロスオーバー投資家の方とかも話す中で、
やっぱりそこの温度感の違いってすごい感じたので、
やっぱりちゃんと利益出せるんだよねみたいなところを見て、
いわゆる上場に近い方とか事業会社側の人たちと、
あとはやっぱりまだやっぱりVCとか、
ミドルステージ、アイステージ、VC側とかまだまだPSRでみたいなところもあったので、
やっぱりそこの温度感の違いを引き続きあるなみたいな感じたので、
やっぱりこれってVCとかに委ねておいてなんとかなるっていう世界よりは、
やっぱり事業会社側から自らそこも意識してやっとかないと、
なんかVCはいいって言ってたのに、いざ上場近づいてきたらバリエーション合いませんでしたみたいなケースとかが、
我々にも起こり得るなってそこで感じました。
あとやっぱり周りの経営者とか見ててそういう悩みを持っている人たちは結構多いなっていうのも、
もしかしたら考えるきっかけとしてあったかもしれないですね。
確かに。だいぶさっきの筆達力というか実行力と合わせて、
なんか利益を創出する力みたいなのにも、かなりこの1年ぐらいでドライブがかかりましたよね。
間違いなくかかったと思いますね。そこへの会社としてはやっぱりこだわり。
当然そのトップラインを作るもそうなんですけど、
利益意識と資本政策
反対側でやっぱりコストコントロールをちゃんとしていくっていう文脈でも、
何でもかんでも成長すれば投資していいではなくて、
本当にこの投資とかこの費用ってどういう売り上げに効くんだっけとかっていうのを、
結構細かく管理をしていく仕組みを作ったので、
会社全体としても意識の高まりみたいな感じ。
結果としてそれが利益創出力につながってるなっていう感触はあります。
利益って出そうと思う。あるいはこのぐらい出すっていうところのピンを止めない限り、
絶対に出ないなっていうのは個人的な実感としてこの1年ぐらいありましたね。
気づいたらやっぱり費用ってどんどん増えていくし、
やっぱり意思を持って出しに行くもんだよなっておっしゃる通りですね。
グロースって端的に言うとコストというか投資という名ですけど、
このPL上はコストに落ちるのもたくさんあると思うんで、
コストを使っていくフェーズだと思うんですよね。
でも利益を出すって逆だと思ってて、いかにこのコスト対効果みたいな、
費用対効果ってものを測りながらコントロールしていくっていうので、
多分難しいのってほとんどのスタートアップってずっとグロースフェーズにいる。
基本的には別に上場所要がその後だろうが、ずっとグロースしなきゃいけない、
そういう期待を持った状態であるっていう状態でありながら、
このPRみたいな評価軸の起こさなきゃいけないっていうので、
多分なりでいくとグロースフェーズの会社の作りとか進め方だと、
例えば計画の作りみたいなのもどっちかというとアップサイドどんだけもっと終えるんだっけっていう方向になりやすいし、
費用対効果みたいなところよりは使った時にもっとグロースが埋めるんであれば、
もうちょっと使おうっていう方に振りやすいし、
VCとしても割とそれを望んでいるケースがある。
だけど本当にやらなきゃいけないのは、このまさにPRみたいなものに指標が変わっていくんであれば、
このバランスをもう少し右側というか、利益も生み出すってところもバランスを取ってやっていくっていうのに移していかなきゃいけないっていうので、
これは結構なりで生まれるものではなかったなって思ってますね。
なりで生まれづらいし、やっぱ外的環境的にもまさにヤムソンおっしゃる通りで、
そこまで求めるプレイヤーが周りにもいない、ステークホルダーもいないんで、
やっぱりそこは結構意識的にやらないと動かないですし、
僕なんかグロースフェーズで会社全体で別に利益出してなくても、
この発想って使えるなって思うのは、よくあるのは上場企業とかの評価でサムオブザパーツって、
要はその事業ごとに切り分けて、それぞれの事業価値を出した上で積み上げた合計が、
この企業価値ですみたいなのがあるじゃないですか。
他のアクティビストが、積み上げよりもディスカウント入ってるから売れみたいなやつだったりしますけど。
寺田 富士テレビの不動産事業みたいな。
寺田 そうですね、不動産コメディア事業みたいなやつですけど。
ちょっと話を戻すと、その発想できるなと。
なので、さっきまさに山本さんが話された、マルチプロダクトで別にすでにPMFしてて一定の規模になってる。
うちでいうとステラネットスーパー事業なんですけど、これは別に利益出せばいいじゃんっていう風に私は思ってて。
ここは普通に例えばちょっと分かんないですけど、一例ですけど将来売上げ50億で準利益10億ぐらいの事業にして、
これはPR評価で30倍なんで300億ぐらいの事業価値、企業価値ですみたいな。
