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TALENT TALK。才能が見つかれば、仕事も人生もうまくいく。この番組では、一人一人に秘められた才能を見つけ、その才能を生かして、自分らしい仕事や人生を作っていくためのヒットを発信していきます。
こんにちは。パーソナリティを進めます株式会社タレント代表のタカチンこと佐野孝史です。
同じくパーソナリティを進めます音声プロデューサーの野村貴文です。TALENT TALKシーズン2第30回です。よろしくお願いします。
前回、リーダー・マネージャー論について取り上げたんですけど、成果を追求していくマネージャー・リーダーがいいのか、人間関係構築に重きを置くリーダーがいいのかという話でしたね。
そうですね。結果的にはバランスが良いということが分かってきましたけど、重きを置くっていうのがどっちか論で考えすぎるのがあんまり良くないのかもしれないなという示唆を得られました。
そうですね。P型とM型ですか、リーダーの。あの区切りは面白いですね。確かにその2種類分かれるかもしれないですね。
そうですよね。社会心理学の中で言われているリーダーシップの考え方として代表的な例ですけども、実際現場でもそういうふうに分かれることはできますよね。
そうですね。自分がどっちの傾向が強いのかっていうのは皆さんも一人一人ちょっと考えてみてもいいかもしれないですね。
そうですね。今日のテーマはですね、謙虚なリーダーはチームにどんな影響を及ぼすのかということについてお話ししていきたいと思います。
謙虚なリーダーですね。
はい。これは結構、働く人たちの中での話だけじゃなくて、政治家とか日本の支える人たちの中でも結構最近では新しいリーダーシップという言葉が出てきたりとか、いろんな捉え方があると思うんですけど、
リーダーと聞くと一見統率力があるとか、引っ張るっていうイメージがあると思うんですけど、そうじゃないリーダーが果たしていいのか悪いのか、どんな影響を及ぼすのかみたいなところが着目点としてあるのかなと思ってまして、その辺りを今日ディスカッションできたらなと思ってます。
そうですね。
野村さんとしては、ちなみにご自身はどういうタイプのリーダーだと思われてて。
そうですね。謙虚かどうかはわかんないですね。あんま謙虚じゃないかもしれないですけど、どうだろうな。謙虚ね。何をもって謙虚さっていうかなんですけど、まず自分の判断というか、自分のこうした方がいいと思う、こっちに行きましょうっていう決断に関しては、なんか割とバシッと決めるリーダーがなんとなく私の理想像なんですよね。
なんですけど、その決める過程でそのいろんな人の話を聞くっていうのは、割となんか重要な要素だと思っていて、だからその自分の判断に完全に自信があるというか、誰の意見よりも私の意見が正しいと思ってると、人に話聞く気なくなるじゃないですか。
でもそこはある意味謙虚になって、自分が知ってることなんていろんな要素の中の一部分に過ぎないから、だからいろんな人に話を聞くのが大事なんだというような謙虚さは必要だと思うんですよね。ただ最後は、やっぱこれで行きましょうっていう風に言うのがリーダーの仕事だなと思っていて、そこに関しては、いやいやちょっと私の決断が合ってるか合ってないかわかんないけどとか言うんじゃなくて、これで行くって決めたからこれで行こうっていう風にバシッと行った方がいいんだろうなっていう、なんかそんなようなことを思いましたけどね。
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なんかそれは結構僕も同感でして、決めないとやっぱりリーダーとしては務まらないことって多いですよね。
ですよね。
誰が決めるのって感じになって、方向性も定まんないですし、ネクストアクション踏めないですもんね。
これはやっぱりね、合議制からじゃ出てこなくて、いろんな人に話聞いてもいいんですけど、最後やっぱ誰かが独断しなきゃいけないと思うんですよね。
間違いないですね。代表的な例としてピーター・ドラッガーっていう経済学者。
超有名。
超有名な経済学者がいらっしゃると思うんですけども、その方がリーダーシップというものを定義されていたので、少しここら辺調べてきたんですけれども、どう定義してるかっていうと、リーダーシップのことを一つの要件として責任という定義を取ってます。
これは地位や特権ではなくて、ちゃんと責任を取ることがリーダーの仕事である。
