遭難と発見
舞台はアルプス山脈。雪山での軍事演習中、猛烈な吹雪に遭遇し、完全に道を見失って遭難してしまった。
二日間も雪の中をさまよい、食料もなくなり、寒さと疲労で、「もう死ぬんだ。」と全員が絶望し、動けなくなっていた。
隊員たちは諦めて、雪の中でただ最後を待つ状態になりかけていた。
その時、隊員の一人がポケットからクシャクシャになった地図を見つけた。
「地図があるぞ。」と分かった瞬間、パニックになっていた隊員たちは落ち着きを取り戻した。
「現在地はここだから、こう進めば帰れるはずだ。」と自分たちでルートを決め、テントを張り、翌朝から地震を持って歩き始めた。
彼らは無事に下山し、基地に生還した。
報告を受けた上官が彼らを救ったその地図をよく見てみると、それはアルプスの地図ではなく、ピレネー山脈、遠く離れた山の地図だった。
マネ会。ベンチャーマネジメントの不合理な真実。
皆さんこんにちは。マネディック株式会社CSOのしめきです。
同じくマネディック代表の川崎です。
この番組は、ベンチャーという環境下で起こりうる、マネジメントの不合理な真実に向き合う、そんな番組となっております。
はい。
川崎さん、冒頭のやつはどうしちゃったんですか。
そうですね。
そうですねってなって、そうすねもなんなんですかね。
そうですね。やっぱりびっくりされたと思うんですけど。
そうですね。大体でもよく自分語りしてるんで。
してないしてない。あんなことやってたら相当心配してもらっていいですよ。
センスメイキング理論ってご存知ですか。
センスメイキング理論。はい、なんすかそれ。
センスメイキング理論。英語でIt makes senseとかナンセンスとか言うじゃないですか。
ナンセンスって、意味わかんないみたいな。全く腹落ちしないみたいな。そういう意味なんですけど。
メイクセンスって、要するに腹落ちするとか納得する。
腹落ちするって意味なんですね。
It makes senseって英語で言うと、その通りだねみたいな。納得だよみたいな。そういう意味なんですけど。
センスメイキング理論っていうのは納得理論、腹落ち理論みたいなものだと思っていただいて。
経営の文脈で使われる言葉なんですけど。何を意味するかっていうと、
いろんな正解がわからない、特にベンチャーの中で、経営の中で、腹落ち感とか納得感みたいなものが一番大事なんですよ。
経営の成功において。事業の成功とか成長において一番大事なんですよって言ってる理論です。
その逸話になっているのが、さっき僕が冒頭に読み上げたアルプス山脈の話なんですよ。
あれ実際にあった話なんですか?
わかんないです。
わかんないんだ。あんなにかっこよく語ってたのに。
そんなのわかんない。しかも一発撮りですからね。一切噛まずに。いい声で。
あれって何を言ってるかっていうと、山で遭難したけれども、地図を見つけて、
地図があった!やった!みんなでそれに沿って、それを信じて下山できたと。
そしたら全然違う山の地図だったよと。
それって正解ではない。地図が正しくはなかったんだけれども、
みんながその地図っていうものをある種の指針にして信じて一体となって突き進んだら、下山できちゃったって話なんですよ。
山の降り方のルートがわかったことがよかったことじゃなくて、これでいけるんだっていうふうに一眼となって行動できたのが成功できた。
組織としての腹落ちです。
それがベンチャー経営において特に正しい正解とか正しい戦略とか、データとかファクトに基づく論理的な仮説、もちろん大事ですと。
ただどこまで行っても、それらが100%正解になることなんてありえないわけです。
じゃあそれを会議室でずっと悶々と正しいのかなって動けなかったら全く意味がないわけですよ。
それよりかは、ある程度のラフな仮説だとしても、組織としてそれに腹落ちして、みんなで信じて一体となってそこに突き進むこと。
これが大事なんですっていう話を今日はしたかったんです。
そうですね。それをしたいがために。
冒頭にちょっと様子がおかしくなったっていう。
ちょっと溢れすぎてますね、気持ちがね。
そうですよね。しかもまあまあ長くて。
いや、本当にそう。
いつ終わるんだろうなと思ったんですけど。
そうですね。どうしちゃったんだろうって多分聞いてる人が思ってたと思います。
そうですね。今日はそういうスタートにちょっとしてみましたけれども。
要は腹落ちが正解よりも大事。正しさよりも腹落ちが最重要であるっていうのが今回の話したいトピックになります。
なんで今日はこういうテーマにしたんですか?
