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こんにちは、遠藤勝也です。久野勝也の労務の未来、久野先生よろしくお願いいたします。
お願いいたします。
ということで、今週も行きたいと思いますが、久野先生、おめでとうございます。
ありがとうございます。何でしたっけ?
船井創憲MVOですか?
ありがとうございます。
そのほか、何かいろいろ賞、年末賞を取りまくっているんですか?
2つ賞をいただきまして、船井創憲の社労士事務所経営研究会というのがありまして、
結構数百事務所が参加する船井総合研究所の勉強会なんですけど、
そこで会員の方から、1年間、どういう基準なのかわからないですが、一番よく頑張ったのかな?
情報発信したとか、売上げも上がったとかということで、事務所の経営者の方から選んでもらったのはすごく嬉しかったなと思います。
同業から選んでもらうってことですよね?
そうですね。
すごいし、嬉しくないですか?
そうですね。すごく名誉なことだなと思いますね。
ですよね。同業ってやっぱり、目も怖いっちゃ怖いじゃないですか。
ある意味、敵というか仲間であると同時に敵でもあるわけで、
その人たちが選んでくれるという、素晴らしい事務所ですよね。
そうですね。船井総研のビジネスモデルも結構面白くて、
車道審査研究会で、「使徒共づくり」と船井幸男さん、同業者の方が言ってて、
同業者でいろいろ情報を出しながら、お互い高めていこうみたいな感じなんで、
うちもなるべくいろんな情報を出すようにはしてて、成功で失敗で。
そこで共感いただいたのかなと思います。
そんな賞をいただいている、事務所経営をしておる久野先生ですが、
昨今、事務所経営、どんな感じでやってるの?っていうのが大変、
いろんなところから聞かれるというか、関心を持たれているというふうに伺っておりまして、
たまにはどうですか、この年末の折の回ですけれども、
改めてロームというか、事務所経営について話せるものがあれば、
言える範囲でね、相当、同業というか、私業の方が聞きたい話だと思いますので、
ぜひ、やりましょう。
やりましょう、お願いします。
さてさて、これも結局で聞きたいですけど、いいんですね、話してくださって。
何でも何でも話します。
変な話、勝ち筋じゃないですか、事務所経営としての。
どんな話をすることが多いんですか?
同業者の方も聞いていただいていると思いますし、
中小企業も全くどこも一緒だと思うんですけど、
私業事務所は、特に社老司事務所って、
生産性が低い業界だって言われてるんですよ、他の事業と比べても。
例えば、税理資産がだいたい1人当たりの売り上げって、
職員1人当たり1,100万とか、
多分、弁護士さんだと下手する2,000万とかっていうのがあると思うんですけど、
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社老司ってやっぱり680万とか、そういうようなデータが出てるぐらい、
生産性が低いんですよ。
そうすると、社老司事務所の経営の難しさっていうのが、
生産性が低いってことは、社員の給与が低いか、
もしくは、労働時間が長くなるっていう傾向があるので、
なので、最終的には、給与が安いってことと、
長時間労働ってことは、人が集まらないので、
どうしても労働集約型のビジネスなんで、
いかに事務所にちゃんと雇用をして安定させて、
お客様に一定の安定の供給ができるかみたいなところが、
事務所経営のポイントになるんですけど、
この辺りは結構気をつけながら、生産性ですかね、
この辺りに注意しながら、普段経営していくっていうのは、
大前提かなと思いますけど。
そんな中で、そこまでは、理屈ではね、生産性を上げろという話は、
国全体を挙げて言い出してからも、だいぶ長く経ちましたけど、
事務所経営においての生産性を上げるって、
具体的に何すんだっていうところは、言える範囲でいいんですけど、どうなんですか?
