経験とリスクのバランス
どら
もっと世界が優しくなったらいいなと思っている、のみとどらちゃんの会話をこっそり公開しているポッドキャストです。
もしよかったら、深夜ラジオを聴く感覚で、そんな他愛のないおしゃべりに耳を傾けてみてください。
特にスタートアップとかでやっぱり働いていると、そのリスクというよりは、リスクを取りながらも、やっぱりその新しいチャンスとかに向かっていくっていうのはフロンティア、本当フロンティア精神というか、
それはちょっとやっぱりあるような気がするね。
どっちもどっち、どっちもどっち、本当にどっちもどっちでバランスなんだけど、私はどっちかというと、歯ブラシ10本持ってっちゃうかもっていうタイプなんだよね、仕事では。
でも自分でもそれは行き過ぎだっていうのはわかっているから、そこはもちろんね、20何年どうか。
のみ
そういう人がいるっていうのは大切なことだよね。
どら
もちろんバランス感覚。
のみ
自分は考えてなかったけど、そんなリスク確かにあるね。
まあでもそれを教えてもらった上でも、これ進めようよっていう方が自信持てるもんね。
どら
そうそう。
のみ
大切な存在なんだ。
どら
だとは思うんだけどね。
のみ
あえて批判するっていうね、デビルズアドボケーション。
どら
それはもちろんね、ある意味大切だと思う。
でもなんかイケイケみたいな時にそういうこと言うと、なんかこいつやる気ねえなとか思われたりとかするかもしれないから難しいんだよね。
どこまで言うかってすごい難しいところはある。
のみ
まあね、何事も。
どら
あとはまあさ、これは本当は経験との、なんていうの、なんていうのかな。
経験がある程度あるせいで、こんなのうまくいくわけねえじゃん、こうじゃねえんだよ、こっちだよって。
心の中で思ったりすることもたくさんあるんだけど、それに関しては最近はもう時代が違うし、
やっぱりこの20何年の中でいろいろマーケットの状況も違うし、消費者マインドも変わってきてるから、必ずしも自分の経験が合っているとは限らないから、それは本当に抑えるようにしている。
単純にだから、なんていうのかな、客観的に見て絶対そうだなろうな、こうなる、こういう可能性はあるなっていうリスクしか言わないようにはしている。
昔だったらこうだったみたいな話とかは全然、なるべく極力しないようにしてるね、やっぱりね。
私の経験から言いますと、これはこういう可能性がありますみたいな言い方は、もちろん経験って大切なんだけど、それだけではあまり納得、説得力ないなあっていう感じはしているので、極力言わないようにしてるね。
のみ
そうだね、ほんとそこ難しいよな。
もちろん誰かがやりたがっていることをやったらうまくいくかもしれないけど、どうも僕的にはうまくいかないよなって思っても、
それを結局やらせてみてダメだって分からないと、やらないと分かんないそいつもと思うと、もうどうぞやってくださいって思っちゃうんだよな。
どら
そう、だからなんかもうさ、壊滅的な問題が起こりそうな時以外は基本的には何も言わないっていうのが、やってみてっていう、ほんとそういう感じ。
やっぱりでも失敗しないと、あの時にああいう風に言われたから自分はこっちを選んだけどさ、あれやってたら絶対成功したよねって思ったままずっと行っちゃうかもしれないからさ、
なんかそれってあんまり良くないなと思うし、自分もそう考えると失敗したことってもちろんいろいろたくさん仕事の中であるから、やっぱり失敗は経験することはすごい、
後の自分のやっぱり考え方とかを決めるための非常に重要な経験なので、
コーチングの重要性
どら
失敗させるっていうのもね、やっぱり年齢がある程度いった人からすると、失敗させるっていうのも一つの大切なこうなんて言うんだろう、ことだなあっていう気はするよね。
のみ
そうだよね、だから。
どら
本当にやばい時はだけはさ、なんかここはこういう風にしたらどうかなとか、ここはこういう風に、こういう可能性はないとかってもちろん補助を出したりとかはするけれど、
なるべくやっぱり彼らがやりたいように、彼らがどう考えてそのアイディアが出てきたのかっていうのがあるわけだから、なるべくそれに沿った形でやらせてあげて、でもここはこうした方がこういう可能性はあるかなとか、
