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マネ会 〜ベンチャーマネジメントの不合理な真実〜
皆さん、こんにちは。マネディク株式会社 CSOのしめきです。
同じく、マネディク代表の川崎です。
この番組は、ベンチャーという環境下で起こりうる、
マネジメントの不合理な真実に向けようそんな番組となっております。
なっておりまーす。
なっております。この後の続き方、下手くそなんですか?
いやいやいや、ないんすよ、別に。下手くそもないもん。正解も。
ロールモデルの存在
さて、しめきさん。人生におけるロールモデルみたいな存在っています?
いますね。
誰ですか?
バイネームですか?
まあまあまあ、別に。
ちょっと言うのは恥ずかしいので、それは控えていただいて。
じゃあ全然どうしようもない、広がらないですね、この話は。
名前じゃなくて、こういう人です。
どんな人ですか?
その人は、大きな会社の中に1個所属しながら、自分でも会社をやっていて、両方ですごく活躍されている方ですね。
じゃあ、そういう要素としては、割と自立していて。
そうですね。データ方面に活躍されてたりとか、自分の好きなことも仕事にできたりとか、
プライベートも楽しそうで、ご家族もいらっしゃるんですけど、すごく家族との関係性も良くて、
そういう活躍されながら、自分のやりたいこととか、自分の家族とかもしっかり守られているっていうところがすごくいいなと思います。
本当の意味で自立を勝ち取っているというか。
そうですね。
そういう人にしめきさんもなりたいなと。
そうですね。
川崎さんはいるんですか?ロールモデル。
そうですね。そんな、いないんですけど。
いないんですね。
まあ、強いて言うならあれですかね、五条悟るとか。
どのあたりからですか?
やっぱり。
領域展開。
いや、それはなんか手段じゃないですか。
それは手段。手段として見てるんですね。
そうですね。領域展開は手段ですけど。
そうなんだ。
やっぱり、僕最強だからとか。
ああ。
ある一種のナルシズム。
自分がその最強であるとか、自分ならできるって。
かつ、そこの裏に実績が伴っているみたいな。
本田啓介さんとかもね。
ちょっと、両者のタイプ。五条悟るはそもそも天才なんで。
あれですけども。
まあ、やっぱり自分ならできるっていう。
ある種、格闘家とかも結構好きなんですけど。
ある種、ビッグマウスで。
ある種、ちょっとだけ自分にプレッシャーとか。
もう、負けたらめちゃくちゃみじめみたいな。
いう世界戦の中で、結果を出し続けている。
結果が出せなくても、ずっとポジティブなままで、
次どうすればいいかって考え続けるようなメンタリティ。
それが僕、本物のナルシストだと思うんですよ。
なんか、表面上のかっこよさとかじゃなくて。
アスリートですね。
それは違うんだ。
そんな反応せんでもよくないですか?
そんな反応せんでもよくないですか?
まあ、なので、結構そういう。
別に、そういう要素があれば、漫画のキャラクターだろうが、
現実世界の人だろうがね、関係なく。
そういう自分でやりたいなと思ってますね。
じゃあ、今日は領域展開の話ですか?
いや、それ手段なんで。
何度も言ってる通りね。
ちょっと話を展開していければと思うんですけれども。
それはうまいこと言ってますね。
リスクの分析
今回はそんなロールモデルですが、
ベンチャー企業でね、
よくベンチャー企業に限らずかもしれないけれども、
社内にロールモデルを作ろうみたいな、
キャリア支援の仕方って結構一般的にあると思うんですよ。
そうですね。わかりやすいですもんね。
ロールモデルがいた方が。
そうそう。目指すべき姿を社内に置いておいて、
その人を目指させることで、
キャリアゴールがもうちょっとイメージしやすくなる。
どうなりたいとか、こういうことをやりたいっていうのが曖昧な方に対して、
じゃあ社内で誰かロールモデルを作ったら、みたいな。
その人がある種の解像度高いゴール、イメージになるので、
そこを目指していけるっていう意味でのキャリア支援。
ちょこちょこあると思うんですよ。
ありますね。
やめましょうって話ですね。
それやめましょうと。
それやめましょうって。
どういうことなんですか?
特にベンチャーでなんですけど、
いろんなやっぱりリスクが伴うなっていうところでですね。
特にベンチャーにおいてなんですけれども、
そういう特定の人に依存した、
ちょっと持ち部屋でとかエンゲージメント向上とか、
その一単位で猛進させてしまうというか、
ゴールイメージを固めてしまうことによって、
ある種、もしかしたら組織を壊してしまいかねないみたいな。
そんなリスクにつながりかねないっていうような話ですね。
結構リーダーシップとかの話もそうですけど、
その人についていきたいだったりとか、
その人の夢を実現したいから僕らも頑張るんだっていう、
組織の引っ張り方、リーダーシップの仕方とかよくあるじゃないですか。
そういうのも含めて結構危険性があるんですか?
