100年企業を目指す
こんにちは、遠藤克樹です。久野勝也の「労務の未来」久野先生、よろしくお願いいたします。
お願いします。
こういうことでね、今日もね、行きますけれども。
はい。
師匠セミナー、出版記念、無事終了と聞いておりますけど。
はい。あの、1月22日にセミナー終わりまして、一度あの、ポッドキャストで告知させてもらったものが終わって。
160回でね、久野先生の師匠から叩き込まれた、伸び続ける会社の原理原則ということでね、お話いただきましたけれども。
はい。無事に終わって、肩の荷が下りたと。
先生に聞かれたら怒られちゃいますね。
95人ぐらい集まりました。
100人ぐらい集めろということでしたけど、しっかりと集めきったんですね。
ギリギリセーフぐらいで、何着陸ぐらいで終わりました。
普段はね、その仲間うちというか、身内の勉強会のすごい濃い仲間たちと勉強会をしているわけですけども。
はい。
それがだいたい2、30人なんでしたっけ?
そうですね。あの、教運経営社塾というのがありまして、
はいはい。
2つに分かれているんで、まあ1回15人ぐらい。そうですね。だいたい30人ぐらいのグループで。
あ、そうですか。
1回勉強会ですね。
そんなところに70名ぐらいの普段あまり聞かない方々が来たんで、ちょっと新鮮だったんじゃないですか?皆さんの反応も。
そうですね。けっこう口も悪いし、不適切にも程があるみたいな。
不適切。ちょっと古いですけど。
そういう感じの雰囲気なんで、なんか多分刺激的だったと思います。
ほうほう。まあちょっとそんな話をね、していきましょうか。
そうですね。中身の振り返りとかもしできたらいいなと。
よろしくお願いします。
お願いします。
なんかいろいろ面白かったなっていうのはあったんですけど、
一応講演の内容は100年続く会社の社長の仕事っていう中身なので、
100年会社続けるためにどうしたらいいかみたいな、そういう話はけっこう面白かったんです。
なるほど。書籍のタイトルもね、100年続く会社をつくる社長の仕事ですもんね。
そうですね。100年っていつもロマンがあるよねって話をしてまして、
僕は単純にただダラダラ続けるなんてあんまりいいことじゃないなと思ってるんですけど、
100年間で業種とか業態とか変えながら100年続くってのは面白いなと思っててですね。
その間に大体100年だと3代事業承継しなきゃいけないので。
そうなりますよね。
経営者の最後の仕事って何って言われると、事業承継って言われてまして、
優秀な経営者はやっぱり人に残すのが上手だっていうところだと思うんですけど。
出口戦略の一つで承継というのがあるということですね。
そうですね。100年続くために何が必要かという話を講演の中でしてもらって、
いろいろ回りがあったなと思って、その辺り共有できたらいいなと思ってます。
経営者の役割
まずどんなところからいきますかね。
まずは100年企業の確立というところだけはじめにお伝えさせてもらうといいなと思うんですけど。
よく10年生き残る会社の話は何年何年って言ってないんですけど、
100年って言うとどうなんですか。
大体5年続くのは15%って言われてて、会社が。
10年で10%で、
30年だと2%なんで、やっぱり100社に2社しか残らないらしいですね。
30年。1代フルフルでやってギリギリって感じですかね、130年。
そうですね。
やっぱり世代が交代すると会社がなくなっちゃうというのが現実なんだと思います。
2%か。
50年で0.7%、1000社に7社ということですね。
100年で0.3%なんで、1000社に3社。