そういう風になんか考えさせる、すごい難しいよね、なんかその自分でこっちからダメ、それじゃそんなやり方じゃダメだよとかじゃなくて、
こういうことを考えてみたとか、そういう本当に考えさせるっていうのがポイントなんだろうね、きっと。
のみ
そうだね、だからサポートする、批判するというか止めるわけじゃなくて、
その人がぐいぐいそういう方向に行くのがよりよく効率的というか効果的というかうまくいくようにサポートしてあげる前提での、ちょっと批判じゃないけど、そういうちょっと客観的に見た。
どら
コーチングなんだろうね、きっとね。
のみ
まあそうだね、そうだね。
どら
なんかさ、今日曜劇場でやってる御上先生っていうドラマあるんだけどさ、なんで私がアメリカの人、アメリカに住んでる人がそんな話してるのかもしれないけど、
なんかそういう非常に高校生に考えさせるっていう話なんだよね、先生が。
こう与える授業じゃなくてもっとちゃんと自分たちで考えましょうっていう感じのメッセージがすごいあるんだけど、
本当にそういう感じ、自分で考えないとやっぱり能力がつかない。
指示待ちになっちゃうし、将来的に。
のみ
でもそういうのを考えるのは苦手な人も多いよね。
明確に指示してこれやれって言ったのが、上手くできて喜び喜ばれるっていうのが、全く何も思考してなくてなんていうの本当に。
思考してないって言って言い過ぎだけど、指示されてやって上手くできると喜ぶ人もいるもんね。
どら
いるいる。そういう人もいる。
のみ
それはそれで、どういうのをその人が好きかを見極めるというか、話すというか、理解してやらせればいいのか。
でもうちは、みんな考えて自分でやってほしいっていう文化なのか、そういう問題か、いい悪いじゃないもんな、やっぱり。
そうだね。結果どっちが、会社ならばどっちが売り上げや利益が上がるかっていうのはわかんないけども、どういう道では歩みたいかだろうな、経営陣が。
どら
当然そうだよね。
やっぱり全員ができればもちろん素晴らしいけれど、そうじゃない場合はどういうふうに使うかとか、本当その人によってやっぱり変えるしかないよね。
この人はあんまり助けをしなくて、本当に補助だけしてあげるだけの方が伸びるなっていう人と、この人はやっぱり細かく指示をしてそれを達成することに喜びを感じる人だから、
この人にはこういう仕事のやり方、こういう仕事をしてもらおうとか、適正に合わせるしかないかな。
じゃないとやっぱり会社って、将来的に同じ年度に入った人だって社長になる人と社長にならないで係長どまりの人もいるかもしれないわけだから、
そこはやっぱり人によって全然違う。
それをただ、本人たちにもそこはだからちゃんとオープンにしていくしかないよね。
やっぱりあなたはこういう仕事の仕方だから、こういう役職になりますっていう。
だからそこもなんかさ難しくて、社長が偉い、係長は偉くないっていうか平社員は偉くないみたいな、そうでもなくて単純に適正の問題だったりとかするから。
ただ、やっぱり社長とかの方がもちろん給料が高くなっちゃうんだけど、ただそれは別にダメだというわけではなくて、
単純にあなたはそういうファンクションの方が合っているから、このファンクションにいますっていうのは。
本当に社長とかとか、肩書きって役職ってファンクションでしかないから、そこをうまくどういうふうに理解してもらうかっていうのはあるけど。
適正と評価の仕組み
どら
ただ、こっちの方に行きたいのでしたら、やっぱりこういう能力が求められます。
考える力とか、そういう指示待ちしてなくて自分から動ける力とか、そういうふうにちゃんと分かりやすくだから、ちゃんとこう示してあげれば納得いくのかもしれないけどね。
でも結局適正ってあると思うよね、人によって。
のみ
そうね。人は変わり得るけど、適正はあるよね。
どら
適正はすごいあるし、それがもちろん求められたらするっていうのはあると思うけど、
でもそれが心地よいかっていうか、やりたいかどうかっていうのはまた別だからね、全然。
のみ
アメリカの会社って目標設定とか、僕も外資に勤めたことあるけど、でもだいぶ前だけど、
目標設定して、その期が終わる頃に評価されるっていうのは仕組みはあるでしょ?