そうですね。何でかというと、ベンチャー企業って人辞めるじゃないですか。
そうですね。
言うて人の入れ替わりが激しいのが、
もちろん離職防止対策とかそういうのはやりますよ。
ただ言うても永遠にその人が会社にいるっていうことって、
なかなかベンチャー企業考えづらいのは実態としてあるじゃないですか。
経営者とか幹部とかだったらあれだけど、
そんな遠い存在をロールモデルにするっていうのももしかしたら遠すぎて、
キャリアシーの文明ではそういうふうにはしないかもしれないじゃないですか。
もうちょっと近い存在とかをするとするじゃないですか。
そうですね。確かに若手の活躍してる、特に早期にリーダーに上がった人とかをロールモデル。
若手のロールモデルですよね。
そういう人って別に3年目とかで辞めちゃうとかはあるわけじゃないですか。
そうですね。
キャリアのベクトルとかモチベーションの向き先みたいなのを、
その特定のロールモデルにしちゃうと、
その人が辞めたときに急に行き場を失っちゃうわけですよ。
あれ、僕の目標は何だったんだっけとか。
その人にもエンゲージメントがグリップされちゃってるとしたら、
その人が辞めた瞬間ちょっと、
ああいう人が辞めちゃう会社なんだ。
道連れになっちゃったりするかもしれない。
確かに自分が目指してた人が辞めてしまったら結構ショックですし。
その人でも生き残れないというか辞めてしまう会社なんだったら、
自分大丈夫なんだっけっていうふうに変な不安になっちゃう可能性ありますね。
特にその人が結構会社への不満が大きくて辞めちゃったりしたみたいなのを
裏で知ったりするとするじゃないですか。
そうするともうなおさるじゃないですか。
あれ、この会社大丈夫かなみたいな。
僕の憧れの人がみたいな。
でも人の辞める理由なんて別にいろいろあるわけですよ。
別に自分がロールモデルにした人が辞めたからといって、
そのロールモデルの人は例えば社長とかでいろいろいざこざが個人的にあってとかあったかもしれないけど、
でも自分自身とは関係ない話じゃないですか。
自分は別にそんな社長とうまくやっていけるかもしれないし。
でも角にロールモデルって意味合いとして自分がなりたい像じゃないですか。
ってなっちゃうと自分の未来を重ね合わせた時に、
必要事に重ね合わせちゃうと、その人が辞める未来っていうのは自分も辞める未来みたいなつながっちゃうこともあり得るじゃないですか。
っていうロールモデルの本来の定義に立ち返った時に、
そんな変動性の高いベンチャー企業において、
誰かがずっとそこに同じようなポジションでい続けるとは限らないので、
危険じゃないっていうのが1個目ですね。
辞めないにしても、急に評価が下がって広角になっちゃったりするとするじゃないですか。
そういう人が。そういうのもあるじゃないですか。
そういうのも結局、あれ、あの人ロールモデルだと思ってたのにみたいな。
急に評価が下がっちゃってる社内でみたいな。
盲信の危険性
とかもあるんで、変動性が激しいんでちょっとリスキーじゃないっていうのが1個目。
それはロールモデル自体が良くないよねって話ではなくて、
近場の存在で特に退職リスクがゼロではないじゃないですか。
っていうところに置くのが良くないよねみたいな話ですか。
まあそうですね、ただ別に経営幹部ですら別に辞めてしまいかねないのがベンチャーの常じゃないですか。
だから社内で1人特定の人にめちゃくちゃ盲信させるような、
その人だけをキャリアのゴールイメージにするような、
エンジェジメントの施策として結構ウェイトが比重が高いような存在にしちゃいけないっていう話ですね。
そこを一方やりたって良くないよね。
良くないよね。いろんなものでグリップした方がいいよね。
ロールモデルってなっちゃうと結構盲信しやすいかなとは、
割といっぱいいたんですよね、過去も。
1個上2個上とかの先輩で、私のロールモデルですみたいな人が辞めちゃった時に、
もう必要以上にめちゃくちゃ落ち込んでみたいな。
いやいやあなたはあなたで頑張ればいいじゃんって話なんですけど、
そこにやっぱり引っ張られすぎていたみたいな。
でも確かにそういう人ってロールモデルに憧れるっていう側面と、
ロールモデルの人に依存してるっていう側面が分かるよね。
そうそうそうそう、おっしゃる通りおっしゃる通り。
ロールモデルの危険性
だからその人が辞めた時に、いわゆる自立して、
自分でどういう風に判断して、自分だったらこれからどうするのかっていうのを考えるよりも、