100年って0.3%なんですか。
そうなんですよ。
日本の会社数で250万社とか300万社とか。
350万社とか60万社とか言いますけど。
諸説あるんですけど、360万社だとすると、
大体100年企業6万社ぐらい。
6万社か。
そんなもんですか。
だらだら残っている会社もあるし、
本当に進化しながら伸びている会社もありますし。
私、前職松坂屋だったんですけど。
客家店ですもんね。
250年でしたからね。
そこそんな長いんですか。
江戸時代から。
スタートは誰もみんな分からないらしいんですよ。
いつがスタートか。
そこだろうぐらいの感じらしいんですけど。
でもすごいなと思いながら。
個人で一人でずっと100年生きるのって難しいと思うんですよ。
法人って法律が与えた人ではあると思うんです。
法人格ですからね。
すごくロマンがあるなと思いながら僕も聞いててですね。
100年続く会社の特徴が8つあるという説明からスタートしました。
8つ喋ってもらったら今日お腹いっぱいになりそうですが。
企業の経営者とか人事の方も多いので聞いていただけるといいなと思って。
8つ説明してもいいですか。
一旦じゃあ8つ頭出しまず教えていただけますか。
はじめからですね。
恩故知新。
いきなりそこからですか。
古きを後からね。
過去からの歴史とか。
大切にしていることを会社としてきっちり残し。
かといって新しいものにも挑戦していく。
これがもう原理原則だと。
ただすごく難しいのが何が会社にとって大事なのか。
何が会社にとって不要なのか。
ここを見極めるのはおそらく結構難しいんですけど。
温めるべき古きものは何なのかを間違ったらね。
温めちゃいけないものが温まっちゃうんですよね。
そうですね。
うちのお客様の事例で137年やっている加藤製作所さんというところがありまして。
中津川でやっている会社なんですけど。
もともと鍛冶屋で始まったんですね。
カンカンする鍛冶屋。
鍛冶屋さんですね。
今は製造業をやっておりまして。
自動車向けの部品とかをやられているので。
カルチャーは鍛冶屋なんですけど。
137年間いつも1月2日になると矛を打つんですよ。
本当に鉄から打って作るっていうのをずっとやられているみたいで。
一つの儀礼として。
儀礼として。
そういう創業の精神とカルチャーを大事にしつつ。
今は鍛冶屋の業態はほぼなくなっているけれどもってことですか?
けれどもですね。
面白いですね。
そういったことをやりながら新しいことにも挑戦していくっていう。
そういう文化っていうのが研究した結果100年企業にあるよねって話はされてました。
文化の重要性
いいですね。
会社がうまくいかないと全部変えなきゃいけないって思ってる経営者多いと思うんですよ。
一部の古くなったものを刷新できるかがすごく大事なのかなって思いました。
ソネ先生とかは古きをっていう残すもの、守るもの、継ぐものって言うんですか?
いろんな言い方あると思いますけど。
今の話で言うと鍛冶屋のカルチャー。
それはノウハウとしての話は知るようなテーマじゃないと思うんですけど。
どう見極めるかみたいな話は先生はどんなふうにお話しされるんですか?
会社それぞれだと言ってましたけど。
リクルートのDNAの話はよくしてるんですけど。
もともと創業者が持っている人への考え方とか、物事への考え方みたいなところ。
要はそれがなければ後人格として残す意味があるのかどうかっていうのもわからないから。
創業者が特に大切で、そのこだわっているもの。
創業者の考え方の哲学的なところの話なんですかね?
