優秀な部下の存在
マネ会 ベンチャーマネジメントの不合理な真実
皆さんこんにちは、マネディク株式会社 CSOのしんめきです。
同じくマネディク代表の川崎です。
この番組は、ベンチャーという関係家で起こりうる、マネジメントの不合理な真実に向き合う、そんな番組となっております。
はい。
今日もよろしくお願いします。
お願いします。
さて、しんめきさん。
はい。
ちょっと言いづらい話かもしれないですけれども。
言いづらい話なんですね、今日は。
こいつは明らかに自分より優秀だなって思う部下。
部下、はい。
これまでいました?
いましたね。
どんな点で優秀でした?自分より。
やっぱりスペシャリティーを持ってるだったりとか、この分野に特化してるっていうようなところは、
僕はあまり特化型というかスペシャリティーがそこまでない人間かなと思ってるんで、
なんか一人ずつ特化してるのすごく素晴らしいなと思いますし、
あとはやっぱり自分よりも馬力があって、なかなか発言しづらいこととかも、
しっかり自分の意見を伝えられる人とかは、部下であってもすごくかっこいいなと思いますし。
なるほど、なるほど。
そういう自分の信念を持ってやってるメンバーっていうふうなところは、自分より優秀というかすごくかっこいいな、いいなっていうふうに思う人はいっぱいいますね。
そうやって今はリスペクトにある程度消化できてる部分、大きいかなと思うんですけど、大人として。
大人として、大人みたいな発言でしたか。
ちょっと飾ってんのかなと思ってしましたけど、
逆に結構、なんだろうな、ちょっと自分の立ち位置が少し脅かされるんじゃないかとか、
ちょっとプライドとかがわりと出てきてしまって、
素直にその人の優秀さを認められないみたいなタイミングとかってあったりしました?
ありますね。
いっぱいありましたよ。
そういうとき、どんな反応しちゃうんですか?
鋭いこと言われました?
そうですね。やっぱりそれをちゃんと受け止めることができなくて、
自分のことを正当化しちゃうような情報を集めたりとか、
守ってくれるような味方を集めちゃったりとか、
ちょっと分裂っぽくなったこともありましたし、
やっぱりなかなか受け止められないっていうのは正直な気持ちだったんで、
それを負けた感覚になるのも嫌じゃないですか。
マネーメントの始まり
分かりますよ。
だからそれっぽい感じのことを言っちゃったりとか、
飽きちゃったりとかっていうのはありましたね。
もう完全に心の中だと、この人の言ってることなんかすげえ正しいなってなってたとしても、
ちょっと自分もそのプレゼンスを発揮しないとみたいな感じで、
それっぽい反論をしてしまったりとか。
そうですそうですそうです。
ありましたありました。
ありますよね。
今日はですね、そういう話でして、
結構僕自分がたりも今回多くなるかなと。
あれなんか今日は何かに対して、そのプライド捨てろみたいなとか、
強いメッセージあるわけじゃないですか。
まあでもそのプライド捨てろではありますけどね。
そうなんですね。
でも偉そうなことを言えない部分も本件に関して多くてですね。
なんか新しいスタンスですね。
そうなんですよ。
ちょっと僕も別にそのいつも尖りたくて尖ってるわけじゃないんで。
え嘘。
ごちゃごちゃとるとかいつもですか。
すごいやっぱ辛いですいつも。
本当に下半身はブルブル震えながら、上半身をなるべく固定化させてしゃべってます。
見えないところでアヒルみたいな感じね。
そうそうそうそう。生まれたての小鹿みたいな。
いやもういいですよ。
たとえにたとえ重ならなくていいですよ。
アヒルがブルブルもよくわかんない。
だから今日のテーマは優秀な部下に敗北を認められないマネージャーに成長はないというテーマで。
しかもそれはその本人の成長もそうだし、組織の成長もないと。
事業の成長もないと。
逆にその敗北をちゃんと認められてからがある種のマネジメントの始まりと。
なんかそんなようなテーマかなと思ってますね。
なるほどですね。
そうなんですよ。
なかなか身にしみるようなテーマですね。
やっぱり誰しも、特にしめきさんとかもそうだったと思うんですけど、若くしてある程度台頭して。
要するにちょっと抜擢されたりとかね。
それなりの立ち位置みたいなの、ポジションみたいなの与えられて。
一定その、もちろん天狗とか満身っていうのもあると思いますし。
やっぱりその役職に自分がいるんだから、自分がちゃんとプレゼンスを発揮しないととか。
