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TALENT TALK。才能が見つかれば、仕事も人生もうまくいく。この番組では、一人一人に秘められた才能を見つけ、その才能を生かして、自分らしい仕事や人生を作っていくためのヒントを発信していきます。
こんにちは、パーソナリティを務めます株式会社タレント代表のタカチンこと佐野隆です。
野村 同じくパーソナリティを務めます音声プロデューサーの野村隆文です。TALENT TALKシーズン2第31回です。よろしくお願いします。
前回は、謙虚なリーダーはチームにどんな影響を及ぼすのかについてお話いただきました。謙虚なリーダーシップって、その後調べたんですけど、本も出てるんですね。
そうですね、本も出てますよね。 このエドガーH社員、ピーターA社員っていうお二人が書いた本って、やっぱりこれって最近概念として注目されてるんですね。
そうですね、やっぱりリーダーシップとしての新しいあり方なんでしょうね、この辺りが。
そういうことなんでしょうね、きっと。だからあれなんだろうな、世界的に俺が引っ張ってやるぞみたいな感じよりも、自分の至らない部分をちゃんと認めて、いろんな人の力を借りながらやっていくっていう方が世界的な流れにもなってるんでしょうね。
結構スタートアップ業界の代表とか社長とかってこの属性多いなってイメージがあって、やっぱ新興企業もそうですね、新しく出てきてる会社たちって、この辺が元々すごいクラスで人気者だった人がリーダーとかじゃなくて、あんまり目立たない方々がリーダーになって、でも自分のことをちゃんと認めるみたいなところを持ってる人たちが前に出てるイメージはありますよね。
確かにカリスマじゃないリーダーみたいなことですね。 そうですね、僕も一時期目指してましたけど、全然そっちタイプじゃないなと思って、結構自分らしいリーダーシップを目指すようにしてますね。
なるほど、あそこはじゃあ一周やって諦めたんですね。 一周やって諦めましたね、それにはそれでやっぱすごいリーダーシップが持ってる人がいるんで、そういう人たちに負けちゃうんですよね。やっぱちゃんと自分の良さを把握しながら使っていくっていうのがいいのかなとは思ってますね。
そういうことですね。では今日のテーマを教えてもらってもいいですか。 本日は会議がうまく進まないメンバーの才能を活かすファシリテーションとはというテーマです。
はいはい会議のファシリテーションですね。 結構ファシリテーションって難しいなと感じてまして、簡単にできるものじゃないなと思うんですけど、野村さんってファシリテーションをする機会とかってしょっちゅうですよね。
そうですね。最近はちょっと減ってきたんですけど、むしろ独立企業後は割とそのみんなで何か会議するっていうよりも、ひたすらそのワンオーワン、1対1のやりとりが頻繁に発生するって感じなんですよね。
なんですけど、会社員時代はたくさんの人数の会議はもう本当に日常茶飯地で、で私がファシリテーションやるっていうことも結構多かったですね。
現時点ではあんまりないですか、機会として。 今は減りました。ゼロじゃないんですけど減りましたね。
そうなんですね。確かに会議の時とか、自分が回していくっていうよりかは自分が喋る主体になることが多いですよね。今の現状だと。
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そうですね。こういうふうにやりたいですっていうふうに喋ったりとか、プレゼンするってことは結構ありますね。
ちなみにでも野村さんが当時ファシリテーションされてた時に意識されてたこととかそういったものって何かあったりしますか。
これはまず絶対やんなきゃいけないのはその会議の目的ですね。どこまでやったらこの会議はゴールというかここまではやらなきゃいけないっていうのを最初に絶対に言っておいて、であとはタイムマネジメントですね。
もう絶対に自由にやると、例えば議題が1,2,3,4,5ってあったとすると、1で全部の時間終わるんで、だからそろそろじゃあちょっとこれで1回次の方針これでいきましょうかっていうのを常に時間を見ながら考えなきゃいけないですね。
であとはこの辺はワンポイントテクニックですけど、誰が言うと意見が引っ張られちゃうかとか、逆に誰は早めに言ってもらった方がいいかみたいな話っていうのを結構考えてましたね。
なんかめちゃくちゃ意識されてらっしゃるんですね、ファシリテーション。
それはあれですね、何回も失敗したからそういうことがなんとなく体で学んだって感じですね。
ああそういうことなんですね。ちなみに恥ずかしながら僕はファシリテーションで意識あんましたことがなくて、今みたいな野村さんの言ってることって確かにそうだなっていう失敗経験いっぱいあるんですけど、それをちゃんと意識しなきゃダメだなっていうのをちょっと反省しました。