なんか結構やっぱりいろんなシーンがあるかなと思うんですけど。
さっきのとおりちょっと事業のトップとか。
あるいは事業の参謀、ナンバー2とか3とか。
あるいは別にミドルマネジメントとかでもいいんですけど。
なんか本当にそれ正しいんですか?みたいな。
その確からしさとか改善性とか本当にそうあってるの?みたいないう議論ってよく生まれるじゃないですか。
で、ある程度その突き詰めて得られる限りのファクトとかデータに基づいて予測を立てる。
これは大事なことです。大事な能力です。
ただもうそんな分かんないじゃんっていうもの。
それ以降はこれやってみないと分かんないよねっていうフェーズのものってあると思うんですよ。
その時に、だから行動を組織としてそれに腹落ちして行動し始めた方がいいんだけど、
そこがちょっと腹落ち感を作れていないことによって逆に組織の断熱を生んでしまったりとか。
むしろ事業の成果に紐づかないようなケースがたくさんあるなというのを、
我々300社ぐらいペンチャー企業さん相対してきて、やっぱり結構よく聞く課題なんですよね。
なんか事象としてはトップがこれで行こうって言ってるけど、ミドルレイヤーが不満を言うとかね。
そんなのあってるか分かんないじゃないですか。
あるいはトップ自身がちょっと心配性になりすぎちゃっているとか。
で、トップが心配になるとみんなを腹落ちさせるとか説得なんて絶対無理だし。
あとは仮説が合ってるか分かんないけど、営業の人がとりあえず売ってはくる。
まだないんだけど商品は。これが売れるかどうか確かめるみたいなフェーズもあるじゃないですか。
ないもの売らないと結構ペンチャーってダメじゃないですか。
でもそれでもないもの売るの怖いとかさ。
なんか開発の人たちがまだ作ってないもの売ってくるなとかさ。
で、営業の人たちは売らないと。売れるか分かんないもの作るのも良くないでしょうって考えもあるしさ。
よく聞く声ですね。
よく聞く声ですよね。
で、作る側と売る側の小競り合いとかさ。
そういうものって結局生まれてなかなか仮説検証が進まないみたいなことを憂いてですね、このテーマにしてる。
そうですね。確かにベンチャーってどうしても不確実性がある領域が広くなりがち。
データが少なかったりとか新しいやったことないことを実行するっていうふうな中で、ある程度経営だったりマネジメント側としては正しい。
正しいというか勝てそうな戦略を考え尽くすっていうのはすごく大事だと思いますけど、結局Aに行ってもBに行っても51%と49%みたいな。
そうですね。一番確からCってだけだからね。
そう。だからどっちかというとこっちっていう打ち手を思いっきりアクセル踏まなきゃいけないっていう確かに環境っていうのがあって、
それじゃあBの方がいいんじゃないですかみたいなこととかを言われても、確かにBの方がいいかもしれないけど、今はAでいくんだよっていうのを強く伝えなきゃいけないシーンってありますもんね。
あるある。それでみんなが納得できてAにまず向かいます。
ダメだったらダメだったで、Aはダメだったんだね。
なってBに行けばいいわけですよ。
だからその腹落ちをしてみんなで行動に移すまでの、Aの検証するまでのスピード、そしてAの検証が終わるまでのスピードっていうのがベンチャー経営によって本当に鍵というか、それがないと命取りになると思うんですよね。
結局競合がいつの間にかBをやっていた。
僕らは確かに最初Aって言って、AをやるかBをやるかみたいなの迷ってて、例えば行動できなかった。競合はBで成功していた。こんなの命取りじゃないですか。
だったら早くさっさとAで失敗してBに行くとか。