そうですね。
船行きおさんとかもよく師と共づくりっていう言葉がありまして。
師匠と共づくりみたいな感じで。
経営者、船行きおさんって集めて、そこで交流させて高め合うのが大事だよみたいな話をしてるんですけど。
船行きおさんってもうなくなっちゃったんですけど。
船行きおさんっていう会社はそういうカルチャーをすごい大事にしていて。
なので経営者同士を合わせると、そこで交流してもらってビジネスが生まれるみたいな。
経営理念の重要性
そういう根本の考え方みたいなのを持っていて。
ビジネスをそれで広げていっているというところがあるので。
そういう経営者が大事にしている考え方みたいな。
そういったところを残すべきことは残していくとか、そういうような先手になるのかなと思います。
なるほどね。
ちょっとこれもう全然がっつり5分くらいいけちゃいそうな流れになってきましたけども。
1個自信から来たらそれはなるよね。
危ないですよ、これ。
いやでも大事、ほんとに勉強になりますね。
2つ目までいきますか。
あと経営理念があると。
めちゃくちゃまともなセミナーじゃないですか。
まともですよ。
なんか口が悪いとか。
もともと割と経営の王道を行くっていう感じのスタイルなんですよ。
だから僕が創業期に、まず節税するなと言われて。
次に平理念があるなとか、失踪契約であるって言うんですけど。
高い車に乗るなとか。
要はお金を生むことに金を使いなさいっていう感じなんです。
常々言ってるのが土俵の真ん中で相撲を取れって。
稲森和夫さんが言ってるんですけど。
例えば社会保険を削減したいとか。
そういう会社の社長がいるんですよ。
でもそれってもともと払わなきゃいけなかったもんね。
安くしたりとか。
そういうことを日々考えてる経営者って結構多くて。
それって土俵の真ん中じゃないじゃないですか。
そういうインチキをしないと会社が儲からないってことなんで。
そういうことじゃなくて、
経営の土の真ん中に王道を置いて、
正しい道を通ってジャブジャブ儲けろってスタイルなんですよ。
なるほどね。
てかもうあれじゃないですか。
まっすぐ生きろみたいな話ですね。
そうなんですよ。
とにかく王道の経営をして利益を出して金貯めろっていうスタイルなので。
めちゃめちゃ分かりやすいスタイルなんですよ。
全然奇抜なとかテクニカルな話じゃないですね。
全くない。
2つ目が社税?社訓?
経営理念がある。
すみません。油断してました。
節字をまっすぐしながら聞くようにします。
3つ目が支出と契約であるってところで。
これさっき話した。
要はケチるなってことじゃなくて、
投資と買いたいものを買っちゃダメだと。
必要なものを買えっていう。
ちょっとね、利益が出始めたりキャッシュが潤滑になると余計なことをしますからね。
そうなんですよ。
ただチャレンジは大事だよって話をしてて。
三流アホ経営者で言ってるんですけど。
くちばる。
三流アホ経営者は買いたいものを買うと。
それを必要だって言うんだったの。
ずっとベンツとかBMとかで批判してるんです。
ベンツを買うと売上がるのか。
っていうふうに話をされてるんですよ。
それを買うんだったら機械とか人に投資した方がいいよってずっと僕も創業以来言われてる。
だから曽根先生の周りで高級車乗ってる人誰もいないよって。
経営のスタイル
乗ったらアホ三流経営者って言われるか。
危なすぎる。
いやでもすごくいい環境ですね。
そういう関係性の中で。
あいつなんか便利だったらいいよって言われるわけでしょ。
そうそうそう。
なるほど。
でも使う時は本当に使うんですよ。
曽根先生はそうですよね。
僕もそういうタイプなんであれなんですけど。
特にお金売る者とか社員が特に人に投資しろって言ってます。
なぜかというとこれ面白いなと思うのは
よく機械に投資した方がいいと思うかもしれないじゃないですか。
でも結局中小企業、機械っていうのは金で買えるんで
お金さえあれば同じ機械が中に入っていっちゃうんで
最後はやっぱり人間の創意工夫でしか中小企業って勝てないから
とにかく人に投資しようっていうのをずっとしてます。
へー。
というか曽根先生今日今3つ
温骨心、社税借金、経営理念がある。
失踪奸役である。
やばい。
いやでもすごくいい回になりましたけど。
余るところ7個もありながらですね。
今日振り返りが終わりきらなかったんですが
これちょっと皆さん気になるんじゃないですかこの先。
どうしましょうかね。
次回でもいいです。
やりますか。
ちょっといろいろ話さなきゃいけない話したいこともあるんですけど
さすがにちょっと気になるしやりましょうか。
はいお願いします。
ちょっと曽根先生の話聞きたくなりましたね。
なるほど。
ということで皆さんはいかがでしたでしょうか。
その先次回やっていこうかなという風に思っておりますので
楽しみにしていただけたらと思います。
よろしいですかね。
はい。
では次回お願いします。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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