その目標設定に、例えば会社の行動指針的なのとか、
例えばチームワークを重視するとか、チャレンジングであるとか、
そういう定性的な行動的な結果じゃなくてプロセス的な、そういうのを評価するっていうのもある?
どら
あるある。あるね。それはやっぱりレベルごとによって違うんだよ、役目が。
求められていることが違うので、
普通のマネージャーの人とマネージャーじゃない人とで、まず求められている資質が違くなっていて、
別になっていて、マネージャーじゃないレベルの人は1,2,3みたいな例えになっていて、
ここの人はこういうことが求められます、3番の人はこういうことが求められますみたいな、
マネージャーのレベルもいくつかあって、こっちの人にはこういうことが求められますっていうふうになっている。
のみ
それは上司が評価するの?
どら
行動指針として、それも評価される。
のみ
上司が評価するの?自己評価、まず?
どら
両方ある。両方する。
もちろん360度までやってる会社ももちろん実際あるし、
結構選んで、例えば自分が仕事で頻繁にやり取りをするようなメンバーに評価を頼んだりとか、
っていうのはやる会社もあるよね。
のみ
それって、いわゆる数値目標じゃないから、
人によってどこまで客観的かっていうのは議論つきないじゃない、その点って。
どら
つきないね、つきないですね。
のみ
その辺はあんまり文句は出ないんだ。
なんかアメリカの会社とかだと、結構出そうな気もする。
でもそういう、定性評価しましょう、プロセス評価しましょうとか、360度評価しましょうみたいなのは、
アメリカの大学とかアカデミアの研究から実際には降りてきてるんだと思うんだけど。
だからアメリカ発信、常に。
日本に来るようなものはほとんどアメリカ発信だけど。
アメリカ的だと、数値目標以上、終わりっていうほうがありがちかなとかも、勝手に思いつつも。
でもそういう定性評価はアメリカから来ていて。
でもそこはやっぱり主観の問題、好き嫌いな問題出てきちゃうから。
どら
あるね、もちろん。
のみ
みんなそれは納得してやってるのかな?
評価制度の違い
どら
いやー、もちろん全員が全員100%納得してるとは思わないけれど。
ただそれがでも逆に言えばさ、その会社で長くいられるかっていうことの。
なんていうの?
それって信頼とかさ、お互いの関係性の問題だから。
やっぱりこの会社全然評価してくれない、合わないってなったら辞めるしかないよね。
もちろんHRに駆け込む人もいるかもしれないけれど。
そうじゃなくて単純にやっぱり上司に正しく評価されていないと感じるっていうことで辞める人はもちろんたくさんいるよね、実際には。
そこはやっぱり日本と比べたときに辞めるっていう選択しか取れるっていうか比較的しやすいっていうのはあると思うよね。
日本はやっぱりそこで納得いかないってなっても、会社を辞められないとか辞めたくないとか、そういうのもあるから。
のみ
確かにそっか。だから…
どら
単純に辞めればいいんですよ。
のみ
数値目標が課せられ、より会社にとって、これより重要っていうのかわかんないけど、
その立場が上の人が、自分がいてほしい人を主観的であってもより良く評価をして、
いらないと思った人を悪くしていなくなっても別にいいやって考えたらそういうことだもんね。
どら
そう、ある意味そういうこと。
のみ
それがアメリカだと、だったら辞めるよってなるから機能してるけど、
日本だと、なんで低いんですかってブーブー言いながらそこに居続けるケースも、アメリカよりは多々ありそうだから。
数値目標と行動目標
のみ
だから問題になるというか、この制度良くないよとか、制度のせいにされちゃったり、
主観的に判断してるよなっていうのが問題になるのかもしれないね。
なるほど。
どら
そうだと思う。
多分その数値目標に関しては非常にわかりやすいから、お給料に関してはそれで評価されると思うのね、基本的には。
その行動目標的なことって、レベルって言われるような、あなたの会社の中でのお給料の額とは別の、
こういう、だから係長とか課長みたいなことができる人なのかどうかの評価なんだよね、どっちかっていうと。
だから、お給料は上がるかもしれないけど、あなたは平社員ですっていう。
でも、こっちのこういう行動が取れる人は、やっぱりマネージャー向きですよねとか、そういう話なのよ。
だから、その給料のレンジがちょっとずつ違うわけじゃない?
