仕事の任せ方の前提
こんにちは、遠藤克樹です。久野勝也の「労務の未来」久野先生、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今週も行きたいと思いますが、ちょっと前回の続きというような感じで行きたいんですけど、質問覚えておりますかね?
はい、あの、人の仕事の任せ方みたいなところですよね。で、ハースメントにならないかみたいなところですね。
まさにね、どうやって人を任せていくかと。前回のご質問としては、人材育成という切り口で、仕事の範囲を広げさせていかなきゃいけないけど、それがハースメントというふうに認識されてしまう恐ろしさ、どうなんですかというご質問をいただいたところ、
いや、キーワードは前回は、自己成長を本人が自覚してないからチャレンジングな仕事を渡されたときに、いやいや無茶ぶりでしょと、いやいやこっちからしたらめっちゃ成長してるのに何言ってんのっていう話をね、ズレが起きちゃってて起きたりするんで、ちゃんと自分が成長しているということを感じられる風土もそうだし、制度もそうだし、仕組みというものをね、ちゃんと用意していかなきゃいけないよねというような話でしたよね。
そうですね、はい。
そんな中で、じゃあどうやって具体的に任せていくのかという話もちょっと今回しましょうかということでいきたいなと思うんですが、どの辺から入る感じですかこのお話は。
まず前提として、自分自身がやってきたことで、シャロー事務所の先生方からとか一般の会社の方からも、記者長とかからも言われるのが、私は一人で始めたので、自分でまずやってみるわけですよね。
そっか、そんな時代があるんですもんね。
でそれを下に渡していくっていう中で、シャロー事務所特にそうなんですけど専門性結構高いから、自分しかできないと思ってすぐ思い込んじゃうんですよ。
渡せないってことは組織としてはでかくならないってことなんで、だからそこに対してどういうマインドで渡してきたかとか、あとはちょっと具体的ですけどシャロー事業務をどういう順番で話してきたかっていうのを話してきたらいいなと。
はいはいはい。そっかそっか。
この先生も一人ではないにしろ2、3人でやってた時期がスタートあるって感じですかね。
完全に一人でしたけどね初めから。
じゃあ本当に一人か。
一人でもうちょっと思い出話をしますと、始めますって言って、本当にお金がなかったので、仲良い社長に、建設業の社長だったんですよ。
建設業で廃業した事務所を今から壊しに行くけどお前も来るかって言われて、でちょっと勉強で行こうかなと思ったらそこに机とか複合機とかが置いてあったんでこれ持って帰ってもいいですかって言ったらいいよって言われて。
それをトラックに積んで。
すごいですよ初めだからコピー機盗んできたんですよ。
そうですね。
コニカミノルトだったと思うんですよ。
普通にカウンターって回るじゃないですか。
これ多分時効だからいいのかどうかわかんないですけど、あれ別に複合機って別に普通にカウンターなくても動くわけですよ。
はいはいはい。
もう廃業してる会社なんでカウンターされないんですよ。
印刷商売みたいな。
トナーがでも買えてくれないんで、ネットでリサイクルトラックとか買ってきてですね。
初め3年ぐらいのほぼ半分壊れた複合機でやってましたよね。
印刷めちゃくちゃクオリティ低かったんですよ。
そうだよね、変えれないですもんね。
変えれない。
引き取る時にすごい嫌な顔されましたけど、なんですかこれみたいな。
これ何みたいな抑えられてない浮いた何かが出てきた。
新しい複合機買う時の条件がこれ持って帰ってもらうことっていう。
いやー盗んで始めといてよく偉そうにそんなこと言ってるんだって。
13年前がとりあえず事故から。
事故じゃなさそうだけど。
事故じゃないけど誰も問題提起する人がいないし、こっちも記憶がないって。
いやーそんなスタートをね、人の前にまず物から調達した時期があった。
事務所は本当は引っ越しも自分でやらなきゃいけないんだけど、
引っ越し業者さんもやってくれるし、めちゃくちゃありがたいなと思うところもある。
マインド的には引っ越し業者じゃなくて、引っ越しは自分でやるものっていう。
自分でも軍手持ってトラックレンタカーで借りてきてる。
そうだよね、創業っていうのもそういうもんですもんね。
ミッションってどうやって運転するんだったっけ?
ちょっと待ってください、くの先生。
面白いですけど話戻しましょうか。
まかせるですよね?