あるいはAが正解かもしれないから、Aに早く行けてたら、それで先んじてスピードで勝てたかもしれないのに、結局最初に参入されちゃって競合が割と市場の中で認知を取ってしまってってなったら、結構戦いづらくなるじゃないですか。
新規性の高いサービスとかだとね。
検証スピードっていうベンチャー経営で最も大事なものに関わってくるわけですよ。
で、起こっていることって内部の話なんでね。内部でのこぜり合いなんですよ。対立構造。
僕らが本当は大事にしないといけないのは、顧客が何を求めるか。競合よりも僕らが早くあるいは有意な価値を提供できるかの検証。
マーケットの中で起こっていることなのに、会社の中で腹落ちしていないことによって仮説検証が遅れてっていうのは、本当致命的ですよね。
確かに。AにしますかBにしますかみたいな話って、どっちのほうが正解ですかみたいな話になりがちですけど、今川崎さんがおっしゃっていただいたように、検証ですと。
そのスピードをいかに上げていきますかっていうようなことがベンチャーにおいて大事っていうふうに考えるときに、AかBかじゃなくて、AやったときにBやるんだよっていうふうにすれば、
それをそもそも議論していること自体が時間のロスになっちゃうというか、だったら早くやろうぜっていうふうに考えてやったほうがすごくシンプルでわかりやすいですよね。
だからベンチャーでは正解とか正しさよりも腹落ちが重要って言ってるのは、成果を見つけるまでの失敗の数、失敗するスピードが早いほうが早くたどり着く。
逆に最初から正解が致命なものなんて世界はない。あんまりないので。あればそれやればいいだけで。みんな腹落ちもするだろうしね。そこまで致命なら。
そうじゃないから、僕らって正解が何なのかって議論が続いちゃうわけだし、堂々巡りになっちゃうわけですよ。
だったらさっさとみんなで今に腹落ちして、早くさっさといろんな失敗をして正解に早くたどり着くほうが、最終的には勝つって話です。
なので、正しさより腹落ち。それが大事っていうのがセンスメイキング理論の本質って感じです。
腹落ちを促すプロセス
それは実際、腹落ちが大事だのは理解できたんですけど、腹落ちのプロセスっていうのはどういうふうにやっていくんですか?
そうですね。結局まず一つ大事なのは、この方針でいくっていうことの説明はちゃんと語り尽くす努力はもちろんしたほうがいいです。
結構腹落ちが大事でみんな腹落ちしないんだよねっていう事業のトップとかマネジメントの方の大半は、説明不足も多いです正直。
とりあえずベンチャーって方針がコロコロ変わったりとか、朝礼誤解とか仮説検証が当たり前じゃんっていうのを、
ベンチャーのこういう性質、事業の進め方ってこういう性質だよねっていうのをある種の免罪符にしちゃって、
なんでこの方針でAっていう方針でまずいくのか。なぜこれが今考えられる中だと一番確からしいものなのかっていう説明が不足しているケースがやっぱり多いんですよ。
だから方針を変えるにしてもなんで変えるのかとか、こういうのが最初の仮説だったけれども、こういう検証した結果うまくいかないっていう事実が出てきた。
なので僕らこういう方針転換をしようと思う。でもいいし。
方針転換じゃなくて、まず最初に方針決めるみたいな時にもいくつかこうやって選択肢はある。
メリディメがこういう風にあるけど、まずこのAっていうものをやってみようと思う。なぜならこうだから。みんな何か意見あるか見て。
そういうちゃんと最初に言った通り、今時点で手に入るファクトとかデータとか、あと有識者からのアドバイスとか、もうすでにそのマーケットで成功してる人とかね。
そういうものとかはちゃんと最低限収集して、その上で出した仮説なんですっていう説明席にも僕はあると思います。
それでそこまではちゃんとやるべきで、それ以降やってみないと分かんないよねってフェーズになったら、あとはやってみようでいいと思うんですけど。