そのレベルが上がっていくと、若干全体のレベルがずれていって上がっていくんだよね。
でも、例えばレベル1と2って、完全に100万から300万、300万から500万って分かれてるわけじゃなくて、
かぶってるんだよ、その中で。
例えば100万から300万、200から400って、次の人とかぶってるんだよ。
だから、レベル1なんだけどとても給料が高い人と、レベル2なんだけど給料が安い人っていうのもいるわけ。
のみ
なるほどね。
どら
でも長期的に見た時には、やっぱりレベルが上がっていかないと、ここの一番高い給料のゾーンにはいかないですよってことになってるから、
だから、自分がいくら頑張っても、今のレベルだとここまでしかいかないですっていうのがあるわけ。
だから、そのやり方だとここまでは行けますよっていう。
だから、ちゃんと評価はされますと、そのレベルの中で。
でも、やっぱりあなたはこのレベルの人だからここまでですと。
ただ、次にこういうふうに、こういう行動ができるようになると、もう少し次のレンジに行けますよっていう。
そういうふうになってるから、だから違うのよ。
その評価軸が全然違くて、その数値目標のところはお給料に直結するんだけど、でもそのレンジは決まっているから、そのレンジを変えるためにはもうちょっと行動を変えてくださいっていうふうになっていく。
クライアントとの関係性
のみ
だからあれだよね。
どら
だから自分の行動を変えたくないっていう人は別にそれで納得するしかないんだよね、そのレンジで。
のみ
だから今の話って、会社のいわゆる売り上げを作っていく、いける話と会社の求めてる人物像って必ずしも一致しないというか、
一致するはずだと思ってるけど、こういう人間になっていけば売り上げも当然ついていくと思うけど、そうじゃないときもあるってことを認めてるっていうか。
だから売り上げだけが上がるような人物に育ってほしいわけでもないとも言えそうだろう。
どら
とも言えるね。
のみ
し、だからやっぱり人間的に組織として良き人、人格者になっていく話、イコール売り上げがつかないこともあるし、そうじゃない人でも売り上げがついちゃう人もいるから、両方評価しようって言ってるってことなのかね。
どら
そう、そうだと思う。だから本当使いようってことなんだよね。あとはその適正に合わせてどういうことを目標にしていくかを設定するっていう。
目標値はだってさ、数値目標っていうのも一応会社とというか上司との合意は取るわけじゃない?どっちにしても。
それが会社の目標と全然違ったらいくら売り上げというか何かの目標を達成したとしても意味ないわけだから。
そこはもちろんいろんな握り方をしてると思うんだけど、会社の方向性とは一緒ですと。
ただ会社のバリューというか会社が目指しているこういう人間であれっていうものとは違う人がもしかしたらいるかもしれない。
ただもちろんその中でもね、いろんなレベルの中でも全然違う、言い方は違うっていうかさ、チームワークとかさ、例えばわかんないけど、そういうのはすごいどこのレベルにも求められてると思うけど、例えば。
でもそれがチーム内の話なのか、もう一つレベルが上がってくるとやっぱり違うチームと一緒に仕事が例えばできるとかっていう話があったりとか、例えばね。
そういうやっぱりことをどういうふうに何を求められているかっていうのはもちろん変わるから、会社の全体の行きたい方向とはもちろん何らかの形でアラインはしてると思うけれど。
のみ
それ、だからドラちゃんは上司とそういう年に1回なのか半年に1回なのか、数値目標を何にしようとか、定性目標は次の等級とか役職を上げるにはこういう行動目標というか、こういう人物になってねみたいな、すごい丁寧に時間かけて会話するものなの?