そうですね、まかせるのところで、
そもそもこれ管理職の方とか一般の経営者の方も聞いていただきたいところですけど、
そもそも経営っていうのは、
例えば僕2,3人の会社って経営ではないと思ってまして、
経営ってのは人を通してことをなすってことなんで、
いかに人に動いてもらって目標に向かって進んでいくとか、
理念を達成するかっていうところが前提なんです。
だから人を動かすってことが経営だよねってことは大前提かなと思って。
っていうのがまずそこのマインドが管理職にあるかってことが結構大事で、
これがなかったらもはや人にまかせるってのは無理かなって思って。
個人事業主になっちゃうって感じですかね?
そうですね。
あとは全然僕も気づいてなかったんですけど、
まかせるときの大前提としては、
今の時代、先輩の仕事を見て覚えろとかってのは時代作語じゃないですか。
だから教えられないと何もできないよねっていうのを
前提に考えておく必要があるよねっていうところです。
任せることのリスクと成長
結構いろんな経営者の方と話すとね、
なんか全部教えないといけないんだよね、
それはそうですよって話を最近するんですけど。
そこがまず大前提だよねっていうところと、
前も言ったよねとかですね、何度言ったらわかるのみたいな、
そういう言葉は絶対かけないというようなところ。
常に部下のレベルとか理解度を把握しておくっていうのは前提としてあるよね。
これは前回のポッドキャストに結構つながると思うんですけど、
部下に仕事を渡せるかどうかっていうことが分かってない限りは、
渡せない人に渡せばそれは問題になるわけ。
招致側の問題になるわけですもんね。
本人ができると思ってないのも問題だよねって話が前回させてもらった。
あとはですね、これは結構ポイントかなと思うんですけど、
ここからちょっとぶっちゃけますけど、社員の退職を恐れないとか。
なのでもっともっと多分いろんな社の事務所の先生とかにも聞かれるのが、
渡せるのって怖くないですかっていうところで。
いや怖いですよね。
前回のポッドキャストに続くと思うんですけど、
要は任せられた本人がオーバーワークって感じた瞬間に、
退職のリスクが伴うわけなんですよね。
でもここを恐れてたら絶対に仕事渡せないし、
社員もできるようにならないんですよね。
だからここはもう渡せる上で大前提。
これはどこの管理職も一緒だと思います。
あとはやはり残ったメンバーに感謝して、
そのメンバーが、ちゃんと受けたメンバーが成長してるかどうかっていうのがポイントだよね。
あとは社員の成長を楽しむんじゃないんですけど、
社員に成長してほしいとか、できる仕事を増やしてほしいと思って、
仕事を任せていかなきゃいけないよねって。
会社のためにとか。
そういう気持ちがあると任せきれないというか。
そういったところはあるよね。
要は子供とかと一緒だと思うんですけど、
我慢ができないですよね。
仕事を任せる具体的ステップ
要は横白な気持ちがあると。
例えばちょっとクレームが起きたらすぐに自分の方に戻すとか。
それでは多分社員もその仕事を責任を持ってやれないので。
要は信じてもらってないことはわかりますからね。
そうですよね。だから本当に信じて渡すっていうことですよね。
こいつらができると思って渡すっていうのは大前提としないといけなくて。
失敗することも含めて信じて渡すですよね。
失敗するに決まってるんですからね。
そうですね。
特に仕事を渡すのは下手くそなんですけど、
完璧主義の人多いんですよね。
完璧主義の人は多分仕事を渡すの向いてないですよ。
なるほどね。
それがなぜかというと、
まず経営者の方の20%〜30%の能力を発揮すれば満足するってことが大事だという話です。
20%〜30%ですか。
例えばですけど、自分の年収の半分くらいで働いてる社員いるじゃないですか。
下手すると3分の1とかっていうケースも経営者だったらあると思うんですけど。
業界によっては10分の1みたいな以下もある世界ですよね。
なのに社長は俺と同じくらいで働けって言うわけじゃないですか。
確かにね。
そしたら10倍給与払えよみたいな。
同じ手段でやれみたいな。なんで都合がいいんだみたいな話になる。
やっぱり自分の給与と比較して、
例えば年収が3分の1だったら3分の1の成果だったら、
それはもう20万円なんじゃないのって思うかどうかが大事で。
これは一般の管理職でもそうですよね。
課長と部長と一般社員とかって全然給与が違うわけ。
なのにそれで同じクオリティを求めたりすると、大きな失敗が起きるよね。
経営者の80%〜90%で発揮してたら、それは経営者でしょって話になりますもんね。
その会社で働けないでしょね。すごすぎてね。
そうだよね。なるほど。
これが大前提で。
大前提ね。任せるための大前提。
この辺りがないと、そもそももう仕事任せるのは無理なんじゃないのっていうのが一つポイントかなと。
いうとこですね。
そういうとこですね。
ここからどういうふうに仕事を任せてきたかっていうところで、
これちょっと社老司業務のところになっちゃって、あれかもしれないんですけど。
逆になんかわかりやすそうで参考になりそうですけどね。
ちなみに、任せるステップ的な感じですか?