でもそこの収益を使って再投資してこっちの事業の成長を作ってるんで、
こっち側はまだ赤字で、会社全体見ても実はまだそこまでの利益になってないですみたいのはちゃんと切り分けて管理すると見れるはずなので、
やっぱり事業ごととかプロダクトごとにフェーズはあって、一定の刈り取りフェーズがちゃんと企業価値を利益を含めて証明していくフェーズはあるはずなんで、
社内の予算作るとか管理していくみたいな、まさに今うちもやってると思うんですけど、
事業別のちゃんとPLを切っていって、それぞれの事業フェーズごとに適切な事業管理指標を入れていくみたいのは、
やっぱりやらないと結局何を積み上げてるんだっけみたいなのがなかなか分からなくなるんで、
結構その視点は大事だし、別に上場前のグロースフェーズでも十分入れれるものなのかなって感じです。
事業評価と成長戦略
たしかに。
それで言うと、ネットスーパーのPLと新規事業のPL、今分けてもらってるじゃないですか。
新規事業のPLって要は僕の通信簿なんで、まだ事業になってないあのPLとかを見ると、
うわ、うわ、みたいな、普通に事業責任者としてのプレッシャーを感じつつ、
一方であまり投資しない、要はDay1から利益を出そうとして動いてしまうと、
ちゃんとした投資が回らないまま、要はモートの深くない事業を作ってしまうことになっちゃうんで、
それはそれで逆側から自分の作能が牽制してくるみたいな感じで、
ちょうどいいバランスで、今回事業作るときにも機能してるなって思います。
本当にそう思います。別に短期で、これもさっきの話ですよね。
ステラネットスーパー事業で作る売り上げの意味と、やっぱり新規事業で作る売り上げの意味って全然違うし、
狙ってる時間軸も違うんで、そこはやっぱりちゃんと切り分けとかないと危ないからこそ、
でも逆に言うとステラネットスーパー事業の中でさっき山本さん言ってたような、
いやちょっとこっち足りないから、こっちの予算から振り分けようみたいなことはすごいあるべき話なんで、
やっぱり管理の単位とか線をどこで切るかみたいなのって結構大事だなっていうのは。
それこそユニットエコノミクスじゃないですけど、
この事業っていうユニット単位での経済性みたいなものをちゃんと見ていくっていうのが、
プロダクトとか事業のラインが増えれば当たり前ですけど、しっかり作っていかなきゃいけないラインが必要ですよね。
そうなんですよね。
まさに今回我々新規投資家で迎え入れさせてもらったGMOPGで、
GMOPGなんかはまさに副社長の村松さんとかとお話すると、
いつも短期成長じゃなくて10年間かけて毎年30%成長で転育するんだみたいなことを力強くおっしゃられてて、
やっぱり彼とかと話してるとすごい。
じゃあ、仮にGMOPGで10年前って毎年30%成長できる算段あったんですか?って聞くと、
いや、そんなものはないと。
そんなものはないんだ。
まずは目標を掲げることから。
もちろんマクロでマーケットとかそういうところはあったと思うんですけど、
具体の試作レベルまで落ちてるか落ちてなかったって話でとは理解してるんですけど。
でも逆にそこをちゃんと掲げることで、
おそらく今足元はこの2年はいいけど、3年後5年後って仕込めてないよねみたいな議論が自然と社内で生まれてたんだと思うんで、
それで我々も結構今回そういう計画の立て方をしたんで、
成長戦略の重要性
多分足元2,3年は別にステーラーネットスーパー事業をきちっとやればいくんだけど、
結局4,5年後とか10年後と考えるときには全然まだ仕込めてないんで、
ヤフオクさんは短期的なPLに貢献できないというつらい思いをしていただいて、
でもやっぱりそこを将来に対して種をまくっていうむちゃめちゃ大事な仕事にフォーカスしていただくっていうことだと思うんで、
なんかこの辺も結構今回GMOの村松さんに投資いただいたことで、
なんか新しく見えてきた視点です。そういう視点を持った株主と一緒にやれてるんで、
そこもワナビのきっかけとしてあったなって感じは。
たしかに。村松さん会食で橋原さんとモノ太郎とGMOPCの時価総額の争いの話をしてたっていうのがめちゃ面白かったですね。
やりましたね。
あれやばいですね。
ちなみにちょっと補足させてもらうと、GMOPCの村松さんと会食させていただいたときに、
うちの橋原さんと私で行ったんですけど、橋原さんがモノ太郎出身ということで、
村松さんはずっとGMOPCとしてモノ太郎の背中を追いかけ続けているという歴史があったんで、
そこで完全に生きとおうというか、まさに10年10Xプレイヤーをしたしっていう感じで、めちゃくちゃ盛り上がってましたね。
しかも両方とも結構うちの事業モデルとほとんど同じというか、