そうです。事業事務所は特に、売上とイコールあらりなんですよね、ほぼ。
仕入れとかがないので。
なので、事務所経営の生産性っていうのは、
売上は労働時間っていう感じ。
これをずっと意識していくって感じですね。
そこを意識なんですね。
簡単に言うと、
ただ大前提は、売上げ上げることがすごく大事にはなりまして、
ただ売上げ上げるとともに、
だいたい労働時間が増えていっちゃうんですね。
事業事務所では、10人未満の事務所が多いと思うんですけど。
社長の先生って、だいたい1人とか2人、3人って普通ですもんね。
そうですね。
基本的に、なんで皆さん事務所が大きくしづらいというか、拡大しづらいかっていうと、
まず、売上げ上げていく過程の中で、
労働時間も増えていくわけですよ。
そうすると、職員の負担がどんどん増えてくるわけなんで、
そうすると、それによって職員が退職したりとか、そういったことをしていくんですね。
だから、よく売上げ上げることが悪だと思い始めて、
みんな途中で売上げ拡大やめていくんです、事業事務所っていうのは。
売上げ拡大で労働時間が上がって、負担が増えて退職に繋がって、
だいたい10人の壁を越えれないみたいな感じってことですかね。
そう、これだったら売上げ上げるのやめようかっていうことで、
売上げを拡大にしていこうと思うと、
そこから投資もしなくなり、同じことを繰り返していくので、
お客さんからも飽きられるっていうようなことが起きるよねっていうところで、
経営者の方がそこで、売上げ上げていかなきゃいけないんだってことで、
マインドをちゃんと前に向けるかっていうところが一つポイントになると。
それで大事なところは、売上げと連動して労働時間を増やさないっていう、
これが究極のポイントだと思うんですけど、
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意外とここが意識できてないので、
売上げ上がってそのまま労働時間がもろに増えていくと、
経営ってうまくいかないよねってことなので、
このコントロールをとにかくやってきたっていうところです。
売上げを上げていこうとすると、
一つは営業、マーケティングの話になってくるじゃないですか。
ここが、そもそも修行の方って、
結構苦手だったりする方多いんですよね。
特にマーケティング、営業も苦手な方多いと。
で、ここどうするのかって話と。
で、労働時間って話になると、
今度は仕組み化とか効率化、合理化の話になってくるんですかね。
そうですね。
ここを、マーケティング、営業の話、
生産性を上げるこの仕組み化。
はい。
どっちも話してお聞きしたいところがあるんですけど、
どっちから行きますか。
まあでも、僕は売上げがまず大事だなと思っているので。
まあそりゃそうですね。
例えばですけどマーケティングとかも、
どんどんやっていった方がいいかなと思っていて。
いろいろやってますもんね。
そう、いろいろやってます。
日本一コンテンツ出してるシャロシ事務所なんじゃないかってくらいに。
そうやってる理由があって、
結局、なかなかこれ言っていいのか分からないんですけど、
基本的にはですね、
修行事務所って、
飲食店みたいに列は並ばないと思うんですけど、事務所の前に。
でも列を並べさせるってことがこれ大前提で大事だなと思っています。
要は仕事が常に次々に来る状態を作っておくっていうのが大事でして。
行列のできる。
はい。
それが生産性とも大きく関わるんですけど、
この修行の事務所ってですね、
なんていうか、
例えばルール守ってもいただけないお客様とか、
ものすごいルーズなお客さんとかいるんですね。
すみません、本当に。
例えばそういうお客さんと付き合わなきゃいけないとか、
あともうめちゃめちゃパワー払うとかになると、
ハラスメントしてくるお客さんとかいるはいるんですけど、
そういうお客さんが来たときに、
断れずにそのまま受けちゃうと、
事務所の労働時間も長くなっちゃいますし、
職位も比例してみたいなことが起きるので、
基本的には事務所が仕事を断れる状態を作っておく。
なるほど。
ポイントはそこのためなんですね。
そうですね。
で、あとはどうしても、
昔古いお客様とか力ない頃取ってきたお客さんで、
めちゃくちゃ安かったりするんですね。
それを一定程度プライスも上げていかなきゃいけないので、
お客さん来ない状態で値上げなんて怖くてできないので、
そういったことも考えると、
これからの時代に値上げとかもやっていかなきゃいけないので、
だから次にお客さん来ると思えば、
値上げすることもそんなに怖くないかたりするので、
とにかく事務所経営の観点からいくと、
外に人が並んでいるという状態が非常に大事なので、
それをやるためにマーケティングを一生懸命やっているというかたりですね。
社員さんたちの疲弊をしないようにという、
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断れる、顧客を選べる観点、
そして値上げもできるというタイミングにも、
強烈を作るというために、
マーケティング感が下げているということですね。
そうですね。
もちろん品質も大事だし、
お客様に貢献するっていうのはめちゃくちゃ大事なので、
どうやって貢献していくかとかっていうのは、
また全然ポイントは違いますけど、
まず前提で並んでいる状態を作らないと、
次の手が打ちづらいというか、
思い切った施策が打てなくなってくるので、
なので意外と、どこに事業事務所ってお金かけるかっていったときに、
人の立ては配置の仕方だと思うんですけど、
普通事務所経営やっていくと、直接部門というところで、
直接部門と間接部門というか、
直接部門というと社道事務所でいうと給与計算するメンバーとか、
社会保険で手続きするメンバーとか、
収穫測を作るメンバーとかというと、
家庭でくれてる人たちですね。
そうですね。非常に分かりやすいじゃないですか。
小さい事務所の頃は、なかなか間接部門って持ちづらいと思うんですけど、
10人ぐらいまではおそらく、そのメンバーが9割超えてくると思うんですけど、
僕はやっぱり事務所小さい頃から、
割と8割ぐらいに抑えて、7割ぐらいの抑えて、
2、3割は間接部門に当ててたんですか?