そこまでに至るまでの論理的な説得努力はするべきだと思います。
ていうのが1個目。結構説明不足してることも多いでしょ。
これって起こりがちだなと思うのが、組織の上位レイヤーになればなるほど、その事業のことをめちゃくちゃ考えてて、日々いろんな情報に触れていって学習して、これがいいんじゃないかっていうふうにめっちゃ考えてるじゃないですか。
その中で出した結論これですっていうのを伝えるときに、他のメンバーからしたらこのプロセスたどってないじゃないですか。
そうですね。事業のトップが一番解像度高いことが多いですからね。
そうそう。たどってなくてこれですって言われたときに腹落ち感ないみたいな。この情報量の非対称性によっての納得度いかねえっていうパターンよくあると思うんですけど。
キーマンの腹落ち
でもこれを経営層だったりとか上位レイヤーの人が全部理解して、一から説明していきましょうっていうのを毎回考えるので結構難しいなと思って。
難しいですね。
どういうふうにそれはクリアしてるんですか。
もちろん全体に対して戦略共有みたいなのをするみたいな方針共有をするみたいな場はちゃんと形式上も含めて持ってたほうがいいのはあります。
ただおっしゃる通り資産の違いとか知見の違い、リテラシーの違い、これまでの経験値の差とかでそこまで解釈しきれない人たちもいるでしょう。
それによって納得不満が生まれるところもあるでしょう。
なので次に大事なのがキーマンを徹底的に腹落ちさせる。
キーマンの腹落ちを必須とする。
全体に伝えようじゃなくてまずは組織の中心になる人物キーマンに対して納得感を持たせるコミュニケーションをまず取ります。
おっしゃる通り。全体はその後だね。
おっしゃる通り。
まず全員を一度に納得させるのはほぼ不可能だと考えた方がいいです。
おっしゃる通り経験値の差、リテラシーの差とか、資産の差とかマインドの差とかもあるので。
なので大事なのは例えば自分が事業責任者でした。
その下に部長ないし、さらにその下にミドルマネージャー。
その下にリーダーとかメンバーとかいるのがベンチャー組織のよくある階層構造じゃないですか。
まず部長と認識100%揃ってるか。
そこで揃ってなかったらもう無理ですよ。
そこでまずこういう方針でやっていきたいと思う。みんなどう思うと。
あとは部長とかマネージャーって役職者だけじゃなくて、メンバーの中にもキーマンっているじゃないですか。
圧倒的に成果を出していて、かつそういう人って役職がなかったとしても結構周囲にインフルエンサー的な影響力を発揮するわけですよ。
あの成果を出してる人が、ああやってこの方針が正しいっていう風に言ってるのであればみたいな感じで、みんなのロールモデルみたいな感じになるからね。
なのでそのあたりのキーマンが誰なのか、みんなに影響力を発揮する役職上あるいは能力上、影響力を発揮するような人たちをまず最初少数でもいいから集めて、その人たちと徹底的に合意をする。
そうすると結局全体に対して戦略方針とかをバーってトップが発信した後にもう翻訳家がいることになるので。
内部にそれを翻訳してくれたりとか、その浸透を手助けしてくれる人たちがキーマンとして存在し続けることになるので、結構安心感が高まるよと。そういう部分ですね。
仮説検証の重要性
確かに組織の中心人物の人たちが味方だよねっていう風にできてたら確かに方針転換もちゃんと伝えることができますね。
おっしゃる通り。
自信持ってもそうですし。
おっしゃる通り。
あとはそもそもこの構造、プロトコルというか、言えてねえな。この構造みたいなものをちゃんと全員に伝えておく努力もした方がいいと思います。方針の内容だけじゃなくて。
構造ってなんですか?