地位や特権ではなくってところがすごい大事な気がしますんですけど、先ほど野村さんが言ってた決めるってところがその責任を取ることの一つなのかなっていうふうに思ってまして、まさしくそこのことかなって感じました。
そうですね。リーダーの椅子に座る過程で、ちょっとした特権というか裏ルートが生じることはあると思うんですよ。
例えばなんですけど、接種した企業とかそうだと思うんですよね。お父さんが社長だったから自分も社長になりましたっていうのは結構典型な例だとは思うんですけど、でも一回その椅子に座ったら、その椅子に座り続けることは特権じゃなくて、やっぱり決断っていうのをしなきゃいけないと思うんですよね。
会社が望ましい状態であるために。そうじゃないと資本市場からやられてしまうっていうのはあると思いますね。
間違いないですよね。役割っていうものを果たさなければいけなくなってますからね。
そこの椅子に座るまでは色々あるかもしれないんだけど、椅子に座ったらちゃんと責任取ろうねって話ですね。
ドラッガーがこの三つの考え方を提唱してて、一つが今の責任はあるんですけど、もう一つが資質ではなく仕事っていうふうに書いていまして、つまりは僕が言う才能みたいなものじゃなくて仕事だよっていうふうに捉えているってことですね。
なので誰でもできることではあるっていうふうにも言ってるのかなと感じ取られます。
そうですね。上手い下手はあるんだけど、リーダー性があるよねとかじゃなくて、リーダーという仕事を勤めるか勤めないかって話ってことですね。
そういうことですね。あと三つ目が信頼っていうものですね。これは突き従うものがいるということっていうふうに書いてあったんですけれども、これはなんか強制して従うわけじゃなくて、リーダーをメンバーの自分の位置でちゃんと従おうとする人のことを言うんですけど、そういうふうに信頼されている状態っていうことをリーダーの定義として一つ挙がっていて、結構大事だなと思いましたね。
コントロールして従わせるんじゃなくて、メンバーが主体的に従いたいって思えるかどうかっていうのがすごい重要なのかなっていうところがリーダーの定義。
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そうですね。みんな別に会社を選ぶというか仕事をやったり辞めたりする自由はありますからね。
そうですね。
もちろん生活のために働く必要があるっていう方もいらっしゃると思うんですけど、でも基本的には奴隷ではないんで、そういう自ら従わせることが目的化したリーダーのもとからは人は離れていきますよね。
間違いないですね。まだまだ業界的に従わせようとする業界みたいなものは無きにしてもらわずなので。
まあまあ。
本当でもこういう時代になってきたなって感じしますよね。
そうですね。
どうなんですかね。僕は昔長く働いてたわけじゃないので、時代の変容がそこまでは詳しくはないんですけど、実際時代としてちょっとずつ変わってきてるもんなんですかね。
変わってると思いますよ。変わってると思うし、さっきの働くのは自由ですからねっていう話につながるんですけど、今って一番その社会構造の大きなところって人手不足なんですよね。
そうですよね。
だからお前の代わりなんかいくらでもいるっていう時代が終わって、一人一人に活躍していただかないと企業活動が成り立たないっていう時代に突入してるから。
うん。
そうするとちゃんとそういうふうに望ましい労働環境っていうのも用意するし、おのずと信頼して、この人のもとでやりたいなっていうリーダーだけが生き残っていくと思うんですよ。市場から退場していくっていうか、そのそうじゃないリーダーは。
そうですよね。
20年ぐらい前は私のイメージですけど、人口規模的に20代の人が多くて、むしろ働かせてやるよみたいな感じだったんですけど、20年経ってその力関係が完全に逆転しましたからね。その辺の社会構造の変化っていうのも世相に反映されてると思いますね。
そうですよね。その社会構造によっての影響ってかなりありますよね。
仮に従わせようとする職場があったとして、従った以上のメリットを働いてる人に提供できるんだったら、その職場は成立してると思うんですよ。
確かにそうかもしれないですね。
例えばカリスマ職人のもとでの修行とかもそうで、ここでやったら自分も一発の職人になれるってなると、みんな本当にしんどくてもやるんですけど、でも何が待ってるか分かんない中で従わせるときに従わせるっていうのはもうちょっと成立しなきゃなりますよね。
そうですよね。そういった制度自体もどんどんとなくなってきてますもんね。
だと思いますね。