どら
そうだね、今の会社はちょっとそんなしてないけどとか言ったら怒られそうだけど。聞いてたらもし聞かれてたら怒られそうだけど。でもある程度もちろんそういう話はするよね、常に。
だからさ、だって別に人によってはさ、別に次のレベルに行くっていうことに興味がないとか、マネージャーに興味がないとかいう人もたくさんいるわけだから、そこはだから相談だよね。
あなたはどういうことがしたいですか、この会社でどうなりたいんですかっていうのは、やっぱり上司としては自分の部下と常に話す内容だよね、それは。これまでもそうです。
マネージメントに行きたいのか、あるいは今の職を広げたいのか、あるいは今のままのやり方をどちらかというと今の仕事をそのまま続けたいのか。それはね、人によってやっぱり違うから。
のみ
それ、今のままでもいいですっていう人を、日本だとさ、なんとなくみんな上がりたい、上がれよっていうのが前提でなんか考えてる気がするんだけど。普通にいるんだ。
どら
でもそれってだから適正だと思うんだよね、私は。僕は適正だと思う。
やっぱりマネージャーになる人って、マネージャーの適正がやっぱり私はすごい求められていると思うので、それって結構もちろん、後、後天的にその能力がつく人ももちろんたくさんいるんだけれど、ある程度はやっぱり素質もあると思うんだよね。
のみ
分かる分かる。
どら
もちろんなりたいって言えば、それをサポートしてあげるし、そのためにはこういう能力が必要だよね、こういうところがこうしたほうがいいよねっていう人がたくさんいる人もいるし、それはサポートするけれど。
やっぱりマネージャーの仕事なんだろうね。
のみ
そうだね。マネージャーは部下を成長させるのが役割だもんね。
外資のときはね、もう20年ぐらい前?そんな前じゃないか。15年ぐらい前か。なんか360度評価とかあったけどね。
で、日本はオフィス少ないからさ、なぜかニューヨークの上司と会話とかさ、俺のこと知らないだろうと。
あとお客さんもやってたよ。お客さんを2人か2,3人選んで、そのお客さんにニューヨークの上司が会話する。
そのフィードバックももちろんもらうんだけど。
いいこと言ってねみたいな。今度ご馳走するからねとか言ってたら、やるんだけどさ。
でも面白い制度ですねとか言って、どういうのか試してみたいというか、経験してみたいから、ぜひやりますよって言って。
なるべくいいこと言っておきますよとか言って。
でもそのとき僕は当然入れないんだけど、面白いなと思ったのは、なるべくいい点を引き出そう的な質問をしていたらしいんだよね。
その上司が僕を気に入ってるからじゃなくて、たぶんそういう良いところを聞いて、その上にあげるに適してるかを判断しようとしてるっていうの。
悪い点を聞いてじゃなくて、良い点を聞いてあげれるかを判断しようとしてるんだなって思ったのが、それは素晴らしいなと思った。
どら
悪いことは聞かなくても向こうから声が入ってくるからじゃない?
のみ
まあね、それもあるし。
どら
良いことって聞きにくいんだよね。なかなか入ってこないよね、情報として。
例えば会社でもサポートの人たちってどうしてもバグの話だったりとか不具合の話だったりとか、そんな話しか入ってこないからすごい見えるんだけど、
でも実はたまに褒めてくれたりとか、いい話とかも入ってくるんだよね、そういう。それはすごいレアで。
本当はほとんどの人はみんな、この製品使いやすいなとかいいなとかして使ってくれてるのかもしれないんだけど、サポートには問題がありましたっていうのしか入ってこないから、それの声が聞こえないっていう。
だから良かったですっていうのを聞く機会って実はあんまりないんだよね。それ聞くのってすごい大切だし、すごい良いことだね、それはね。
のみ
そうだね。
どら
でもクライアントありきの仕事だとクライアント共の関係性が大変重要だから、そう聞くっていうのは。
のみ
なるほどね。
まあ人事考課なんてどこも40点50点なんだろうけど。
どら
いや本当永遠のテーマっていうかずっと100点とかこれが正解ですってのはないもんね、本当に。
のみ
ないよね。
そんなのなくて回ってる会社もあるしね、本当に。
どら
そうそうそうそう、本当そう。
従業員評価の難しさ
どら