その人が難しいんだったら私も難しいんじゃないかとか。
そうそうそうそう、重ね合わせすぎちゃうって話だよね。
確かにそういうのはありますね。
おっしゃる通り。
あともう1個は、そもそもロールモデルの選定って結構難しいですよって話ですよ。
だってベンチャーでわかりやすく成果を出している人が、
完全に総合的に見て良きロールモデルとは限らないわけですよ。
めちゃくちゃ尖ってて、ゴリゴリプレイングで成果を出している、
ちょっと尖りまくってる人みたいな、ちょっとかっこよく映るじゃないですか。
若手からすると。
みんなに織田信長みたいに振る舞って、でも成果出してるってちょっとかっこよくないですか。
少年心はくすぐられますよね。
そういう人好きっすよね。
いや僕は全然あれですけど、なんやねんそういう人たちってなるけど、
でも結局そういう人たちってゴリゴリのプレイヤーで成果出していて、
ちょっと憧れられる存在だとしても、
マネジメントの観点からすると、ちょっと組織不和を起こしちゃってたりとか、
会社批判を繰り返してたりとか、そういう人の可能性もあるわけですよ。
めちゃくちゃ尖ってる可能性があるわけね。
そういう人が憧れの対象になってしまうと、
成果出してる部分だけ抽出して切り取って参考にするぐらいだったらいいけど、
ああいう生き方がかっこいいなみたいな感じもよくあるんですよ。
尖ってる部分も含めてね。
それは別にその人ほど能力があればいいけど、
その人ほど能力ない人たちが変なとこだけ真似しだしてロールモデル化したら、
結構会社壊れていくじゃないですか。
確かに一見現場で目線で見たときに活躍してる人というところにロールモデルというか憧れを抱きやすいですけれど、
そういう人が経営から見たときにロールモデルにした方がいいかどうかって言ったら全然別の問題ですね。
全然別ですよ。
エンゲージメント向上の方法
やっぱ若手の、特に男の子とかね、
ちょっと会社を批判しながら子で成果出してる人って逆に信用しちゃうというか。
尖ってて。
尖っててかっこいいなというふうになっちゃいがちだと思いますよ。
そういう人がロールモデルになったらどれだけ悪影響かって話ですよ逆に。
なるほど。
っていう話なので、人ベースのエンゲージメント向上とかキャリアゴール設定とかは、
そういうリスクがあるよっていうのが今日の趣旨です。
そうなんですね。なるほどな。
ロールモデルでもそういう場合ってロールモデルを置くことで、
そういうリスクはありながらも一時的にモチベーションが上がったりとか、
組織の給信力になってもらうみたいなところのメリットは一方あるじゃないですか。
そうですね。
なかなか自分で自立して考えて、自分はこの会社でどういうふうに成長していったらいいのかって。
それぞれのメンバーに考えさせて決めさせるって結構これ難しいじゃないですか。
そうですね。
これをどう対処していったらいいですか。
人を登場させてもいいっちゃいいんですよ。
そうなんですか。
材料としてね。
ロールモデルっていうニュアンス、ニュアンスの世界にも入ってきちゃうかもしれないけど、
その人に対してエンゲージさせるんじゃなくて、要素ですよね。
なのでよく表現としてロールモデルじゃなくてベンチマークにしろと。
自分自身のまず課題を認識させる。
あなたの課題は何なのか。
その課題を解決する上で、その分野とか領域で引い出ている社内の人を参考にして、
自分の課題解決につなげるっていう。
そういう方向にしてほしいですね。
その人自体をロールモデルにするというよりかは、
その人の例えば営業現場でのこの活動はすごくいいからここを真似してねとかっていう風にするっていう。
まずは起点はやっぱり本人の課題をちゃんと直視させることからスタートした方がいいと思います。
キャリアゴール選定みたいな時だと。
あなたはじゃあ何が今足りてないんだろうね。
こういうスキルだよね。
こういう振る舞いだよね。
課題をまず直視させて、
じゃあそれはこの人が得意だからその人のこういうところをちょっと真似てみたらっていう。
行動ベースで。
どんな行動をしてるみたいな。
人ベースじゃなくて行動ベース。
要素ベース。
それでベンチマークにして自分の課題解決につなげていくっていう方が、
理想の人物像の確立
それも成長実感につながってはいくし、
ゴールイメージも明確になるじゃないですか。
ああいう成功してる人がしてるような行動をある種の一旦短期の目標にして、