今回謙虚なリーダーが実際にどういうふうに影響を及ぼすのかっていうところで、とある研究もされていまして、それどういった研究かと言いますと、東京大学の研究で東京大学先端科学技術研究センターっていうところにいる松尾先生と熊谷先生の研究グループが調査したものなんですけれども、
これはですね、複数企業の462名の参加者にご協力いただいて、平均年齢35.6歳っていうふうに出ているんですけど、だいたい僕とか野村さんぐらいに近い年かもしれませんね。
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その方々に対してですね、ちょっと後で説明するんですけど、プレゼンティーズムを測定する項目と心理的安全尺度と謙虚さ尺度っていうものをどういうふうに相関されているのかっていうのを研究された調査なんですよ。
要はプレゼンティーズム後で説明するのがマイナスなことなんですね。要はマイナスなことがこういうふうに起きてしまう理由は心理的安全性や謙虚さと結構関係してるんじゃないかっていう研究なんですね。
結果としてそれがかなり相関があるよっていう研究結果になってまして、要は謙虚さがあるリーダーは組織によってプラスなことを引き起こすんじゃないかっていう研究が分かってきたというものですね。
なるほど。
今回プレゼンティーズムって何度も言ってますけど、何なのかというとですね。
そうそう、何ですかそれは。
職場に出勤しているんですけれども、健康上の問題によって十分な仕事を遂行できない状態のことですね。
へえ、なるほど。それプレゼンティーズムって言うんですか。
プレゼンティーズムって言うんですよ。
へえ、知らなかった。
ここまで極端にわざと調べたのって、極端じゃないと数字が取れないからなんですよね。
そういうような状態ってことをちゃんと示したことを項目として調査して、そういう状態にあるよねっていうふうに確定した人がどういう状態と影響してるのかっていうのを今回関連して相関して分析してるんですけども。
なるほど。
結果的にはですね、そういう方が謙虚なリーダーシップが心理的安全性を高めて、心理的安全性がプレゼンティーズムを改善する結果につながったという関連性が分かったんですね。
プレゼンティーズムっていうのはお腹が痛いとかわかんないですけど、ちょっとメンタル不調があるとかで職場に出勤してる人ってことですよね。
そういうことになりますね。
そうですよね。それを測定する項目なんで、おそらくアンケート調査か何かして、あなたは不調の時期がありますかみたいな、多分いろんな調査をしていくと、このプレゼンティーズム傾向っていうのがあるっていう人の塊ができるわけですよね。
そういうことになりますね。
それとリーダーの謙虚さみたいな、リーダーに調査をして、この人は謙虚さ尺度が強いとか弱いみたいなふうに、そこも測定してるってことですよね。
そういうことになりますね。それが最終的にまず心理的安全性に働いて、心理的安全性がこのプレゼンティーズムに影響を与えているってことが分かったってことですね。
なるほど。
これって結構謙虚さっていうところにも表されるんですけど、才能の研究と似てるなって感じていまして、才能の研究僕らも知ってるんですけど、心理的安全性とかエンゲージメントとかに相関がすごい強いっていうことが表されてるんですよ。
これらは会社の成果とか売上に影響が出ているっていうことが明らかになっているので、こういう循環モデルみたいなのも実際あるなと思っていまして、こういうふうに相関があってリーダーがどういう状態でどういうふうにメンバーと接してるかっていうことによって、かなり組織の影響っていうのは変わってくるよねっていうところで、面白い研究だなっていうふうに思って今回ご紹介しました。
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なるほど。リーダーが謙虚だと、なんとなく体調が悪い人が減ってくってことですね。
なんとなく体調が悪い人が減ってくって感じですね。
なるほど。まあまあわかんなくないですね、それも。
そうですよね。でも減ればパフォーマンスが上がることが多いなって感じてまして、実際の弊社でもストレスとか不安とかを組織の中でかなり調査するんですけど、ストレスとか不安が多い人たちって結構退職しやすかったりすると、同時にやっぱり才能発揮度が低い状態が高いことが多いんですよ。
はいはいはい。
