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TALENT TALK。才能が見つかれば、仕事も人生もうまくいく。この番組では、一人一人に秘められた才能を見つけ、その才能を生かして、自分らしい仕事や人生を作っていくためのヒントを発信していきます。
こんにちは、パーソナリティを進めます株式会社タレント代表のタカチンこと佐野孝史です。
同じくパーソナリティの音声プロデューサーの森高文です。TALENT TALKシーズン2第29回です。よろしくお願いします。
この配信時点では、この収録から少し時間はあるんですけど、この収録時点、7月下旬のホットトピックは、死ぬほど熱いことですね。
間違いないです。よく一駅ぐらい歩くんですよ。
移動をなるべく運動したくて歩くんですけど、ちょっと耐えられなくて、歩くの無理だなって最近諦めかけてますね。
何でしょうね。もともと日本って歩ける街だったはずなんですけど、最近身の危険を感じる熱さになってますよね。
感じますよね。先日たまたま飲み会があって、とある居酒屋に入ったんですけど、エアコンが故障してまして。
その日8人ぐらいでご飯食べてたんですけど、サウナみたいになっちゃって。ものの30分で出ました。
そうなりますよね。そうなんですよね。エアコンが壊れることの影響範囲がすごい大きいというか。
私その1年前にちょうど東南アジアとドバイを出張で回ったんですよ。
他の国はまさにそんなような感じで、もう完全にエアコンというかクーラーがインフラになっていて、もう外を歩くなんてとんでもないっていう感じ。
みんな車から車に移動するみたいな感じだったんですよ。
まさしくその状態にはなってきてるということですね。
そうそう、なってるなと思って。なんか今まで日本って歩ける街だったはずなんだけど、もう夏はこんなかっていうのをですね、日々感じてますね。
温暖化現象とかで危ないって言われてるトピックいっぱいありますよね。
ありますね。
知り合いの経営者の方がそれで日本の危機というか世界の危機の可能性が高いので、報道を通してちゃんと温暖化の現象を伝えるっていう仕事をしてる方がいるんですけど。
めっちゃいい仕事じゃないですか。
めちゃくちゃいい仕事なんですよ。それ聞いたとき結構僕はショッキングだったんですけど、そういうやっぱ身の危険を感じますよね。
そうですね。なんでね、冷たい飲み物でも飲みながら聞いていただけると嬉しいかなと思いました。
それでは本編に行きたいと思います。今日のテーマを教えてもらってもいいですか。
今日のテーマはですね、リーダーやマネージャーがチームの業務成果を重視するか、人間関係構築を重視するか、どちらに重きを置いた方がいいのかっていうテーマについてお話ししていきたいと思っています。
いいテーマですねこれは。
結構悩まされるというか、実際この2パターンはかなり明確に分かれるんじゃないかなと思っていまして、もちろんどっちも関連備えてる方もいらっしゃると思うんですけど、どっちに重きを置くべきなのかっていうところは結構テーマとしてはあるんじゃないかなと思います。
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そうですね。
野村さんはちなみにどっち派とかありますか。
いやこれはね本当に難しいなと思うんですけど、まずその筋論で言うと、ある意味会社って会社は学校じゃないんだよみたいなこと言ってた人も昔いましたけど、会社ってその業績を上げる場なんで、だからチームの目的も仕事としてやってる以上は成果を上げるべきなんですよね。
だからまあなんだろうな、みんながすごい仲いいんだけど全然成果上がんないとかだと、やっぱりそれは会社としてはまずいなっていう感じがするんですけど、でもじゃあその成果を100%追求したらいいかっていうと、そうすると結構人間関係がギスギスし始めることも中にはあるんじゃないかなと思っていて、でそこがギスギスしちゃうと結果的に成果も上がんないみたいなことが割とあるなと思うんですよね。
だからなんとなく私の感覚としては、あくまでも目的じゃなくて手段なんですけど、人間関係構築っていうのにはしっかりと時間を使うみたいな、そんなようなことはマネージャー自体は思っていたかなという感じがしました。
結構バランサータイプ そうっすね、どっちかに偏ると結局どっちも取れなくなるみたいな、要は成果に偏らせると結局人間関係がギスギスして成果も出ないみたいなことかなっていうのは思いましたね。