まあ反省する必要はないですけど、なんかちょっとコツとして持っておくと便利かもしれないですね。
そうですよね、でもまさしく野村さんが言ったようなことをご紹介されているすごい素敵な本がありまして、今日はその本をご紹介しながらメンバーの才能を生かすためのファシリテーションをどうやったらいいのかってことについてお話していけたらなと思ってます。
ぜひ。
これはですね、立教大学経営学部の中原淳先生ですね、が対話と決断で成果を生む話し合いの作法っていうものを出されてまして、これ結構見たことある人いるんじゃないかなと思うんですよ。
本の表紙がですね、3段階の階段の建物になってる絵なんですけど、HPさんから出てる本でして、もしかしたら見たことがある本かもしれないんですけど。
なんか見たことありますね、この表紙。
読まれる本になったみたいでして、ここでご紹介されているものが、よくこんなことありませんかっていう問いがまずあって、一つ目がリーダーが権力を用いて結論に誘導してしまうことありませんか。
なるほど、ありそうですね。
要は自由な意見を妨げて、こっちでしょみたいなことを誘導するっていう。
はい。
で、二つ目が参加メンバーが人の話を聞かず自分の言いたいことを言う。これさっき野村さんが言ってたやつですよね。
はい、そうですね。
で、三つ目がリモート会議中ほぼ誰も反応がない。
まあこれもね、最近は起きるでしょうね。
これ主体性がないチームとか、特にメンバーの意見を吸い上げようとしていないチームとかには大きいガッチかもしれませんね。
はいはいはい。
四つ目、声が大きい人の話ばかりが通ってしまう。これもさっき野村さんがちょっと近いことを言ってらっしゃったかなと思うんですけど、
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そうですね、はい。
声が大きいっていうのはリーダーシップがあったりとか、結構発言がそれっぽいなとかそういうことも含めて声が大きいものが通ってしまうっていう風になってると思うんですけど、
ここではこういった会議ではあんまり話し合いができていないという状態を示すよねって話をしていて、こういったところでファシリテーターは話し合いの場に調整していく必要があるという風に本書では述べられてるんですよね。
はいはい。
ここで結構いろんな方法論が出てきているんですけれども、なんか面白いなと思ったのは、問いをすごい大事にしようってことがかなりちゃんと書かれていて、
問いの作り方が重要だと。要はさっき野村さんが目的っておっしゃってたように、この会議はどういう目的でやってるんですかっていうところをやっぱり問いとして持っておくべきだし、
一番最初にその問いに、その目的に導けるように、皆さんはこれに対してどう思いますかっていうような問いを投げるっていうところからスタートするっていうのがすごい大事だよねってことが書かれていて、
そうすることによってその自由度の高い形で意見表明ができるようになっていくっていう。それで誰も言わないとか発言しないとかをまず防げるみたいなことがスタートラインとしては立てるよねっていうところがあって。
要はファシリテーションって最初はよく発言する人だけをまとめるっていう感じじゃなくて、ちゃんと全員がちゃんと主体的に意見を入れているかどうかっていうことが重要になると思うので。
上手いファシリテーターって全体にも問いかけますけど、「○○さんどう思いますか?」って間に挟んでいったりとかしますよね。
そういったことと、あとは最後やっぱ対話するっていう時間と決断するっていう時間を設けているっていうところも分かりやすいなっていうふうに思っていて、
お互いの認識のズレとかを認め合ったりとか、自分の考えを表明するっていうところから対話し始めていって、最終的には決断して決めていく、ネクストアクション決めていく。
これが話し合いの2つのフェーズであるっていうふうに述べられているんですね。
なるほど。確かにね、その整理分かりやすいですね。だから、意見を出し合うとか、これについてはこうなんですけどっていうふうには、その時は完全一致してないわけじゃないですか、きっと。
当たり前ですけど。それがだんだんと、確かにその人の言うことも一理あるなとか、こっちの意見の方がいいですねっていうふうになっていって、だんだんとみんなの考えが一致してくると、じゃあ決めましょうかっていうふうにできるってことですね。
そういうことですね。一つ図がご紹介されてるんですけど、これはですね、共通認識が増えていくと決断に至るよっていうようなもので、野村さんのおっしゃった通り、ちゃんと話をして共通認識を作っていくっていう行為が最も重要になる。
これが話し合いだっていうことが述べられてるんですよね。対話して決断するっていう流れが理想的な流れなんだなっていうのをすごい感じてもして、やっぱり全員の才能が活かされるためにはどうしたらいいのかっていうと、結果的にやっぱり全員が主体的に喋っている状態と、全員がフィードバックを受けている状態がすごい重要になってくるんで、自分はこの発言によってこの会議に貢献できたんだってことがわかっている状態。
