経営企画のミッション
お疲れ様です。経営企画のたばこ部屋、37回目の配信です。 今日もきりんがお届けします。
かなり昔の配信で、経営企画がなぜ何度もやになってしまうのかっていうことについて 話した回がありますけれど、
あの時の話し方が割と数字報告によった形になってしまっていたので、 少し今日はしざを上げた形でもう一度語り直してみようかなと思っています。
別にですね、経営企画というのは数字の取りまとめ屋さんではなくて、 一番上位に置くべきミッションというものがあるとすれば、それは企業価値の最大化だと思うんですね。
いろんな薬風割り単位で言えば、 Gapay とか M&A とか、大きい話で言えばそんなことがあったり、
買ってきた会社の PMI に入るとか、新規事業を開発するとかもあるかもしれません。
よくあるのはもちろん予実管理とか着地見込みとか数字の管理報告だったり、 事業にちょっと近くなるのであれば KPI の策定とか管理とかそういう部分が主になってくるとは思います。
ただ、その中で何に特に価値を置くべきかというのは、 会社のフェーズだったりとか会社の思想によって変わってくるところだと思います。
企業ごとに全く異ならないものがあるとすれば何なのかというのが、 この企業価値の最大化だと自分は信じているところでございます。
これをミッションとして一番上に置けば、 迷いがなくなるぞという話をしたいわけです。
数字を報告するためにいろんな部署と関わらなくてはいけないし、 そのためにオペレーションがなかったら作らないといけないしというような話し方を以前はしたと思います。
それはそれで間違いではないとは思いつつ、 一番上に置くことは数値報告ではなくて企業価値の最大化だという話をしたい。
これはそういうふうに置いてしまえば、 自分の仕事がこれなのか本当にこれをやるべきなのかだったりとか、
経営企画って結局ゴミ箱だよねとか、 いろんな部署がやりたくないことが押し付けられるような貧乏くじ的な部署だよねとか、
そういうふうに悲壮感を持って捉える必要がなくなるよということも言いたいわけでございます。
人事の役割
経営企画であれば経営価値、企業価値の最大化というものを置けるわけですけれども、
これは別に経営機に関わった限った話ではなくて、 人事とか営業とか、はてはエンジニアとかにおいても同じ話が言えると思っていまして、
例えば人事だったらどうかと同じ話をしてみようと思いますけれど、
人事だったら新卒の採用をやったことがある、中途採用をやったことがある、エージェントのコミュニケーションとか開拓をやったことがあるとか、
説明会の開催をしたことがあるとか、ジョブディスクリプションを書いたことがあるとか、
これは結構採用の話ばかりしましたけれども、人事であれば人事制度の策定とか、
東急合法の制度を作って改変をしたことがあるかとか、もっと言うと人事関連のシステムを入れたことがあるとか、いろいろあるじゃないですか、
ロームもあるかもしれませんね、ローム系の給与計算ができるとか、そういうのもあると思います。
そういう部分を差し引いて、差し引く必要はないか、要は何が言いたいか、
スタンプラリー的にこの辺の役割について、やったことがあることをただただ増やしていくっていうことをあまりミッションにしない方がいいと思ってまして、
どちらかというと、そういう手段、それぞれの役割、手段を果たすことによって、
人物、金の、人ですね、人事が担うのは、この人の価値の最大化をするというところをミッションに置けばいいんじゃないかと思ったりするわけです。
思えばですね、人事だけれども、この部分、少し事業の方にも関わってみて、この事業が抱えている人の課題って何だろうというふうに見に行って、
そこの中で必要な人事制度の構築をしてみるとか、そういうことの動きができるようになったりするわけですよね。
営業とエンジニアリングの視点
これまた全然動き方が違うの分かりますかね、普通の人事と。
やってるよという方は素晴らしいんですけれども、なかなかそういった人はいないかと思います。
営業でも同じだと思います。
2C の営業をしているのか、2B なのか、ルート営業なのか、新規の開拓の営業なのか、
飛び込みでやるのか、インバウンドなのか、アウトバウンドなのかと、いろんな種類の営業があると思います。