ちなみに僕もすごい賛成でして、僕は結構そっち型ではあるかなと思ってて、どっちかって言うと僕は人間関係にかなり偏るんですけど、ただ成果だけは絶対自分の中では責任をすごい持っていて、あまりメンバーには成果成果って言わないんですけど、自分が絶対欠腹っていう覚悟でやるようにしてますね。
どうやって逆に成果を、成果成果って言わずに成果出すかってことに結構チャレンジしがちかなとは思いますね。
そうですね、だからもうそこは例えばその売上目標みたいなのがあったとして、一番見てるのはたかちんさんで、で他の方々はその快適にというか割とそういう環境を用意してるってことなんですね。
そうですね、だから僕これ結構時代もあるんじゃないかなと思ってるのが、先日たまたまXで切り抜き動画が発信されてて、サイバーエージェントの藤田さんが当時の創業時に、数字だ数字だっていうKPIが大事だ、マネージャーはKPIを追い続けるべきだって言って、すごいKPIだけの会議をしてる切り抜き動画があったんですよ。
もちろん藤田社長は人間関係公式も大事にされてると思うんですけど、そこだけ切り抜いた時に結構殺伐とした空気みたいな感じで。
そうですね、なんかそんな感じしますね。
でもやっぱ当時の営業会社で時代も時代あって、別にそれでも全然やる気が出る人たちもすごいたくさんいらっしゃって、なんかこう社会的な流れとか時代的な流れとか、今の世代で若い世代たちごと感じてるかとかによっても結構変わってくるのかなとも思ったりはしますね。
そうですね、これって揺り戻しっていうのが常にあるイメージで、ゴリゴリとやってる時代があると揺り戻しで割と優しい時代になって、ただちょっと優しい時代が続くと生ぬるくみんな感じてきて、あのゴリゴリが復活するみたいな、なんかそんなイメージはありますね。
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ああそうですよね、実際だから逆張りともいいのかもしれないですけど、時代が交互に移り変わるみたいな現象起きてますよね。
そんな感じはしますね。
今日のテーマはですね、一つエビデンスを持ってきていまして、何かって言うとですね、とある研究で大阪大学教授の大保一郎さんがですね、研究されている論文からちょっとこのあたりお話できると面白いんじゃないかなと思ってまして、あくまで一個の参考事例なんですけれども、この方が研究されているのは葛藤というものを研究してるんです。チームにおいての葛藤ですね。
チームにおいての葛藤ってどういうものがあるかっていうと2パターン説明されていて、一つが関係葛藤と言われるもの。これは何か対人関係における葛藤ですね。価値観が合わないとか、そういったような人間関係による葛藤と呼ばれるもので、もう一つは課題葛藤と呼ばれるもので、これは意見とかアイデアが違うよねみたいな、そこで悩まされる葛藤ですね。
こういうのが結構チームに起きてるよって話をされてて、この葛藤を2つ定義したときにどんなリーダーシップをする人たちがどっちの葛藤を下げるのかっていうことを研究されている内容なんですよ。
で、リーダーシップっていうと結構代表例としてPM理論っていうのがあって、これは社会心理学でも結構言われているもので、一つがPですね。パフォーマンス型って言われるもので、成果を上げるために発揮されるリーダーシップ。要は成果重視ですね。目標重視って言われるものですね。業務の進行とかちゃんと管理していきましょうみたいな感じでやっていくリーダーシップ。
で、メンテナンス型って2つ目のやつがあるんですけど、これはメンバーの人間関係だったりとか心に結構寄り添ってあげて、不満とかに対して心を寄り添いながら喋っていくっていう形ですね。さっき結構野村さんが措置重視されてるってお話されてたと思うんですけど、このメンテナンスしつつパフォーマンスを目指してるっていうのは野村さんの考え方かなっていうふうに思うんですけど、PM理論どっちも使ってるってことですね。
なるほど、そういうことですね。
そのパフォーマンス型のリーダーシップっていうのはどっちも低下させることができていたっていう研究結果だったんですよね。
その葛藤を低下することができていたと。
あ、そうですね。対人関係の関係カットと課題カットどっちも低下させることができてたっていう、要は一石二鳥ってことですね。
はいはいはい。
とはいえパフォーマンス型の方が結構成果も出しやすいよねって言われてるんですけど、過度なパフォーマンス型は最終的に関係カットもすごい上げて、パフォーマンス持ちで全然結果が出ないみたいなことが起き得るっていう傾向があるよねっていうことがわかったような論文だったんですよ。