そう、任せるステップ的なところですね。
例えば、社老司事務所とかで社員雇うじゃないですか。
開業1年目にスタッフ雇おうみたいな話になった時に、何からやらせるのかみたいなところですかね。
全体像というと何ステップぐらいのイメージなんですか?
ステップはですね、10ステップぐらい。
そんなに細分化してるんですね。
でも組織全体のステップみたいな感じなんで、
例えば社員ゼロから始めて、社員1人目雇った時に、ステップ1は単純作業を任せるみたいな形で考えていまして。
データ入力とか。
そうですね。
でもこれ結構一般の事業会社も多いと思うんですよね。
例えば新しい部署立ち上げた瞬間に、いきなり精鋭みたいなの集めてくれたら全然ありがたいんですけど。
多分そういうことってないじゃないですか。
なので一旦寄せ集めのメンバーになると思いますし、パートで一部とか入れてくれるかもしれないんですけど。
そのときにまず、とにかく標準化できるものを標準化してやることが大事かなと思うんで。
なので例えば僕なんかだと開業1年目だって人雇ったときは、いきなり社老司業務で難しい仕事やってほしいと思うんですけど。
全然そういうこと考えてなくて、誰でもいいからとりあえず来てもらって。
標準化してデータを集めるというのは、例えば給与計算になったら給与計算のデータだけを集めてくださいみたいな感じで仕事任せてます。
ステップ1ですね。
ステップ1ですね。
そういったことをやるのが大事だなと思っているのが、なぜかというと大企業は全然別だと思うんです。
中小企業の場合って、いい人材普通来ないんですよね。そこにまず前提立たないといけなくて。
なんとなくいろんな人の話聞いてくると、特に管理職とか中小企業の経営者もそうなんですけど、
いい人さえ来ればうちの会社伸びるんだって言うんですけど、それが一番難しいんですよみたいな。
確かに。
だからあんまり自分家からそこの人しか来ないので、ここがまず1個目のステップかなって。
意外とこれがでもできてない人って多いんじゃないのと思ってて。
それをまずやるっていうのが1個目で。
間接業務の任せ方
もう1個は、次に間接作業を任せるっていうところで、これはなかなか難しいんですけど、
これは多分一般の企業は関係ないかもしれないですけど、僕は意外と初め、シャロー新書の中で始めると、
経理とか総務とかって雇うのってすごいみんな十何人とかになってからってことなんですよ。
僕はもう結構2年目ぐらいからすぐに経理とか総務雇ったんです。
なぜかというとやはり経理とか総務すごい大事なのも分かってたし、
専門業務よりは優秀な人がいっぱいいるんですよ市場。
専門業務の優秀な人を捕まえてくるのって事務所のレベルが低いとめちゃくちゃ難しいんです。
でも一般の会社で経理やってた人とか総務やってた人とかっているじゃないですか。
会社の数だけいるので、そこにちょっとターゲット絞って探しに来たっていうのがステップですよね。
間接部門の方を育てるというより採用するってことですか?
採用するってことです。
で、自分の間接業務の仕事を手放すって意味での任せるってことか。
そうですね。
そういうことね。確かに所長先生とかがずっとその部分握りますもんね。
そうなんです。だから結構一般の会社でもあって、自分の仕事分解した時に、
まず新しいメンバーに何やらせられるかっていう視点もあるし、
反対に自分が持っている仕事の中で何が出せるかっていうのは知ってるんでしょうね。
そういうことか。そこからそこから分解してくれてるんですね。
だってまず単純作業の後に、次間接部門を社長自身が手放すと。
はい。
これあれですね。創業からの拡大していく時に社長が何を手放していくかのステップってことか。
そうです。だからちょっとこれ。
そういうことね。その視点で聞けばいいですね。
そうですね。
次は何手放すんですか?