なんかeコマース決済扱っていて、
対応できないECのGMVの成長とともに、会社の売上利益が伸びていくっていう構造のもと、
どうやって毎年25%か30%ぐらいの成長を積み上げ続けるか。
GMOPCだと今後、デジタル上のオンラインのeコマースっていうだけじゃなくて、
オフラインのコマースにもステラとか作って入っていってみたいな形で、
初めの10年じゃなくて、その次の10年の3割成長を作っていくみたいな、
そういう絵になってたと思うんですけど、そういう感じでやっぱり毎年難しくなってきますもんね。
成長率を固定すると、
今年はなんか2500万円で良かった、例えば1億だったら2500万円で良かったのに、
10億になると2.5億1年成長しなきゃいけないみたいな、10倍じゃんみたいななってくんで、
やっぱりこの毎年難しくなる難易度に対しての垂れ巻きっていうのを
ややこしていく必要があるのがこれは大変なゲームですね。
まさにちなみにその会食で、GMOPCの村浜さんで横にいた、
実際に中でケーキとかやられてる方は、
この20%はいくんだけどあと5%が足りないみたいな毎年悩んでます。
リアルだー。リアルっすね。
でももうバーは最初に設定されちゃってるんでこういうしかないんです、みたいな。
まあそれはなんかある意識をさっきの一番目に話した必殺力があるから多分できるんだよなっていう。
いやちょっともうすでに先人が苦しんでるのを見てるんで。
それをそこから学んでいかなきゃいけないなって。
僕もなんか次の5年ぐらいは正直寝てても大丈夫というか、
あんまり心配がない10Xについては。
だなと思ってるんですけど、その5年目から先は多分この5年間のうちに仕込みきれてないと
本当に難しくなるなっていう印象。
ルールオブフォーティーの考察
多分下手したら5%じゃなくて10%当たらんなみたいなことが全然起きそうだなと思ってるんで。
そこのための試行錯誤というか探索は今本当に全力でやっておかないと、
6年目、7年目がめちゃきついだろうなと思ってヒヤヒヤしてます。
まあでも考える時間はあるし、時間じゃなければ長いほどやっぱり仕込める選択肢って増えるとは思うんで。
やっぱりそこの常に時間軸ごとの視点を持ってやらないといけないなっていうのは感じる。
まあすごい良いチャレンジだなっていう。
最後にルールオブフォーティーの話がブラッテに書いてあるんですけど、これもちょっと紹介してもらったほうがいいですか。
いろいろ事象とかPDAを突き詰めて考えたときに、ルールオブフォーティーってまずむちゃくちゃ良くできた数字だなと思ってます。
成長率と利益率の足し算で40%超えるって話なんですけど、なんとなく今のところ、これもやっぱり短期的なものじゃなくて、
やっぱり5年とか10年とか安定してこの数字を出し続けられるかっていう視点で考えないと意味ないなっていうのはまず思います。
あんまり短期的にT2Dする追いかけますみたいなものとはちょっと性質が違う指標だよなっていうふうに思っていて。
で、まあ多分40のスプリットできると最適解って、さっきの話でまだ成長期にあるうちみたいな会社だったら30と10とか。
成長率を30%維持して利益率10%くらい出すっていうのが多分最適解。
で、ただなんかうちの例えばステラネットスーパーモデルとか見てると、もしかしたら30、20とか全然いけるんじゃないかなって感じもするので、
そうすると多分ルールオブ40超えて50とかいくので、そこはちゃんと市場からも投資家からもプレミアム取れる水準だなっていうふうに思うので、
やっぱりこのルールオブ40の中でも、それを途絶すのはマストなんですけど、そのスプリットをどうするかみたいな。
30、20なのか、逆にもうちょっと利益率捨てて成長率40狙って利益は10でいいのかとか。
なんかその辺の配分をちゃんと考えて仕込む。
で、さっきやっぱりおっしゃった通り30と40の成長率全然違うんで。
なんかそれって結構真剣に考えないと。
しかも利益率の10と20も多分全然違うんで。
結構なんかそのビジネスモデルごとにどのルールオブ40の打ち明けを狙うかみたいなのを意識して仕込んでいくと、
結構なんか正しいところに着地していきそうだなっていうのを最近すごく感じる。
個人的にはステレオネットスーパーがもっと成熟期に入っていった時には10たす40が作れるといいなと思ってますけどね。
まさにオービックとかが40ぐらい作れてるって、あれが国内の最高峰だと思ってるんでソフトウェアだと。
40ぐらい作るのを目標に組み立てたいなっていう気持ちはありますけどね。
なんか市場の成熟期というかサイクルでありそうですね。
最後は市場成長自体は修練してきちゃう。まさにオービックとかみたいに独占しちゃうと市場成長率イコール自社の成長率なんで。