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はいはいはい。
当たり前のように感じるかもしれないんですけど、要は結果的に最初に僕らが答え言っちゃったみたいな感じだったんですけど、バランスがすごい重要で、偏ると結果やっぱりパフォーマンス下がるよねってのが明らかで、ただとはいえ結果が大事じゃんとか、売上上げたから後で何とかついてくるでしょっていう方々もいらっしゃると思うんですけど、
大事なんだけど、結果やっぱり最終的には関係カットが増していって、利縮がたくさん増えていってしまったりとか、モチベーションが下がって主体性が上がらなくなったりとか。
ちょっとあと別の回でまたご紹介していこうかなと思ってるんですけど、最終的には組織の状態が圧倒的に悪くなっちゃって、お互いの相互関係も悪くなるし、相乗効果も出ないし、主体性も上がれないみたいな、どんどん連鎖反応が起きてしまうので、
そういったところから業務成果だけを追うっていうところに重きを置くのは結構リスクがあるよねっていうのが一つの見方として、この論文からは伺えたかなっていうのがありましたね。
面白いですね。そもそもチームにおける葛藤トラブルとでも言うんですかね。それっていうのは関係葛藤と課題葛藤のとりあえず2つに分けられるわけですよね。
はい、そうですね。
関係葛藤っていうのは誰かと会わないみたいな、あの人の言動がちょっと勘に触るとか、あの人と喋ってるとなんかテンションが下がってくるみたいなタイプの葛藤ですよね。
で、課題葛藤の方は何かチームの中でやらなきゃいけないことがあって、それに対して私はこういうふうにやった方がいいと思うんだけど、あの人はこういうふうにやった方がいいと思ってるっていうその意見が違ってるっていう話ですよね。
なんとなくその前者の関係葛藤の方は本当に人間同士が合わないみたいな感じで、後者の課題葛藤っていうのは意見が違うみたいな、なんかそういう感じですよね。
そういう感じですね。
で、それぞれの葛藤を減らしていく上で、実はリーダーシップには2種類あって、それっていうのがそのP型リーダーシップとM型リーダーシップってことですよね。
はい。
で、P型は厳しいと、パフォーマンス型ってこと。
まあ成果をとにかく上げていこうって書いてあったんですね。
はいはい、そういうことですね。もう数字を上げるぞっていうのがP型リーダーシップで、みんな仲良くなるようにしていくっていうのがM型ってことですね。
はい、そういうことですね。
で、P型よりもM型の方がその最初にいった2つの葛藤が両方とも下がったってことですか。
そういうことですね。
なるほどね。
低く抑えられたって感じなんですけど、効果的だったってことですよね。なのでM型は結構一石二鳥なんで、やっぱM型に重きを置きつつP型も意識するっていうのがいいんじゃないかなと。
いい感じの答えになっちゃいましたけど。
そうですね。最初からネタバレみたいな感じになっちゃいましたけど、でも全然これ打ち合わせなく喋ってるんで。
そうですね。
研究でもそういう裏付けされてんだっていうのが私結構発見だったんですけどね。
とはいえ結構M型ってそのM型の才能がないと難しかったりすることが多いんですよね。結局寄り添うこと難しいよっていう人もいらっしゃると思うんですよ。なのでそういう意味でも理論的にでもいいので、人の才能に寄り添うとか、以前慶長の回で人の話を聞くとかってあったと思うんですけど、聞くだけで理解されたって認識を持ったりすることができるんで。
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最初はテクニカルかもしれないですけど、それを繰り返していくうちにだんだんと人間理解が楽しいってなっていけば、最終的にM型にもなれることができるのかなと思ってまして。
そうですね、確かに。
そういったティップスはたくさんあるかなとは思ってますね。
そうですね、おそらくなんですけど、P型の傾向が強い人はM型っぽい行動をとってるとフラストレーションが溜まるというか、ヤキモキしてくると思うんですよね。
そんななんかもう誰と誰がトラブってるとかどうでもいいから成果を上げてくれよみたいなふうに思ってくる、そういう傾向があるんじゃないかなと思っていて。
そうですね。
わかんないですけど、誰かと誰かがトラブってるとするじゃないですか、じゃあ片方にちょっと意見聞きますかって言ってワンワンワンの時間を設けて、もう片方も意見聞きますかって言ってワンワンワンの時間を設けてみたいなのが結構ヤキモキしてくるっていう感じだと思うんですけど、そこは一旦ちょっと実はその行動を取ることがパフォーマンスにもつながるんだよと思ってやっていったほうがいいんでしょうかね。