それができるようになるっていうこと。
これだってキャリアゴールとして別に立派なものですよ。
ざっくり人っていうふうにしないでね。
ロールモデル作ってごらんっていうのはキャリア支援施策の一つにしてる時点で、
職務放棄なんですよマネジメントとして。
ざっくりさせんなって話ですよ。
そこまでのレベルなんですね。
だって僕がじゃあキャリアのゴールを五条悟にされたら、
五条悟れてじゃあキャリアのゴールにしてみなって言ったらとんでもないことになりますよ。
それはまあそうですね。
人ベースじゃなくて、彼のリスクを追ってでも自分は最強であるみたいなことを発言して、
その実態を伴わせる、自分を奮い立たせるようなスタンスとかの要素を抽出してやればいいだけで、
人を小バカにめちゃくちゃしまくったりとか、
そういうところまでマネちゃったら困るのもあるし、死んじゃったら困るし。
五条悟って死ぬんですね。僕それ知らなかったんですけど。
そうですね。
ロールモデルというか、あの人みたいに真似してみなとか、
っていうふうに伝えた方がわかりやすいかなと思って、よかれと思って言ってるケース多いと思うんですよ。
だからそれもいいんだけど、参考値としては、ざっくり人ベースじゃなくて、
あの人のああいう行動をみたいな感じで、しかもそれは自分の課題取り分である。
課題が起点になってる。その対象の人、起点じゃなくてね。
そういうふうにしないとキャリア支援としては破綻してるんですよ。ざっくり憧れさせちゃう。
本人のちゃんとクリアすべき課題を見つけて、それをクリアするためには、
誰が一番近しい行動をやってるのかっていうところを教えて、具体で伝えてあげるのがめっちゃ大事。
おっしゃる通り。
あとは、人材料に使うのはいいんですけれども、最終的に理想としては、
やっぱり会社としての望ましい人物像、ペルソナみたいなのを架空で立てて、
それがまさに評価制度の評価要件とか、バリューとか。
こういう人で会ってほしいって願いじゃないですか、あれって。
それの願いの結晶が、具現化されたものがバリューだったり評価制度の項目だったりするはずなんです。
そこにちゃんとエンゲージさせたいのが理想ですよね。
なんかでも難しそうですね、それ。
だから、例えばあるAさんって人がいて、評価項目とかバリューみたいなのが4つあったとして、
そのうち2つは満たしてるけど、2つは満たしてないのがAさんっていう人だとするじゃないですか。
で、Aさんをざっくりロールモデルにしちゃうと、
満たしてない2つの要素も含めて真似しちゃうってことに論理上なるじゃないですか、理論上ね。
だから違うんですよ。
Aさんは1個目と2個目の要件を満たしてる。そこは真似よう。
ただ、3個目と4個目の要素を満たしてはいない。
だからそれは他の人を真似ようなのか。
結局、上位に、人はだから材料でしかないって感じ。
上位に会社として望ましい人物像とか望ましい行動みたいなのが一覧化されてる必要がある。
それを分かりやすく、この要素を満たしてるのはあの人だからっていって、
それを分かりやすく具現化した人を要素ベースでベンチマークする。
そういう感じにするのがやっぱり大事かなと思うので。
もちろん人の方が感情移入しやすいから。
そこが結構難しいなと思ってて、憧れだったりとか好きみたいな話もあるじゃないですか。
だから真似したいっていう話も出てくるなと思ってて。
今の話ってすごく合理的で、かいつまんでピックするっていうのって、
僕も確かに振り返ったらやってたなと思うんですけど、
でも憧れによってロールモデル化しちゃうみたいな現象もあるなと思ってて、
そこの塩梅がすごく難しいなと思いました。
だから人は要素ベースで、こういう要素をあの人が満たしてるから、
こうやってくれって言って、要素別でベンチマークにしてくれるのが理想。
この要素はあの人から丸棒、この要素はあの人から丸棒って割り切ってくれるのが理想。
ただおっしゃる通りそれもちょっと難しい部分もある。
だから最終的に、僕らよくカルチャー浸透ワークショップみたいなのやってるじゃないですか。
その時にもやってる手法なんですけど、
どうやるかっていうと個人の成功体験に紐付けて、
自分自身の成功体験をロールモデルとかベンチマークにするっていうのが、
結構再現性というか、持続性が高いですね。
要は、例えばしめきさんと。
最近営業をしていて、成功体験、成約が出たとか、成果事例みたいなのってありますよね。
その時にしめきさんはどんな行動をしていましたか?