そうすると10とか20とかに出てきて、その分でも独占はできてるんできちっと利益を借り取ってるようになってそこから再投資が回るみたいなサイクルだと思うんで。
新規事業のエコノミクス
確かに最後はそういうとこにインフラっぽくなっていくとそういうところに着地しそうだなっていう感じはします。
でも最後もう一個付け加えようと思ったことがあって。
事業のラインごとのエコノミクスを計算するようになって。
福祉的に自分も思ったのはよくプロダクトのマルチプロダクトの戦略考えるときに、これはエントリープロダクトで利益は出さなくていい。
むしろ赤でいいからこっち側で利益を取ろうみたいな。
あれってものすごい事業上のリスクを抱えた戦略だなって思うようになって。
僕が新規事業のラインを新しく立てるときはその作り方を絶対しないようにしている。
1社目の初めてのプロダクトの導入機会からちゃんとそのエコノミクスとして少なくともミニマムでも順位が出るレベルの事業にするっていうのを
結構今回についてはかなり意識して作り込むようにしてて。
それは初年度じゃなくてもいいんですけど、2年3年とかの継続の利用の中で、
必ずこのたとえ1社しか導入がなくても順位が出るっていうモデルを作っているのがめっちゃ大事だなと思ってて。
やはりとこのさっきの事業のラインの組み合わせで最後は時価総額が上がっていくみたいな説明のときに、
これ利益出してないじゃんってものが永遠に利益出さない製品に最終になっちゃう。
1社にとっては重になっちゃうケースって全然あり得ると思うんですよね。
エントリープロダクトとして位置づけたものの。
なんでそれは可能な限り起こさない。
結果的にそうなっちゃうのはしょうがないケースはあると思うんですけど、
初めからプランニングする段階でエントリープロダクトなんで、
PRAの貢献はなくていいですっていうのは無しでやろうと思って事業を組み立ててますね。
でもそれ大事です。やっぱり今聞いてて思ったのは、
基本的には最初はもちろん立ち上げるときって一定クリティとかディスクまで投資していくって必要あるんですけど、
どっかのタイミングで本当に成長する事業って自分たちが生み出してる営業キャッシュフローから再投資が回っていかないと、
あんまり健全な状態では、要はずっとミルクコーヒーが必要な状態になっちゃうのもあるので、
しかも我々みたいに複数の事業を持っていると、
いやだったらそっちに投資しろやったらやっぱり既存の成長してる事業を投資してよって、
どっかにやっぱりなってきちゃうと思うので、立ち上げ機がいいにしても、
やっぱり最終的には自立してもらわなきゃいけない、どっかのタイミングでは。
考えると、山下さん言ってるように一定の時間軸決めて掘るのはいいけど、
ここからはちゃんと立ち上がるという、少なくともその仮説は持ってスタートしていないと、
結構いつまで経ってもその状況を解消しないみたいなディスクはあるので、
やっぱりそこもある種、そのスタンスでやっていただける方がありがたい。
なので結構私の新規事業の採算とか、毎回山下さんが弾いてリンギ回してくれてるのを見てるんですけど、
もう加西さんとかにお任せ、この回とかにお任せしてて、
そこって多分山下さんの中でそのディスプレイでやられてるから、
基本的にはその中だったら、むしろ一番解像度高い新規事業責任者の山下さんが、
一番ここがいいと思うところに貼ってもらう。
でも何十本掘りますみたいな絵だったら、多分そこは一緒に検証しに行くと思うんで、
そこはノーターにつけてやればいいかなというふうに思いながらいつも見てます。
そう、もう一個の視点として、新規事業自分だからやれてるみたいなところは正直あると思ってて、
っていうのはその会社からの圧力とか、人からの目とかを一定無視する、
重力に引っ張られないみたいなのがしやすい。
立ち上がった事業をじゃあ誰かに渡していこうと思った時に、
この事業は黒字が結構取れる事業なんで、やったら別に手は挙がると思うんですよ。
これは赤字だけど意味があるんでっていうのは誰もやりたがらないと思うんですよね。
トライスで取られる。
実行力と必達力の重要性
そう、それ全然引き渡せねえなと思って、それは無しにしようって思いました。
でもそれはある種数字が可視化されたんで、どうしてもそういうプレッシャーがかかるっていうのは、
いい意味検証になってましたね。
なるほど。
というところでした。何か言い残したことはありますか?大丈夫ですか?
大丈夫です。
ありがとうございます。かなり濃密で、僕も普通にめっちゃ勉強になりました。
よかったです。
ありがとうございます。ということで今回山田さんに来ていただきました。ありがとうございました。
ありがとうございました。