そうだと思いますね。ここからはちょっとだけ僕の精神論になってしまうんですけど、昔僕パフォーマンス超重視型だったんですよ。どっかの回でもお話したかもしれないんですけど、自分が高圧的なほうで厳しく当たってしまうっていうマネージャーをやってたんですよね。
なるほど。
これ繰り返していくと人が離れていくっていうことを学んで、次に効率的に人間関係を構築していけばいいと思ったんですよ。今度は頭で考える人間関係を取った結果、人間関係が浅いんですよ、ずっと。
で、次にたどり着いたのは、本当の効率性は実際に人間関係構築がうまくて、パフォーマンスもコミットしていることだとわかったんですけど、人間関係は頭で考えたらできないってことを学んだんで、本能的に人が好きになるにはどうしたらいいんだろうかっていうのを最初は考えつつもだんだんと無意識レベルで人に好きになる方法を考えていったんですよね。
面白いですね。
で、無意識に落とし込んでいった結果、意識せずとも人間関係がすごい好きになって、結果パフォーマンス型という自分の本来のものを持っているので、うまくいくようになって、相手に頭で考えて接するって思われてないので、僕も持ってもないので、好きだから接してるんで、めっちゃいい循環が生まれるっていう。
さっき頭で考えることからスタートすればいいですよって言ったんですけど、結果そういう道をたどらないと、最終的に僕メンテナンス型は難しいんじゃないかなとは思ってたりします。経験はそこから。
それは面白いですね。最初はそうなのかもしれないんですけど、体に落とし込んでいかないとM型的な振る舞いは難しいってことですよね。
やっぱ人間なんで本能で接してるんで、わかるんですよね。
わかりますよね。それはすごいわかる。
この人なんかとりあえず言ってるでしょってわかるじゃないですか。
そう、テクニックで喋ってるなっていうのはわかりますからね。
それがダメっていうわけじゃないですけど、人間好きじゃないんですよね。特にメンテナンスされたい側は絶対わかっちゃうんで。
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そうですね。
やっぱ本能的に行くってすごい重要だなっていうのが学ばせられましたね。
だからこれあれなんでしょうね、M型の方が多分ベースはやりやすいというか成果を上げやすくて、ただM型に本当に偏っちゃうと人間関係構築が目的化しちゃうみたいなこともあると思うんですよね。
そうですね。
だからちょっとだけPっぽい頭も必要なんだろうなと思っていて、結局バランスみたいな話になっちゃうんですけど。
そうだと思います。結局やっぱ会社なんでね、成果出していくときP型持ってないと難しくて、M型だけだったら趣味のグループとかで全然いいかなって思ってしまうところなんで、そこのどっちもっていうのが大事なのかなっては思いますよね。
そうですね。
だからやっぱ個人の幸せと組織の幸せを両方目指すみたいな考え方が結局はどっちも重要で、オアじゃなくてアンドで考えるっていう発想じゃないと、リーダーとしての仕事はつまんないのかもしれないなっていうのは、このリーダー論結構ずっとこうやって発信させてもらっていて気づいているポイントかなというふうに思ってますね。
ということで今回はリーダーやマネージャーはチームの業務の成果と人間関係構築にどちらに重きを置いたらいいのというテーマでお話しさせていただきました。
改めて野村さんは今回の紹介した論文の通りのような人でしたね。
でも私も多分最初はPが強かったですよ。
本当ですか。
Pが強くてちょっとうまくいかないチームになってしまったことがあったんですよね、昔。
あったんで、なるほど、だからこれはやっぱ自分が思っている以上に皆さんが働きやすいというか、心配事とかもやもやがないような環境を作ることに自分の時間を使わないといけないんだなっていうふうに学習したって感じですね。
そうですよね。結果どっちも経験して調整しながらやっていくんですよね。
そうですね。その時はちょっとうまくいかなかったですけど、今はその時の失敗を踏まえて少しそういう目が見えてきたら早めに対処するようにはしてるんです。
そういう調整をしていくのがリーダーの仕事ですね。
そうですね。ということでじゃあ続きは次回いきたいと思います。
タレントトーク 才能が見つかれば仕事も人生もうまくいく。
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