要はベンチャーってまずみんなで仮説検証を一気にスピーディーにやって、失敗をすればするほど失敗の速度が速ければ速いほど正解にたどり着く速度も速いんですと。
最初からみんなこれが唯一無二の正解ですなって言えないでしょ。なので僕らってまずこの仮説をやろうって合意したらそこに向けては一旦完全に100%アグリーなんてできないと。
でもコミットしてそこに向かって突き進もうと。そうすると自ずと失敗が重なっていくと正解に近づいていくからと。そういうもんだからベンチャーって。
経営とか事業の成果にたどり着くまでってそういうプロセスを減るものだから。だからそこまでのスピードを大事にしようぜ。なので腹落ちしようぜ。そういう構造、プロトコルをちゃんと合意しておく。
それって上の人からそれを言われたときに先ほどおっしゃってたような免罪符っぽく聞こえるというか、構造上そういう風に聞こえてしまうっていうのがあるかなと思うんですけど、それは上手く伝える方法とかってありますか?
まあこういうものだっていうものとセットでさっきのやっぱりそれだけでだから動け。じゃあダメだって話してたんですよ。結局最初のこれだけを理由にトップダウンはダメで、ただただ事実を突きつけるだけじゃダメで、それに加えてYのちゃんと説明。
その上でこの方針が今は一番確からしいと思う。ここの仮説に向かってやっていこう。で、キーマンをまず合一してもらって。っていうのを掛け算ですね。期待調整だけでもダメ。方針転換の説明するだけだと、言うて確からしくないなみたいな。
そうですよね。こういう前提条件だからお前らやれよだけ言われたらさすがに納得いかない。
そうそう。だから全部の掛け算です。今3つ挙げましたけれども。それを全部ちゃんとやって、やっとみんなで素早く方針に合意して、仮説検証が進んで、最終的に早く正解にたどり着くみたいな組織になっていけるのかな。一つでも掛けると結構厳しいんじゃないかなって思いますね。
成功の鍵
そういうことですね。だからちゃんと前提条件揃えて、キーマンを見つけて先に伝えておくっていうのと、Yから始めてまずはこれやっていこうぜっていうのを合意していくっていうプロセスを3つ辿っていくと。
そうするとすごいセンスメイキングな組織になってですね。ほぼほぼそれで8割方、事業成長するんじゃないですかね。
もう僕これですね。今までの経験則でいろんな事業をやらせていただいてきましたけれども、いろんな会社の経緯に携わらせていただいたりとかもしましたけれども、結局これですよ。結局組織論というか。
だって戦略がめちゃくちゃ考えられるとか、すごい秀逸なものが考えられる。それは別に会社には何人かいますよ、そういう人は。
でもそれはあくまでも取り売り選択肢の一つに過ぎないわけで、それがうまくいくかっていうのもそもそも強度高くみんなで一体感を持ってそこに進めないとダメだし、
それが失敗したときに選択肢Bに素早く軌道修正、方向転換ができるか。そうやって最終的にABCDEって検証していって、FかもしれないGかもしれない、正解は。そこまでに。
でもいつか迷路のゴールに行くじゃないですか。壁を伝えながら行ったら。それ、要は腹落ち感です。
本当それがKSFだと思いましたね。
確かに。本当スピードってすごく大事ですし、どれが当たるかわからない。川崎さんいつも鉛の弾丸っていう表現してて。
今日は迷路の話してるんで、今日迷路で行くんだなと思ったんですけど。
そうっすね。鉛の弾丸ばっか言っちゃうことになる。
確かに。擦ってる感じになっちゃうからね。
結構擦り気味だって言われることもあるんで。
そうなんや。だからそれを当たるまで、迷路の出口にたどり着くまで何回も何回もトライアンドエラーをやり続ける。
それをベンチャーの前提条件である不確実性が高かったりとか、めちゃくちゃ優秀な人ばっかりじゃない中でやっていかなきゃいけないっていう風なところの勝ち方っていうのはそういうもんだから、
今日教えてもらったセンスメイキング理論を守ってやっていきましょうと。
やっていきましょう。そういう組織が一番強いです。
ちょっと締めなんでね。締めの意識を共有できるように。
合図送ってくれたんですね。ありがとうございます。
今日も面白い話聞けてありがとうございます。
ありがとうございます。
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ではまた来週。ありがとうございました。
