情報の属人化とは
TALENT TALK。才能が見つかれば、仕事も人生もうまくいく。この番組では、一人一人に秘められた才能を見つけ、その才能を生かして、自分らしい仕事や人生を作っていくためのヒントを発信していきます。
こんにちは、パーソナリティを務めます株式会社タレント代表の高鎮子と佐野隆史です。
野村 同じくパーソナリティを務めます音声プロデューサーの野村隆史です。TALENT TALKシーズン2第44回です。よろしくお願いします。
前回は中途採用の方に活躍してもらうにはというテーマでお話ししてきましたね。
野村 そうですね。やっぱりでも、新しく入ってきていただいた方々が、本当に早期離職にならないというのがまず第一条件だと思いますし、そしてその人が楽しく働いて長くいてくれる、そして活躍してくれるためにやって考えたときに、間違いなく上司のサポートって必須だし、でも意外とそこはおろそかにしがちだから、ちゃんと考えなきゃなっていうのを考えさせられますし、上司のサポートにはいろんな種類があるんだなというのを最後の議論でね、お話しさせていただきましたね。
そうですね。いやもう今、この2020年代の世界はもう一昔前と決定的に違うのは人手不足ですからね。
野村 そうなんです。
だからやっぱりご縁があった方は一人残らず組織に馴染んでいただくっていうのがもう企業の責任になっていると思いますね。
野村 そうですね。やっぱり人的資本経営という言葉が生まれて、そしてそれが当たり前になって、この活躍が当たり前、組織のためには個人に対して投資をしていこうという考え方になっているのはもうその流れもあるのかなというふうに感じますよね。
そうですね。ではでは今日のテーマを教えてもらってもいいですか?
本日は組織内での情報が俗人化せずに広がりやすくなるためにはというテーマです。
これもね、語れますよこのテーマは。いいテーマいいテーマ。
ありがとうございます。俗人化ってどうですか?なんか気にされますか?もしくは俗人化してしまった時どうしますか?
これはね、すごい面白くて、もう結構これ1時間喋れる話なんですけど。
そんな話せるテーマですか?
はい話せるテーマ。まず私がやっている仕事って、編集者、プロデューサーというのが、いわゆるプロフェッショナルとしての職業なんですけど、その仕事ってめっちゃ俗人化するんですよ。
なんでかっていうと、結構人脈に紐づいた仕事で、編集者もプロデューサーも。だから例えばなんですけど、ある出版社にいた編集者が、その他の出版社に移籍するじゃないですか。
移籍すると、その編集者と仲がいい著者の方もみんな他の編集者から本が出るんですよね。もちろんちょっと厳密に言うとグレーな部分もあるんですけど、連絡先とかも全部その向こうに行くんで。
だから組織の中にはそのナレッジが残んないみたいなことが結構平気で起きるんですよ。逆に言うと個人からするとポータブルっていうかスキルがポータブルなんですよね。持ち運びしやすいっていう感じ。
で、一方で今私はそのちっちゃい会社を運営する立場として、その俗人化をどういうふうにして抑えるかっていうことを頭を使ってるわけなんですよね。
で、やっぱりなかなかまだそれぞれのメンバーの方が独自で取ってきた人脈っていうのがそこまで多くないんで、そういったことは起きてはないんですけど、この先その会社が成長してくると、いろんなメディア企業が直面したそういった壁に絶対ぶつかるだろうなと思って。
自由な働き方の重要性
その時にどうしようかっていうのは結構これ面白いとか難しいテーマだなっていうふうに思ってますね。
これなんかちょっと先に、今日も論文のご紹介しようと思ったんですけど、先に一つ議論したいポイントだなと思ったのが、まさしくそれ考えること僕も多くってですね。
はいはいはい。
じゃあメンバーが自分の情報をもとにどんどん広めていったりとか、仕事が増えていくとか、別に移籍するとかいったときにどう考えるかっていうことをよく日頃考えるんですね。
うん、いいですね。はいはい。
僕の行き着いた結論は、その人の欲求に従ってもう勝手に自由にやってもらうことを全部オッケーとするに行き着いたんですよ。
はいはいはい。