そういうのってやっぱり、プライドとかって言ってしまえばプライドですし、責任感とかそういうのももちろんあると思うんですけれども。
そういうのの中で急に、自分が方針とかを掲げる立場にいたりするわけですよ。
みんなこっちの方向へ行こうぜとか、こういうことやっていこうぜみたいな。
そこに急遽現れる、しかも若手。
自分よりもずっと若手でめちゃくちゃ優秀な提言をする人とか。
急に新卒入ってくるとか。
別に中途でもいいんですけど。
ときにどんなリアクションしちゃうかというような話ですね。
確かに。
僕もともと大企業出身ですけど、やっぱり大企業だと順当にステップアップしていって自分の仕事が上がっていくみたいな感じになるじゃないですか。
だから若手に対してそういう人がいたとしても、順番待ち台をねだったりとか、上を尊重する文化みたいなのがあったりしますけど、
ベンチャーだったらすごく環境も激しいですし、そういう優秀な人がバッて入ってきて、成果を上げて事業が推進するみたいなこととかもあったりしますから。
やっぱりベンチャーは特に優秀な若手層だったりとかに、マネージャー側としては若干フラストレーションを感じてしまったりとか、認めづらい気持ちとかが発生しやすくなるかもしれないですね。
そうですね。やっぱり全然そういう優秀な若手が入ってきたときに、全然自分のポジションがあるし脅かされてもおかしくないような環境ですからね。
成長のための受容
急にバッて来されたりとかね。
そういうときにね、ただやっぱりさっきしゅみきさんおっしゃってた通り、心の中だとその人が正しいことは全然理解してるつもりだけれども、
なんかそれっぽい自分がやっぱり上の立場だからとか、自分がプレゼンサー発揮しなきゃっていうのでそれっぽいことを言ってとか、
あとそういう人が活躍してても、それを僕たちの上司に言わないとかね。
言っちゃうんですね。
そうそうそう。とかっていうのはね、やっぱりすごいたくさん見てきたなと思ってます。
思えばあの人のあいう言動とかは、やっぱ気に入らなかったんだろうなみたいな、その優秀な若手の態度とか。
それを認めたくないというか、急に非論理的な主張をしだすとかね、そういうときに。特徴です、やっぱり。
そうですよね。認めさせるというか、それが正しいっていう理由をめっちゃいっぱい集めるっていうのはありますよね。
そうそうそうそう。で、僕もですね、やっぱり当時5年目ぐらいで。
川崎さんもあったんですか、さっき。
4年目で僕事業責任者になったんですよ。
早いですね。
そうなんですよ。
いやいやいや、急によ。今自己開示しようとしてたのに急に上から答えてください。
そうなんですよ。4年目で事業責任者、執行役員になって。
5年目で事業責任者2年目ですよ。
4年目のときの事業責任者やったときは、もうボロボロで正直。
そうなんですね。
もう事業責任者1年目はボロボロ。戦略もなんもうまくいかないし、組織もいろいろ対立構造が生まれちゃったりとかして、
自分が後軍奮闘することになってみたいな。
しかもちょっとマクロ環境もあんまり良くないタイミングで踏んだり蹴ったり。
結構当時の代表とかからもすごい怒られましたしね。
お前の戦略がダメだみたいな。
2年目迎えたときに、事業責任者2年目ですよね。
僕にとっての5年目のときに、新卒1年目でめちゃくちゃ対等してたやつがいたんですよ。
めちゃくちゃ優秀で、もうバンバン鋭いこと言っててみたいな。
僕らが中期経営計画みたいなのを立ててるときに、ちょっと意見を言ってきたんですよ。
フォーカスが全然定まってないんで、勝てるところはここなんで、ここに集中すると絶対事業伸びると思います。
最初は僕はやっぱりなかなか、いやいやいやみたいな。いろいろあるじゃんみたいな。
フォーカスって言うけど、じゃあここの機会を損失してしまうかもしれないじゃんみたいな。
ABCっていう選択肢があって、Bにフォーカスすれば絶対事業伸びるって言われたときに、
もうAもCもでも機会損失があるかもしれないじゃんって。
別にそれ間違ってはないかもしれないけど、戦略の定石はフォーカスだし。
なんかそのときに結構やっぱり最初受け入れられなくて。
でもやっぱり聞けば聞こうとすごい論理的で。
かつ彼もね、すごい自分で勉強してる子だったんですよね。
毎朝早く来て、本読んでから勤務始めるみたいな。
修行するみたいな。
そういうのも認識してたし、めちゃくちゃ自分の領域ですごい成果出してたやつだったので、
もうすごいなっていうのは潜在的にあったものの、
やっぱり僕がその方針とか戦略を幹部で話してるときとかに、
なんかちょっと横槍を入れてくるみたいなのに、