次はですね、お客様対応を任せるとか手放すっていうところです。
結構ハードル高いところが3できましたね、もう。
そうなんですよ。だから、
仕業事務所結構難しいんですけど、
どうしても事務所の所長の先生にお客様が付くんですよ。
はいはい。
なので、僕も始めた時に全部自分で分かってくるわけですよ。
そりゃそうですね。
そうですよね。
でも、これもよくよく自分も考えてて、始めは嬉しかったんですよ。
やっぱり俺がいなきゃダメだなみたいなこと思ってたんですけど。
途中から、お客様に迷惑かけてるなと思ったんですよね。
要は、誰でも分かることを僕に聞かれると忙しいから後回しになるんですよね。
よりは、組織として分かってるところに聞いてもらった方がとか、
チャット一本もらった時に、別の人間が回答した方が早いよねって話に気づきまして。
当たり前なんですけど。
なので、お客さんから電話がかかってきた時に、
ちょっとすいませんと、その業務を今うちの何々が担当してるんで、
自分は多少分かっててもそこから電話させますねみたいな感じでやってくると、
そうすると、任せられた本人も、
イメージが湧くじゃないですか。
トレーニングになっていくし。
お客さんも何となく、この件は、
その人じゃなくて別の人間に連絡した方がいいんだなってことが分かってくるんで、
そんな感じで、お客さんと社内を調整していくっていうのがステップ3じゃないですか。
ということですね。
顧客対応の手放し
このままステップ10行くと、
番組が30分くらいかかるので、
ステップ4から以降めっちゃ気になりますけど、どうしましょうかね。
番組中に相談するなよという感じになっておりますけど。
リスターの方の気持ちになったら、
いや気になるだろうって感じしますね。
4,5,6全部一旦読み上げるだけで終わりますか?
そうですね。で、4は、
次に読み上げるだけで終わりますか?
そうですね。で、4は、
改善を任せるってことね。
その後に専門的業務任せるんですよ、シャロー事務所の。
これ具体的に、
例えばどの部分が専門的業務とかになるんですか?
例えばですけど、お客さんからの労務相談とか。
はいはい。
さっき仕事任せたのは結構単純業務で、
問い合わせとか答えが出るものを任せてくるんですね。
はいはい。
なるほどね。コンサル業務に近いようなものとか。
そうですね。とか、
労務相談で答えがないとか。
この間登壇された、
下さったゲストのおぐりさんみたいにセミナーをやるとか、
ああいうような事件とか。
そうですね。そういうの任せるんですね。
で、次に社員教育みたいなことをやってもらう。
人材癖を任せる?
その後に、
社長事務所でみんなトップ兼営業になるんですけど、
営業自体も社員に任せて。
ステップ7ね。7が営業を任せるか。
で、次に8で採用を任せて。
ここで採用ね。
で、評価制度も任せて。
評価も一緒にもちろん作るんですけど。
評価を任せるっていうのは、評価制度の再構築とかも含め?
含めてですね。
運用から設計もってことですね。
最終ステップと課題
で、最後に財務を任せる。財務は任せられてない。
そういうことか。
その次元での話だったんですね。財務任せるね。
財務を任せるの意味は完全に万等としてってことですか?
ここはでも難しいですよね。
お金の管理なんで資金調達も含めてじゃないですか。
その次元ってことか。万等を超えた。
という社長の手放すステップがそのまま社員育成に繋がっていくよね。
とか、あと管理職も全部ではないですけど、
宿主みたいなもの、小さくしたいようなものなんで。
自分の部署といえば自分の会社だと思ってやっていくと、
例えば自分が部長だって言ったら一つの小さな会社ですよね。
そうですね。おっしゃる通りですよね。
それをどうやって任せていくかっていう話は参考になるんじゃないか。
ということですね。
そうですね。
というわけで、任せる上でのステップ10をお伝えしましたので、
駆け足で一気に最後20分で終わらせましたけれども、
もうちょっと深掘りして聞きたいとか、
この辺をということがございましたら、
逆に質問いただけたらやっていきたいなと思いますので、
ぜひぜひインタビューを寄せていただけたらと思います。
くの先生、最後にいかがでしょうか。
この回が好評だったらまたお会いしましょう。
ありがとうございました。
はい、この回が好評だったらまた
メッセージもらえては続きやりたいなと思います。
そうですね。
意外とランチェスターの評判がいいって話とか聞いてたりしたので、
いろいろお声をいただきながらやっていきたいと思いますので、
お待ちしております。終わりましょう。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
この番組では、くのまさやの質問を受け付けております。
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たくさんのご質問お待ちしております。