なぜかっていうと、自分の情報とかクライアントが移籍してしまうっていうことを制限がかければかけるほどやりたくなってしまう。
はいはいはい。制限かけるとやりたくなってしまう。
制限かけると、もっと高条件の給料がもらえたりとか、起業することの方がいいのにストレスがたまって、うちの組織でいると自分の自由なことができないとか、向こう行ったらもっとよくなるのにとかって考えてしまったりして、何か不穏の空気を作り出してしまう。制限かけると不穏の空気を作ってしまうので、
はいはいはい。
制限をかけずにめっちゃ自由にする結果、こっちの自由にしてくれる組織の方がイゴチンじゃないっていう風土が生まれて、結果的に定着率が上がって、ずっとうちの会社の中で何かを展開していくことになるんじゃないかっていう確率が上がるんじゃないかっていうのに、最近はちょっと考えることが多いですね。
なるほど。じゃあ、ノーガードであり自由であり、正前説に基づいてそこはやっていくってことですね。
正前説です。これで大きなトラブルが生まれる可能性もあるんですけどね。
そうですね。それで回れば私も一番いいかなっていう感じはしますね。なので基本的には集まってくださった皆さんのことを信じたいなと思ってますね。
研究の成果
はい。
ここすごい微妙な話で、情報ぐらいだったらまだ向こうに行っちゃったかみたいな話になるんですけど、クライアント企業さんとかがまるっと行っちゃうとちょっとなみたいなことはあったりするんですよね。
すごいもどかしい気持ちで、いろんな感情が生まれてきそうです。
そうそう、いろんな感情が生まれてくると思うんですよ。自分の心に多分黒いものが生まれてくるだろうなって感じもしていて、そうなっちゃったんですよ。まだその幸いにもそんな事例は一個もないんですけど。
はいはいはい。
だからどうなんだろうな、どこまでは自由にやってくださいっていう風にして、とはいえどっから先は線を引こうよみたいな話。
これはだからひょっとしたらいる間は別にそんなことやる必要がなくて、じゃあ別の道に行きましょうっていう風になった時に、つまり相手が辞めるっていう風になった時に、こっから先はこれは会社であったことなんで、残していってねみたいな風にやるべきなのかなとかね、そんなことをぐるぐる考えたりはしますね。
あのよく独立される時に、それって税理士事務所とか会計事務所とかでよくあり得ることを僕はよくお話し聞いたりするんですけど、お客様が固定でついたりするじゃないですか。
そうですね。
で、業務委託にして手数料でちょうどいい中間地点を見つけるみたいな画期作をしてる会社さんはすごい多いなってイメージがあって、
なるほど。
要は30%ぐらいのそのマージンは会社に支払っていただいて、70%ぐらいでクライアントさん引き継ぐっていうことでも進めてくださいっていうので、お互いに整理しましょうっていうケースもあるし、
最初に入る時に取り決めしといて、もうそれがない前提でこれ今回うちの会社入ってもらうことでいいですかって確認取ってから入ってもらって、
まあそれしょうがないよねって言ってもう完全にクライアントを持っていかないでもらうっていう形もあるし、結局期待値の擦り合わせなのかなと思ってて。
そうですよね。
最初にどういう設定をしてるかなのかなって思ったりしますよね。
確かにそうですね。本当はもうお互い気持ちよく別れた方がいいんで、そういう時は。
そうなんですよね。長期的に見たらなるべくお互いが嫌なことをしないようにするっていうのが一番で、その中でディスカッションして決めるっていうのが一番いい気がしてて、
無理に強引に自分の要望でクライアント引っ張っちゃうとか、そういうことしちゃうと多分人間関係が悪くなるんで、なんかそういうような感じなのかなと思いましたが、
今日は組織内での情報自体が俗人化せずに広がりやすくなるようにやったことなんですけど、
例えばですけど、具体的なノウハウがなかなかちゃんと人から人に伝わっていかないとか、プロフェッショナルからプロフェッショナルに伝わっていかなくて、周りの人たちが育たないとか、
ずっとそこで情報が留まってしまって、ノーションとかマニュアルとかに落とし込まれずにそのまま人に依存してしまってる、みたいな状態のことをここで指すのかなと思うんですけれども、