僕らが測ってる才能発揮度っていうのはパフォーマンスが高い人のことって言うんですけど、そこに影響してくるってことは、なるべく体とか心身ともにあんまり不健康な状態っていうのは全然パフォーマンスに良くないって当たり前かもしれないんですけど、それを改善するだけで明らかに会社の成果が上がるっていうことがわかってきてるんで、そこに働きかけるのはすごい重要な要素なんだろうなって改めてわかったなっていうのは感想でしたね。
ちなみにこの謙虚なリーダーシップの具体像っていうのも何らか書かれたりするんですか。
定義として定められていまして、自分の能力の限界とか過ちをちゃんと把握して、それをただそうとするまではあるかわかんないんですけど、把握する意欲があるっていう状態。
はいはいはい。
あとは他者の強みとかに対して貢献して評価して、ちゃんと学びの姿勢を持つっていうリーダーシップのスタイルのことを謙虚さのあるリーダーシップと定義されてますね。
ああ、それはなんかイメージ分けますね。自らの能力の限界をちゃんと認識するっていうのが結構この謙虚なリーダーシップの割と大きい要素ってことですね。
そうですね。さらにそこから学びの姿勢を持ってるっていう状態です。
はいはいはい。だから何でしょうね、トップというかリーダーが決めたことがその正解だとその人自身も思ってないみたいなことはやっぱ大事ですよね。
もうめちゃくちゃ重要だと思いますね。これまた別のエピソードでご紹介するつもりだったんですけど、次のエピソードですね、ちょうど。
いいですか、ネタバレしちゃっても先に。
これネタバレするとちょっともったいないんで、また次回聞いていただければなと。
また次回も使いましょう。
やっぱりリーダーだけで決めようとするっていうよりかは、やっぱり自分の限界の過ちを知るっていうのがメンバーを頼れたりとかもしますし、チームの相乗効果を出していくんじゃないかなっていうところはありますよね。
そうなんですよね。
これ今定義出しましたけど、僕実際に辞任してるのがあんまり仕事できないスキルが何個かあってですね、結構ここは不足してるなって感じることがすごい多いんですよ。
この時に昔は結構強がって調べて自分で習得してって言ってたんですけど、結構できないわっていうふうに自己開示するようになってから、結構チームのみんなが主体的に動くようになったなってイメージがありまして。
ああいいですね。
これが謙虚さだったんだなっていうのを改めてここで今感じられて。
なるほどね。
まあでもなんかできないからしょうがないなって僕は最後諦めに至ってそうなったんですけど。
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はいはいはい。
そういったことを辞任するって確かに大事なんだろうなっていうのは経験からも感じましたね。
そうですね、いいじゃないですか、ちゃんと実地でやってるんですね。
そうですね、実地で。
限界とか感じませんか?この辺難しいなみたいな。
ありますよ。明らかに自分が苦手な業務って、今ちょっと明らかにとか言いましたけど、私割とパラメーターが平均的なタイプではあるんですけど。
はい。
でも気分が乗らない業務、気分が乗らないが故にやっぱり効率が悪い業務っていうのはどうしてもいくつかあって。
それをとりあえず自分でやらなきゃなっていうふうに思っていた時期もあるんだけど、最近ではそれをやるよりも得意な方をガッとやって、そっちの方は分業した方が、そっちも得意な人は絶対いるんで。
分業した方が全体のパフォーマンスが上がるなっていうふうに最近思い直しましたね。
そうですよね。それで貢献したいって言ってくれる人たちもいますし、その人たちの幸せの働き方に繋がっていきますからね。
そうなんですよ。
ということで今回は謙虚なリーダーはチームにどんな影響を及ぼすのかというテーマでお話をしていきました。
結果的にはこのプレゼンティーズムっていう不調が影響出るよってところから考察したわけですけれども、実際そこのマイナスをゼロにするっていう話はかなりこのPodcastでも言ってきましたけど、
そこがそのぐらい影響が出るんだなっていうことを改めて感じさせられる事例だったんじゃないかなとは思います。
そうですね。そして謙虚なリーダーシップっていうのもちゃんと心理学で蓄積があるんですね。
ありますね。やっぱりここは定義されてしかも尺度もちゃんと作られてらっしゃるんで、そういった形で研究されていてそことの関連性も調べられているので、かなりちゃんとした研究なのかなとは感じますね。
そうですね。では続きは次回いきたいと思います。
タレントーク 才能が見つかれば仕事も人生もうまくいく。
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