最初やっぱりリアクションしちゃって。
生意気だなって思いますよね。
僕当時5年目で、彼1年目の終わりぐらいのタイミングで。
確かに1年目の終わりか。
でも成果出してるしね。
ちゃんと論理的だし。
何人かやっぱり、確かにそれは正しそうだなみたいな。
でも僕も別に主張が結構強い方なので、
でもこれ機械損失になっちゃうじゃんみたいな。
しかもそれは別に大枠で見て間違ってるわけじゃなさそうみたいな。
潜在的にはそっちの方が正しそうなのにみたいな。
自尊心と事業のジレンマ
っていうのを思いながら結構その中、
そういう自分の中でのジレンマとか、
二項対立みたいなのが生まれてたんですよ。
で、結局事業伸びず。
そうですね。
そのときは1年目の人の意見を取り入れるんじゃなくて、
自分の戦略を貫き通すっていうのだったんですね。
でもやっぱりどんどんどんどんいろんなところにリソースが分散していて、
みんなが各プロジェクトが中途半端になっていて、
で、疲弊もしていってみたいなのを目の当たりにしたときに、
やっぱりどう考えてもあいつが言ってたことが正しいなっていう。
すごい振り返る中でどんどんたどり着いたんですよね。
で、内容的にも正しいなって思ったのもそうだし、
やっぱりあいつが言ってた語り方というか、
すごいちゃんとデータとか一定の根拠に基づいて話してたっていうことと、
あとさっきも言った通り毎朝勉強して、
いろんな戦略的な知識を身につけながら言ってたこと。
あとかつそれらやっぱりうまく組み合わせて、
ちゃんとストーリーとして納得性の高い主張をしてたなというので、
内容だけじゃなくてそいつ自身もやっぱりすげえ奴だというふうに認めないと、
これもう事業伸びないなと思ったんですよね。
逆に言ってこんなすごい奴がいるなら、そいつを生かさずして何が事業だというぐらい、
すごいやっぱり優秀だったんで。
川崎さんはでもそこまで思えたのは何かきっかけあったんですか?
僕はやっぱり潜在的に4年目とか5年目の事業責任者になるまでの間に、
僕も若手で結構台頭していた人間だったので、
いや2回言わなくていいのよ。
結構そういう、
なんでちょいちょい挟むのそれ。
結構自尊心を保たないとと思って。
ああバランス取ってるんですか。
今回自尊心を捨てる話なので。
ポッドキャスト終わってからやってくださいって。
ああそうですね。
なんかやっぱり結構そういう目に合ってきたんですよ。
ああ出る杭が打たれるみたいな。
別にベンチャーだって全然あるからね。
ベンチャーの方があるかもしれない。
立場がいつ逆転してもおかしくないような世界だからこそ、
補身的な動きみたいなのはベンチャーの方が逆に見られちゃうかもしれない。
年功序列で覆りづらいみたいなのもないしね。
そうですね。
やるぞって気合を持ってね、
自分が優秀であるということも思いながら、
ベンチャーに挑戦しに来てる人多いですから。
そうそうそう。
一定のプライドが然るべきしてあるというか。
そうそうマネージャー陣とかもあるわけですよ。
自分がやっぱりこの立場を守らなきゃみたいな。
結構そういう目にあってきて、ちょっと面倒くさって思ったこともあったし。
でも僕はその上の人たちが退職してって。
それが僕の結構出世のスピードを上げた要因になってはいたんですよ。
そういうことですね。
上が詰まってなかった。正直。
でもじゃあ今僕が上の立場になって、
その下で台頭していそうな若手がいて、
僕は別にその時辞める予定はなかったので、
僕が彼の悔いを打ってしまって、
彼が台頭しないのは良くないなと思う。
実体験ベースでも思ったし。
そういうことですね。
あとはダサいなと思ったんですよね。
一連の自分の思考回路が。
正しいって潜在的に思ってんじゃんみたいな。
あいつの言ってること全然正しいじゃんみたいな。
なのになんか自分のすごい、
関田に言えば自分の保身とか自分のプレゼンスを守るため。
自分のプレゼンスを守るために変なリアクションしてるよなみたいな。
結局上手くいってないじゃん。結果が全てじゃんみたいな。
結局僕らのゴールって事業が伸びることなので、
自分が事業を伸ばすことじゃなくて、
事業が伸びるために誰かに土下座するでもいいし、
優秀な人がいたら自分の代わりに戦略を立ててもらうでもいいから、
事業を伸ばすことにコミットすることであって、
自分のそのくだらないプライドを守って、
自分のプレゼンスを守って、
自分が事業を伸ばしたっていう自負を得ることじゃなくて。
っていう風に立ち返った時に、