今回ご紹介したい論文が、研究開発組織における知識提供と内発的モチベーションっていうものなんですけども、
これは北陸先端科学技術大学院大学っていうところの堀江さんはじめ何名かの研究者たちが出した論文なんですが、
簡単に言うとですね、研究開発組織の中で働いている人たちがどんな状態になると組織内での情報共有が円滑にされるようになるのかっていうものを調査したもので、
398人対象で、そこの中の研究開発従事者で大抵35歳くらいの方々対象にした研究なんですけど、結構面白い結果がありまして、
結論ですね、内発的モチベーションっていうふうに、要は積極的にこれ楽しいからやるんだっていうような状態が高まっていくと、
俗人化がされずに積極的に情報共有が進んでいくっていうことが示されたもので。
そうなんですか。そういう話だったんですか。
そういう話だったんですよね。
へえそうなんですか。面白いですね。
内発的動機づけの影響
要は単純になんで俗人化が起きてしまうのかっていうのが、ここでは示唆されてたのが、
内発的モチベーションみたいな、例えば金銭を目的として報酬がもらえるからやるわみたいな感じになっている状態の人たちが増えていったりすると、
実はその情報共有がなされなくなってきてしまっていて、かつですね、自分の強みが奪われるんじゃないかとか、
そういうような状態になっていって、どんどんどんどん情報を開示しなくなっていってしまう。
なるほど面白いですね。そういうことなんだ。
はい。なのでやりがいって言ったものが、情報共有に寄与するっていうようなことが示唆されたものだったんですよね。
へえ。内発的動機づけって、仕事自体が楽しいって話じゃないですか。
そうするとどうなんだろう。例えば、同僚と自分の評価の差とか、あんまりそういったことが気にならなくなって、
自分の仕事に対するナレッジとか人脈っていうのを率先して隣の人にもシェアしていくみたいな、そういうメカニズムなんですかね。
そういうことなんでしょうね。その内発的動機づけがそんなに影響するとは、僕も結構びっくりだったんですけど、
もうちょっと心理的安全性が高いとか、別の要因とかがあるのかなと思ったんですけど、
やっぱり内発的動機づけってどういうことかっていうと、自立性、有能さ、関係性っていう三つの条件が揃ったことを言うんですけど、
この中でも特に自立性っていうものがすごい寄与してるよっていうことを書かれていて、
自立性って何かっていうと自己決定して自由に自発的に行動できる状態のことなので、権限以上してあげるっていうことですよね。
権限以上すればするほど内発的動機づけが高まって、その結果自分の情報を守ろうとするんじゃなくて、
ちゃんと社内情報共有としてしていこうとすることが生まれていくっていうことが分かってきたっていうことなんですよね。
組織での楽しい経験
なるほど。面白いですね。
ここからは僕の推察なので、自立ではないんですけど、確かにモチベーションが高くて、自由度が高くて、権限以上がされてると、なんか楽しいじゃないですか、単純に。
そうですね。仕事が楽しくなりますよね。
そうですね。楽しいってなってると、その時に組織のためになるなって思って、情報共有をしていくんじゃないかなっていう心理が働くんじゃないかなと思ってるっていうのが僕の考察ですね。
まあでもそうかもしれないですね。楽しいっておそらく、やってること自体が楽しいっていうのもあるし、この同僚の、このメンバーと一緒の時間を過ごしてるのが楽しいみたいな要素もあると思うんですよ。
人間関係がいい組織で働けたらね、すごい楽しいですからね。いい時間過ごせるんで。
そうですよね。
で、その時に隣の同僚に自分だけが知っている、これをやるともっともっと仕事が上手くいくっていうそのナレッジは確かに率先して提供したくなりそうですね。
間違いなくそうだと思いますよね。スタートアップとかで楽しい会社って結構お互いになんか勉強会開催したりとか。
あー、してるしてる。
図書共有会とかすごいしてるじゃないですか。
してる。すごいしてる。
あれだなって思うんですよね。
あれですね。そうだ、言われてみたらあれだわ。