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この意見が認められているんだとか、自分のアイディアによって誰かのアイディアが触発されたんだとなっていく必要があるのかなっていう、そういうふうにやっていくことによって才能が活かされていくのかなというふうに思います。
確かにその区切りって結構わかりやすいし面白いなと思ったんですけど、そうするとじゃあ具体的にこういうふうにすれば、この対話と決断っていうのがうまく推進されるみたいなポイントっていうのもあるんですかね。
そうですね。やっぱりまずその問いの仕方が具体的にすごい重要になってくるんですけど、問いの作り方としてはまずオープンクエッションを推奨していて、これ以前慶長の話でもさせていただいたと思うんですけど、なるべく自由度の高い形で表明していくっていう。
そこからどんどん問いで解像度を上げていく。で対話相手に対して自分の考えていることをちゃんと伝えられている問いになっているかとか、メンバーがちゃんとそれを具体的に考えられる問いになっているかとかっていうところを具体的にどんどん深掘りしていくっていうような形ですね。
最終的には事故と問いを関連させるっていうことが重要だってここには表現されていまして、例えば自分の職場について最近モヤっとしたことを教えてもらえますかっていうような問いをあげると、自分のことの体感と実際にモヤっとしていることがどういう状態かっていう目的にあった考え方と自分の考え方っていうのがちゃんと一致するように持っていくっていうのが重要になってくるので、そうすると主体的になっていくよねっていう。
こういった問いの作り方、そしてその対話の仕方っていうのが重要だっていうのがここではご紹介されていました。
なるほどね。まあそうですよね。言いやすい問いにしないと、たぶんこの最初の対話フェーズってうまくいかない感じがしてて。で、その言いやすい問いってのは、まずそのオープンクエッションで間口が広いというか、結構何でも言っていいですよっていう話と、あとはその人の個人の体験談に即しているってことで、説得力を持って言えるみたいな、一音なんないみたいなところがやっぱり重要なんだろうなと思いましたね。
まあそうですよね。それが結構重要になってきますよね。あとやっぱり会議に参加した感みたいなちゃんと持ってないと、会議が他人ごとになっちゃうっていうところもあるのかなと思いますけどね。
あとね、無責任に何か言っていいとかじゃなくて、課題に向かって自分なりの意見を言うっていう風にしないといけないですよね。
そうですね。
非現実的なことを誰かがやってくるんじゃないですかっていうスタンスで言うと、あんまりその意見っていい意見じゃなくて、これだったらいけるかもしれないですねみたいな風な言い方をするっていう、なんかそこですよね。
そこは大事ですね。これに関してはやってくれって言ってできるものでもないので、いかに会社に対してコミットしたいかっていうちょっと別の問題もあるかなと思います。
はいはい。
以前お話ししたバリューに共感しているとか、その会社もしくはそのチームに対して貢献したいと思えている状態なのかどうかっていうところがやっぱ重要なのかなと思っていて。
そうですね。
今回その3つの問いの仕方についてご紹介したんですけど、さらに踏み込んだ問いっていうところもご紹介されていて、1つ目が定量的に踏み込む問いですね。
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具体的な数字を指定して相手の思考に一回制約をかけるっていう。例えば、ここ3ヶ月で働く中で気になった出来事を1つ教えてもらえますか。
なるほど。はいはいはい、いいですね。
めっちゃ具体的で定量的ですよね。
今月なんかありましたみたいなやつですね。
そうです。今月何かあったことをさらに1つ教えてもらっていいですか。
いいですね。はいはいはい。
言いやすいですよね、1つだけだったら。
そうですね。あと限定された方が答えやすいですからね、質問って。
そうですね。ただ限定っていうのはやっぱ収束した質問なので、もう1つが定制的に踏み込む問いとして、経験した出来事とかをなるべく解像度を上げて描写してもらうっていう問いですね。
ほうほうほう。
例えば職場の中で想定外に嬉しかった出来事って何かありますかみたいな。意外と嬉しかったことってあんなことやこんなことかなみたいなのをちょっとイメージしてもらいながら、
定制的に聞くとちょっと発散して広がっていくので、こういったことも発散と収束って形で定制と定量も重要なのかなと思いますね。
うんうんうん。