で人が人を評価するんだからさ、絶対に主観が乗るから、客観的に誰かのことを評価するなんて絶対にできないから、いつまでたっても正解ないよね。
のみ
そう、本当だよね。それでそれが結果として給料とか役職になった時に、あんなに上司に褒められたのにこんだけしか上がんないの?とかね。
どら
そうそうそうそう、それもあるよね。
のみ
そこもあるし、そこが本当会社は曖昧だからな。
どら
それがだから本当に難しいよね。
でその年例えばだってさ、すごい成績が、会社として全体として成績が悪かった年にめちゃめちゃ会社の中で成果を上げたとしても給料が上がらないとかさ、タイミングとかさ、本当いろんなことが複合的に絡まってるから。
かわいそうっちゃかわいそうだよね。その年にたまたますごい成果を上げたのにみんな給料フリーズでしたみたいなこととかもあったりするわけじゃない。
のみ
コンサルの時なんかフリーズですって言ったら30人ぐらい辞めてったからな。
100人ぐらいの会社って。
どら
いやでもそうだよね。
のみ
まあね、金だけで生きてるとそうなるよな。
どら
そうだね、金だけでっていうか、まあ難しいよね。もう金ももちろん大切だから。
のみ
いや、お金は大切よ。
どら
お金は大切ですよ。だから難しいんだよこれは。
フリーズだってじゃあね、来年は良くなるか、来年良くならないかもわからないし、これは本当にどうしようもないな本当に。
のみ
そう、だからもうこのなんか長年生きてきてわかったことは自慢しないというか、
例えばだけさ、最近思うのはなんか昔テスラが流行りだしたりした時に、
テスラ買って、俺テスラ買ったぜみたいな。
なんかイーロン・マスクってすごいよね魅力的だよねって、やっぱりこういう車買わなきゃ。とか言ってた人が、別にカルロス・ゴーンだってさ、来たときすごいね、
なんか結局栄枯盛衰というか。
どら
いやーほんとそれはあるよね。
のみ
淡々と。難しいよねほんと。
どら
難しいよ。
のみ
フジテレビの日枝さんだってこんなことになるとは思ってなかっただろうし。
どら
本当だよね。
のみ
引き際というか、なんか目立たないというか。
どら
そうだねー。
のみ
まあでも別に本人は関係ないんだけどね、そんなに。どうなんだろうな。微妙だけど。
どら
いやだから本当なんかこうトレンドに乗せられてなんかそれにフラフラするのはつまらないというか、結局自分の行く道を行くというか、それしか本当にないよ。
のみ
トレンドに乗るのほんと嫌。
いやなんか近くに美味しい焼肉屋さんがあるんだけど、
都内の中心地じゃないから安いんだよね。
でも芸能人とかスポーツ選手とか有名な海外の人とかも、世界的なスポーツのプレイヤーさんとかも来て、美味しい美味しいちっちゃなお店で。
大将がいつも牛を買いに行って、自分でカットしたりして焼いたりもしてくれて。
誰かに任せないんだよね。1店舗だけでやってて。
でこんなだったら広げたらもっとうまくいくんじゃないですかみたいな話したら、いや広げたらうまくいかないんですよ。
僕の目の届かないところになったり、そういうので失敗してきた先輩ほんといっぱい見ましたからって。
1店舗うまくいったからって言って広げて、結局美味しくない牛を出してみたいなこと言ってて。
二郎さんじゃないけど、そういう考えもが心地よいなって思う。
どら
そうだよ。ほんとそうだね。
のみ
広げてもうまくいる人いるかもしれないけど、料理人はやっぱり難しいよな。
どら
そうだね。
のみ
複数店舗出してうまくいったって、なかなかね。
どら
なんかね、やっぱり自分の目の届くところでっていうのはあるだろうね。
ひと皿ひと皿にやっぱりね、こだわって作っている人にとっては、自分の目の届かないところでやっぱり、
たくさんにそれが提供されていくっていうのは。
のみ
完全に任せちゃえばいいんだろうけど、完全に任せるんならもう、ブランドも資本も変えなきゃいけないから、結局違うお店になるんだよね。
どら
それは違うものだよね。その人にとってはね。
のみ
会社ってのはなかなか。
料理店の経営哲学
どら
そう。自分の目の届くところなのか、届かないところなのか。それによってもちろんね、やれることの範囲が変わるから。
全然違うものだよね。だから本当に自分の目の範囲なのか。