なんかみんなそれこそ休み時間にやったりとか、業務時間外でもやってたりとかして。
なんか新しい技術の習得会やりますとか、エンジニアの方々が集まってやったりとか、すごい盛んじゃないですか。
そうですね。昔私も前の職場でライティング講座とかなんか社内でやったことありましたね。
そうですよね。
でもなんかそれは何だろうな、別にライティングが自分のスキルに独占しようと思っていたわけじゃなくて、これなんかちょっと知ったらみんなできるからどうぞみたいなつもりでやってましたね。
そうですよね。
はい。
私なんか多分さらに組織が成長していくことにもつながる上に、自分の成長も促されるっていうところで、やっぱりやりがいを感じている仕事自体に。
なので情報共有されてるのかなと思って。
さっきあの、開発的同期付けっていうその金銭のために頑張るとかっていうモードになっていると、もうまず組織の勤務時間外で働くっていうこととか勉強するってことは結構低くなってきていて。
はいはいはい。
副業とかは頑張るかもしれないですけど、その組織のためのスキルアップとかはそんなに目指さないんじゃないかなと思うので、なのでこの内発的同期付けをやっていく。
そしてそのためには自立性を高めていくっていうのは確かにと思いましたし、あともう1個の発見だったのは、
競争意識と属人性
はいはい。
内発的同期付けは自立性だけじゃなくて有能さと関係性、この3つが揃って上がっていくっていう話もあったので、
はい。
内発的同期付けをちゃんと分解したことなかったなと思いまして。
うんうんうん。
で、説明するとですね、有能さは自分の環境や活動にちゃんと効果的に活躍できてるっていう状態。
はい。
要はちゃんと自分が効果を出してるなっていう感覚を感じている状態で、関係性は支援して支援されるという信頼関係がある状態を示してるんですけど、
なるほど、なるほどね、はいはい。
確かに支援して信頼される人間関係とか信頼関係だったら貢献しようって思いますよ。
そうですね。内発的同期付けを高めるためにはまずは自己決定ができる状態であると。
それからその人がちゃんと自分として活躍している実感があるっていう状態ですね。
そして最後は、これは上司かもしれないし同僚かもしれないんですけど、支援し支援される関係性がちゃんと作れてるっていう、その3つってことですね。
そういうことですね。
大事ですね、いずれも。
でもこれ3つとも解決策あるなと思ってまして。
はいはいはい。
会社さんざん研修内容とかいろいろ考えてきてるんですけど、
あの研修内容これ適用させたら内発的同期付けもっと上がるんだとか、
改めてこれ今回整理されたなっていう論文でした。
そうですね。
結構気になるのは、ここから先雑談なんですけど、
職種によってやりやすいやりにくいとかあんのかなとかは気になりましたね。
その変数はあるでしょうね。
なんかわかんないですけど、見込みのお客さんの数が限られていて、
営業パーソンがたくさんいるみたいな状態だと、基本取り合いになるじゃないですか。
そうですね。
しかも営業成績で評価が比較されるみたいな世界だと取り合いになるから、
その時にこれが働くのかとか。
でもそれで言うと多分、内発的同期付けの関係性を悪くしているビジネスモデルだからじゃないですか。
そういうことですね。
そこを手を入れなきゃいけないってことですかね。
そうです。競争意識を持たせると促進化してしまうかもしれないっていうことですよね。
そういうことですね。
なるほどね。面白いですね。
競争意識を持たせないと勝てない領域もありますからね。
そうですね。
面白い。ビジネスモデルとの関係性とかが出てきて、工夫する余地がすごいたくさんありますね。
今野村さんがおっしゃったような状態もあると思いますし、
それこそ出版業界だったりとか、広告業界だったりとか、
1クライアントに1担当者がしっかりとくっついて並走していくモデルに関してはかなり難しいというか、
独占欲とかも働いてきたりするじゃないですか。
独立精神が高い方とかがね、その俗人性を共有せずに自分だけを強くしていって抜けていくみたいなものもあったりするので。
そうなんですよね。
まあ、編集者もその傾向あるし、特にその傾向強いのは記者は結構この傾向は強くて、