やっぱり彼をちゃんと暴れさせないと、
自分はダサいなっていう個人の感情としてもあったし、
やっぱりそれが事業成長に繋がるなっていう風に結構フラットに考えれたんですよね。
優秀な部下の抜擢
いろんな要素あります。経験則、
どんな自分でありたいか。
事業成長っていうものにフラットに貢献する要素は何か。
いくつかの要素で鉄道にたどり着いて、
彼を副事業責任者に給任したんですよ。
すげえ。めちゃくちゃ超バッテキじゃん。
やばいですよね。
一応150人ぐらい、エンジニアも含めるといたのかな。
結構でかい組織ですね。
最後150だから100ぐらいかな。
エンジニアの人数多かったんで。
新卒の子が2年目になったぐらいのタイミングだった。
2年目のタイミングで副事業責任者になってくれって言って、
その最中で中期経営計画作るタイミングがあったので、
その時にまた彼を中期経営のコアメンバーに入れて、
彼に結構戦略の大部分を割とやってもらって、
そこまで。
半分から6割ぐらい。
すごいですね。ほんとすごいバッテキですね。
彼に半分の領域は任せたんですよ。
僕ら2つ領域があったんですけど当時。
僕が片方やって、もう片方は結構全面的に任せると。
終時でワンワンするみたいな。
のでちょっと新職確認はしつつ、
でも彼の戦略にはやっぱりすごい僕の中で
全然頼りにできるなって思える信頼感があったんでやって。
そしたら僕ら事業が全然伸びてなかったんですけど、
その時105パー成長ぐらい。
107パー成長ぐらいかな。
全然伸びてないなみたいな。
計画に対してギャップだなって感じだったんですけど、
2年連続でその後140パー成長した。
しかも市場の中で試合1位にもなってその3位。
だから1人のすげえ優秀な人を
自分のプライドとか全く全部捨てて、
事業の成長のためにフラットにどんな役割を与えると
なんか事業が伸びるかっていうのを完全に具現化した結果
めちゃくちゃ事業が伸びたんで、
心の成長と事業成長
ものすごい成功体験になったんですよね。
これがある種経営なんじゃないかなっていう風に思えるぐらい
強烈なインパクトになったんですよね、自分の中だと。
なので、本当にこういうことが起こるたびに
この人ちょっと自分の身を守りたいんだなとかね、
そういうのはちょっとやっぱり垣間見えちゃうし、
自分も経験則でそういうことあったしね、瞬間的に。
やっぱり気持ちはわかるんですけど、
さっきも言ったとおり、そんなの事業成長をフラットにね、
ゴールにしたときに何が最善なのって選べることが
本当に優秀な経営だなと思うし、
個人の気持ちとしてやっぱりそんな自分の方針のために
本当に優秀な奴の目を摘んでしまうような、
出る杭を打ってしまうような奴には絶対なりたくないなと、
いうのがやっぱりありますね。
いやでもこれってすごくわかっていてもなかなかできないことシリーズですよね。
なんでその判断がね、そのとき、
いろいろ結果論としてね、こういう観点、こういう理由で
そういう判断ができたみたいなこと言いましたけれども、
なんでじゃあそのとき、そういう気づきを得られたかみたいなのはね、
そのときの本心とか真意みたいなところはどうだったんだろうなって
今振り返っても思いますけど。
ここはここだけでめっちゃ一個のテーマで話してみたいですね。
すごくその中で川崎さんとしても、
事業成長と自分の心の成長っていうところにめちゃくちゃ向き合った期間で、
ある種、優秀な人を抜擢しましょうとかって言って、
すごく正論で正しいことじゃないですか。
だからそういうセオリーだったりとか、わかっていてもなかなかできないことだと思うんですよね。
それがちゃんと自分が事業責任者だったりとか、経営側になっていくっていう中での
自分の心の成長っていう風なところのテーマの一個だなと思ってるんで、
これベンチャーマネージャーにみんな聞いてもらいたいですし、
それを乗り越えれる人が増やしていきたいなっていうのはすごく思いました。
そうですね。
伸ばしたかったんですよね、事業を。
本当に惨めな気持ちだったんで、1年目。
事業責任者1年目が。
でも確かに新卒の4年目でしたっけ。
そのときに執行役になられて、かつ事業責任者っていう風なところって、
めちゃくちゃ煌びやかな出世じゃないですか。
だからめちゃくちゃやってやろうっていう風に思ってた気持ちもあるでしょうし、
その気持ちと反面、なかなか事業がうまくいかないっていうようなところの
ギャップの苦しさっていうのもすごいんじゃないかなと思います。
やばかったですね、本当に。