で3つ目が仮定法での問いっていう、よくあるもし○○ならどうしますかってやつですね。
うーん、なるほど。はいはい。
これ僕も結構使うんですけど、もし1年前に戻れたら今度はどんなリーダーとして働きますか。
まあこれ大事ですよね。これは結構いい意見というかその本音の意見が出てくる感じがしますよね。
そうですね。あとあの以前に才能の質問でも使った10年後の自分だったらとか死ぬ時の自分だったらって言ったような形でその未来から考える方法もあるかなと思います。
そうですね。だから制約条件を取っ払ったら本当にあなたが大事だと思ってるのは何ですかみたいなそういう質問ですね。
はい。あとあの僕これよく使うなと思うのがメンバーに対してもし○○さんがリーダーだったらどう考えますか。
はいはいはい。
結構意見変わるなって感じることもあるので、そういった問いもあるかなと思います。
そうですね。
あとジレンマの問い。大変な状況を入れ込んだ問いですね。結構具体的な質問になっちゃうんですけど、例えばですね。
お客さんとは信頼環境を作るために時間をかけて関わらなきゃいけないけれども、同時に売り上げを効率を上げなきゃいけない状況をどうしたらいいですか。
どっちも叶えなきゃいけないけど結構ジレンマだよねっていう。時間と売り上げどっち大事にしますかっていう話ですよね。
そうですね。これはなんか実際そのやっぱ現実問題仕事をする上ではやっぱこういうふうになりますもんね。
そうですね。
実際にこっちを選んだ方が100%メリットがありますよってものって別にその会議する必要すらなくて、もう絶対そっちですよね、それですよねっていうふうになるんだけど、
こういうふうにどっちかを取るとどっちが立たなくなるっていう時は、筆談しなきゃいけなくて、その時にはおそらくだいたい意見が割れるんで、
だからこういうデメリットがあるというかこういうところは我慢しなきゃいけないんだけど、それでもこれやりますかねっていうのをやっぱみんなで合意形成する必要がありますもんね。
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今回才能を生かすためのファシリテーションっていうタイトルにさせてもらったのが、この本をさらにご紹介させてもらったのが、
この質問って結構やっぱり全部それぞれのその人の思考癖がわかる質問でもあるなと思っていまして、
特に最後のジレンマの問いなんかそうですよね、究極どっちを選ぼうとしてるのか、どっちで成果を出そうとしてるのかっていうことがよくわかりがちかなと思っていて、
ここはやっぱチームの方針としてその人のやり方を優先してあげるのか、でもここはちょっとチームとしてはここだけは揃えさせてほしいっていうのか、
ただやっぱこれを意見を聞かずに、はい、こっちですみたいなことをやると、全く尊重されてないなって言って、
私の才能見てくれてないなってなって、やっぱなかなかまとまらないかなと思うので、やっぱ問いってすごい重要なんだろうなっていうふうに改めて思いましたね。
今回のテーマはファシリテーションだったんですけど、結構いいですね、なんかファシリテーションってなんとなく職人芸というか、
上手い人は上手いみたいな、あとはその馬鹿図を踏めばなんとかなりますよみたいな、そういう領域に捉えられがちなんですけど、
でも実はこういうふうに区切っていったり、なんかその項目をいくつか意識していくと、割と多くの人が上手くなっていくんだろうなって感じしましたね。
そうですよね、意識するポイントが結構ちゃんと決まっているんだなっていうのは発見ですよね。
そうですね。
実際野村さん相当意識されていらっしゃいましたけど、なんかそうやって意識して方法論を確立すると結構レベルがアップしていくのかなって感じが出まして。
ですね。
僕もなんか言われてみれば、発散と収束を繰り返すファシリテーション、要は対話して決断すればめちゃくちゃ意識してますね。
結局ね、やってますね自分が。
やってますね、特に決断はめっちゃ意識するんですけど、それ以上に全員が対話したかなとか、全員が必ずモヤモヤしてないかなとか共通に意識を持ったかなは必要に意識してますね。
ああいいですね。
後でトラブルなんですよね。
うん。
ってかどんだけ擦り合わせてもトラブル、トラブルっていうか意見が合わないことって全然多いしあって。
そうですね。
人間だからなんですけど、そういったことを理解しながらやっていかないと、ちゃんとした決定っていうのはできないのかなと思いました。
そうですね。いやいや、ちょっとこの本読んでみようかなと思いました。
はい。
リスナーの皆さんもぜひ気になったら手に取っていただければと思います。では続きは次回いきたいと思います。
また、Xへハッシュタグ、タレントークすべてカタカナで感想をポストしていただけますと、とても励みになります。この番組では毎週金曜日に朝6時に配信されます。
それでは次回もどうぞよろしくお願いいたします。