例えば、能動的に顧客の会社の中で何が起こってるのかを、
いろんな関係者にヒアリングして、
社内ロールモデルのリスク
飲みの場とかもうまく活用してヒアリングして、
課題の解像度を上げたと。
彼らが言ってる言葉だけじゃなくて、起こってる事象から解像度を上げにいったと。
それで我々ができることをプラスアルファでちょっとカスタマイズした提案を、
社内の関係者とこういうサービスも提供できないかなみたいな感じで、
ひな形テンプレートのサービスプラスアルファでちょっとカスタマイズして作ったと。
それで持っていったらガーン刺さりして。
それって行動に例えば分解すると、
顧客の解像度を飲み会みたいなロビー活動みたいなのをしてでも、
徹底的に上げてるところからスタートする。
次が顧客の課題を叶えるために、
自分たちの現状のサービスの枠組みにとらわれない価値提供の仕方を考える。
自分たちのアセットで。
その2つだとするじゃないですか。
これが例えば僕らがバリューとして掲げている、
正しい努力っていうバリューあるじゃないですか。
僕らが社内で掲げている。
正しい努力って営業現場。
例えばしめきさんの成功事例に当てはめると、
顧客の解像度を上げて徹底した解像度を上げてと、
価値提供のために既存の枠組みを超えて考えること。
みたいな感じで分解されると。
そうすると僕にとっての成果が出た事例で、
僕がやった正しい努力ってこういう行動だったんだみたいな。
いうような紐づきができるじゃないですか。
そうするとそれ以降しめきさんは成功したわけだからそれで、
また成功を再現させようとした時に、
同じような行動をするようになるわけですよ。
だから誰か一時的に何かの理由で成功した他者とかよりも、
自分の成功体験をどう再現するか。
その時にどんな行動をしたのか。
じゃあ次も同じような行動をしよう。
そうやって望ましい行動に紐づけていってあげるっていうのが、
バリューとかカルチャーを浸透させるって重要ですと。
確かに今回ロールモデルって話ですけど、
ロールモデルに依存しがちな人って、
なかなか自分に自信を持てないっていう人多いなと思って。
いいじゃないですか。まさにその通りですよ。
それで成功体験、
要はそういう人って成功体験をつかみ切ることができない。
または成功をしてるんだけど自覚することができないケース。
おっしゃる通り。
今川崎さんがおっしゃっていただいた、
それってうちの会社のバリューになぞらえて成果を出してるって、
これすごく素晴らしいことだよっていうのを伝えてあげることによって、
自分に対して自信を持つことができる。
おっしゃる通り。
だからそうする、その自信が積み重ねたら、
ロールモデルの人に依存しなくなるから、
自分自身がある種依存せずに、
この要素はもらったらいいけど、
この要素は真似しなくていいかなっていうふうに
判断できる人になっていく。
おっしゃる通り。
成功したときの自分をロールモデルにするんですよ。
めちゃくちゃそれいい言葉ですね。
そうすると会社のバリューの浸透とかもしやすくなる。
これもかなり企業秘密レベルのことを話してるんですけど、
これやると一気にバリュー浸透とかもしやすくなるので、
ちょっとバリュー浸透っぽい話になっちゃったけど。
まさにそういうことです。
自分の中の架空の成功した自分をロールモデルにする。
それが本当に自立した個人になる上で大事だし、
他者に依存したものっていうのは、
この変動の激しいベンチャーの中で、
どうしても脆弱性が高いとかリスクが高くなってしまうので、
いつまで経ってもおのれを信じよう。
小嶋さとる。
そんなこと言ってないです。
違いますね。
そんな侍みたいなこと言わないです。
なのでそういうふうに仕向けて言ってあげる。
だから中途半端なざっくりロールモデル作ろうみたいなキャリア支援は、
僕は結構思考停止だと思うので、
そういうことはやめましょうって。
特にベンチャーだと。
そういう話でございました。
成功体験の再構築
ありがとうございます。
今日も面白い話をいただき、小嶋さとる先生ありがとうございます。
僕最強だから。
返しちょっと弱いですね。
結構迷いましたけどね。
ありがとうございます。
ではマネ会ベンチャーマネジメントの不合理な真実は、
毎週放送しております。
今日の内容良かったなと思う方は、ぜひフォローをお願いします。
またXもやっておりますので、いいねフォローぜひよろしくお願いいたします。
ではまた来週。
ありがとうございました。