よく生きてましたね、本当。
本当にもう死ぬかと思いましたけど、
どうしても伸ばさないとこの心臓の鼓動が聞こえ続けるこの自傷が止まないと。
どうしても伸ばしたい。
そういうだから環境下に置かれてたっていうのは、
1個のポイントだったかもなとは思いますね。
本当に辛かったですよ。
はい、もう排水の陣のような。
排水の陣のような。
そんな環境に、じゃあ僕らが今ね、
その事業責任者候補の人たちを社内で育てようみたいなときに、
そんな環境に置けるかっていうのはあるかもしれない。
ちょっとやっぱり助けたくなった。
当事者意識の重要性
それはだってそれを経験した身としては、やっぱりサポートしたいですよね。
なんかすごいただでさえ辛い状況の中で、
お前の戦略がダメなんだみたいな。
追い打ちかけるようなこと言えるかなっていう。
本当に。
でもそれがあったから、どうしても伸ばさないとってなって、
手段を選んでなんかいられないってなって、
やっぱりそれはデカかったと思うんですよね。
本当に目を逸らしたい真実から向き合わざるを得ないような環境下になってて、
それをちゃんと向き合おうっていう勇気を持って、
扉開いたっていうか。
マネジメントだけなんかこなすような感じだったら、
多分自分のプライドとか方針を大事にしちゃってたかもしれない。
本当に事業を伸ばさないとっていう、
150%くらいの当事者意識を持たされる環境だったから、
伸ばすために何でももうしてやろう。
いろんな人に土下座してでも伸ばしたいっていう気持ちに変わってったんですよね。
だから当事者意識を持たせること、危機感を覚えさせること、
そういうところがマネジメントとして、
本当に最適な事業成長のためのフラットな判断ができるための、
もしかしたら条件かもしれないし、その時に進化が問われますよね。
本当そうですね。
もちろん逃げ出しちゃったりとか病んじゃうリスクあるんですけど。
そうですね。どっちに触れちゃうかっていう話なんで、すごくナイブな話だと思います。
難しいですよね。
でもそういう環境下だからこそ、本当に必要なことは何だっけってところを、
ちゃんと考え直して、新卒の若手だったとしても、
自分より経験値が全然浅かったとしても、
優秀な人とちゃんと抜擢して事業を伸ばそうっていうところに、
ちゃんとフォーカスできたと。
そうです。
なのでこれを、本当にプライドとかを全部捨てて、
皆さん、いろんなマネジメントしてる方に再現いただけるかどうかみたいなのは、
結構難しい問題だったと思うんですけれども、
一応自分の中で大事にしてたこととしては、
さっきほど申し上げた、それはダサいだろうと。
若手の目をつむことが、
本当に自分のプライドを守るために、
むしろ自分のプライドを傷つけてませんかと。
そんなのダサいじゃん逆に。
確かに。
っていうのもあるし、
やっぱり事業の成長こそがゴールであって。
自分が伸ばすことがゴールではない。
そこがマネージャーの価値である。
事業責任者の価値である。
そこを再認識いただく。
この2点に尽きるのかなとは、
もちろん常にこれを意識できるかのは難しいとしても、
理想としてはやっぱりその2点なのかなと。
マネージャーの価値再認識
だからそういう環境を作ってあげられるようなアサイメントを、
本当に優秀な事業責任者候補、幹部候補みたいな方には
してあげられるといいんじゃないかなというふうには思いますけどね。
そうですね。
本当常に自分が今かっこいい行動、発言、アクションできてるのかっていうところは
すごく1個のキーワードになるなと思いましたね。
1点目はそうですよね。
息子に言えるか?
息子にね、いないやん息子に。
いないっすね。
息子に言えるかはでも大事ですよ多分。
その感覚知らへんやんまだ。
お父さんな。
お父さんなのね。
お父さんな、若手のな、目をつんでんだよ。
よくいないから分からへんけど。
若手の目をつんでんだよお父さんは。
そんなこと言えないでしょって。
締めるいい感じのところでちょっと笑い持ってこないで下さい。
締めていただいて。
そうですね。
今日はでもいつものテンションとは違って、
本当にマネージャーの苦しみ、葛藤っていうところのテーマだったんですけど、
すごいめっちゃいいテーマでしたね。
マネっぽいテンションでお話しさせていただきましたけれども。
いやそうかな、そうそうでもなかったけど。
本当に。
ありがとうございます。
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