まあ基本的にこれはそのいろんな意味があるんですけど、自分が独占したいかっていう意味だけではないんですけど、
ネタ元を隠すんですよね基本的には。
だからどうやってこの記事を書いたんですかっていう風に同僚ですらわからないみたいなことが起きるんですよね。
そうですよね。面白いネタはやっぱりなかなかたくさん落ちてるものじゃないから独占するしかないですからね。
もちろんドキツイことを言ってくれた取材源を守るっていう意味もあるんですけど、
結構そこのカルチャーはやっぱり種種ごとにあるんだろうなっていうのは思いましたね。
確かに。そういう変数は俗人性を排除できない要因になったりすると思うので、
今回はたまたまこの研究開発系の組織だったから、こういうことがわかったっていう傾向があったのかなと思ったりするので、
研究だったらそこまで独占しなくてもいいのかもしれないのか、この業界のことはあんまり詳しくないんですけど。
でも結構私がこの話聞いて面白かったのは、私が結構この俗人性を排除するソリューションとして考えていたのは、
俗人性を排除して、つまりその個人がいろんな人に情報を共有した方がその人にとってもいいよっていう状態を作るっていうのが私が考えたソリューションだったんですよ。
例えばなんですけど、超簡単なところで言うと、マニュアル作ったら評価するみたいな話ですね。
あなた自身が成果を上げるってことだけじゃなくて、みんなで成果を上げれるようにした行動に対してちゃんと評価するっていうのは、
情報共有の促進と前向きさ
俗人性を排除して情報共有することのインセンティブがあるっていう感じじゃないですか。
そっちをパッと考えたんですけど、今日の話はもっと面白いなと思って。
もちろんインセンティブでそういうふうに促すってこともできるのかもしれないけど、それは論文には書いてないですけどね。
それよりももうちょっと仕事に対する前向きな状態っていうんですかね。
それを作った方が効くっていうのが結構今日の論文で感じたことですね。
確かに、でも前向きな状態があるからリスクよりも楽しさを取れるようになるのかもしれないなと思いましたね。
でもその時に沼田さんのおっしゃる通り、僕もそこ関係してたんだって結構新しい発見で。
そう結構面白いですねこれ。
毎回こうやって論文持ってこさせてもらってるんですけれども、論文を読むたびに新しい視点がたくさん生まれて、
こういうことかもしれないっていう発見と、そして新しいソリューションが生まれていく。
やっぱりその原理がわかれば新しいソリューションとやり方が生まれてくるっていうのは面白いなと思っていまして、
改めて組織でどうやってモチベーションが上がるんだろうとか、自分の会社でも実験してみたいなというふうに思いましたね。
そうですね。
はい。
いやいや、これは近々クロニクルも考えなきゃいけないことだなというふうに今思ってますね。
タレントでも日々工夫していきたいなと思いました。
そうですね。
はい、ということで今日のテーマは組織内での情報が俗人化せずに広がりやすくなるにはというテーマでしたね。
はい。
研究開発組織はどうなんでしょうね。私は研究開発組織にはいたことないんですけど、
でもなんとなくやっぱり専門性が高いから全体でシェアするっていうよりも個人にとじるインセンティブが生じちゃうのかなとも思ったんですよね。
うーん。
で、その中で俗人化しないためにはやっぱり内発的同期付けが必要っていう話なのかなと解釈しました。
そうですね。その中でもやっぱりその内発的同期付けって重要ですし、研究者たちが楽しいっていう状態が結果的にでもやっぱり共有したいっていうことになってきたりとか。
そうですね。
あとは大丈夫だっていう信頼関係があるからっていうのもありますよね。
そうですね。この人はなんか横取りとかしないだろうみたいなそういう話ですね。
そういうことですよね。
はい。ということで面白いお話でした。
では続きは次回いきたいと思います。
タレントーク。才能が見つかれば仕事も人生もうまくいく。
ここまでお聞きいただきましてありがとうございました。
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