そうです。総務と経営と、
あとは結構早い段階でマーケティングのチームとかっていうとか。
10人未満ぐらいの時にマーケティングのチームあったんですか?
とか営業専任の部隊とかですね。
へー。
まあそういうとこに力を入れてやってきたっていうか。
はいはいはい。
それは何?当時なんでそうやったんですか?
あの、例えば事務所側のお客様の対応品質を上げようと思うと、
考える方としては給与計算の質を上げようって話になると思うんですけど、
ここって意外と競争が激しすぎるんですよ。
お客満足をどこで得るかのところを品質上げるが普通だが、ちょっと待てよと。
例えば請求書が届くのがちゃんと。
こんなことは当たり前なんですけど、ちゃんと一定だとか。
むちゃくちゃ差別化しにくいところですね。
そう、電話がかかってきたら電話の対応がいいとか。
ワンコールで出るとか、そういう話しかできなくなりますもんね。
連絡が来たらすぐに返すとか、そういったところがすごい大事なんで。
そう、間接部分って結構大事なんですよね。
例えばクラウドツールの整備とかアカウントの管理とかですね。
そういったところとか、営業ですぐに人が動くとかですね。
そういったところに結構力を入れてくる。
そういうことですか。
要はだから顧客の方々にとっての付加価値をどこでつけるかっていったときに、
間接部分で取りに行ったってことですか?
割と早い段階でそういうのは意識してたので、
ちょっとすごく細かい話になっちゃったかもしれないですけど、
事務所の経営っていろいろあると思うんですけど、
売上げを上げていく中でマーケティングをやりつつ、
あとは社内の体制みたいな感じで、
どういうふうに人を当てていくかとか、
そういったところは結構気をつけてやってきたかなみたいな。
これあれですね、20本ぐらい聞きたい、取りたい話出てきそうですね。
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事務所の人事的な人採用とかもどうするとかとか、
マネジメントもそうですし、
マーケティング営業もまだまだ聞きたいんですけど、
ちょっとこれ次回まだ行きましょうか。
次回ちょっとお願いします。
仕組みの方全然できてないですからね。
ちなみに今日ちょっと営業売上げの方に焦点をもうちょっと当てるとして、
具体的に全部振りだと思うんですが、
何から手をつけるっていう発想になってくるんですか?
一番初めは、これは多分一回ぐらいしゃべれると思うんですけど、
経営計画作るっていうのは一番大事かなと思って。
これちょっと続きものになっちゃいそうですね。
どうしよう。これは興味あるぞ。
次回やりたいですね。
じゃあ次回は、どうやって数字を作っていくのか、売上げを作っていくのか。
そうですね、どうやって売上げを作っていくのかと、
どういう計画を作るのかみたいなところ。
そのための計画の話ってことですね。
そうですね。
これ事業計画、経営計画的な意味ですか?
そうですね、ここは一番大事かなと思ってまして。
マーケの話をするために一旦計画の話をするということで、
ロームの話もしようと思うんですが、次回ちょっと一回これやりましょうか。
お願いします。
そういうところで終わりたいと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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