コンサルティングセールスなのかどうかとか、こういう話ですね。
これをやったことがある、やったことがないという話ではなくて、スタンプラリー的に次はこっちはやってみようではなくてですね、
何を一番大きなミッションとして置くかで動き方の意識が変わってくるという話です。
厚苦しい話なんですけれども、例えば営業であれば、顧客満足とか、顧客価値とか、そういったものの最大化を据えればいいんじゃないかと思いますね。
自分なら顧客満足の最大化にするかな。
売上げの最大化じゃないのって思われるかもしれませんが、あえてそうじゃない表現を選んでいます。
売上げであれば、短期的に売上げを立てるためには、いわゆるお願い営業のようなものをするっていうのが最適になるかもしれないじゃないですか。
じゃなくて、中長期的に本当にうちの商品とかサービスに満足してもらって、その上で戻ってきて何度も何度もうちのファンになってもらってっていうことが長期的な売上げの最大化、果ては企業価値を最大化することにつながると思いますので、
あえてですね、これを顧客満足の最大化と置けば、やらなくていい営業っていうのがそんなになくなってくると思うんですよね。
どういうお客さん、このお客さんに価値を出すためには、この人に満足してもらうためには、どういうスタイルでこの営業とかをやればいいのか。
うちの今までの営業手法だと、このテンプレの資料を持っていって、最後に見積もりの金額だけ変えてっていうことをやっていたが、
でも実はお客さんが望んでいることってそれだけではなくて、オプションの部分だったりとか、その後のサポートのところを特に知りたいとかいう話があるのであれば、
かなりカスタマイズをしてですね、その部分について特に厚く説明するような資料に変えてしまうとかいうこともできるかもしれませんね。
わかりやすい話で、営業っていうのはありますが、エンジニアっていうのもですね、少し目線を変えると同じような話ができると思っています。
エンジニアですと、Pythonがめちゃくちゃ書けますとか、特定の言語にキャッチアップができますだったりとか、インフラの部分を私は触れますだったりとか、
自分でプログラミングをするのはもちろんそうですが、PM的に動くことができて、要件定義とかテストとかいろんなところまで上流から下流まですべて抑えることができて、
マネジメントができますとか、そういったエンジニアもいるかもしれません。
これエンジニアというかPMというかはちょっとあれですけれども、いろんなエンジニアのスタンプラリー的な発想があると思いますが、
共通しているのは何なのかということを考えると、ミッションとして仮に自分がエンジニアとしてやるのであれば、思想の実現とかそういうキーワードを持ってくるんじゃないかなと思います。
結局は会社としてこういうあるべき姿があって、ミッションがあって、それを実現するための商品の構想とか事業の考え方があって、
それを実現する一つの材料として開発するサービスがあって、商品があってということになると思うんですね。
あまり現実的な話ではないかもしれませんが、それを開発した後は知らんではなくて、
ちゃんとそれがユーザーからのフィードバックも踏まえて、ユーザーが求めているものがそれなのであれば、
じゃあこのように改変していこうというようなプロアクティブな姿勢にもつながっていくと思います。
これはエンジニア個人が一人でやることではなく、組織単位でやることではあるというのは当然その通りではあります。
何を言いたいかと経営企画とか人事とか営業とかエンジニアの今例を挙げてきましたけれども、
経営企画の役割
ミッションとして自分の今の役職とか役割を広く捉えると、
これは自分の仕事なのか、これはやらなくていいんじゃないか、隣の部署の仕事なんじゃないかとか、
そういった無駄な問いがなくなってくると思います。
職務文書自体が無駄だと言いたいわけではないんですけれども、
例えばこれを意識として持つことによって、ちょっと仕事を他の部署とつなぐときのその配慮が生まれたりします。
具体的に私が経験したありがたかった話なんですけれど、
経営企画として経理と連携することがとてもあります。
そのときに経理の方は、どうせ経営企画はこれを分析をするんだろうと仕分け帳をそのまま渡すんじゃなくて、
それからもう部署別に集約したPL、それまで作って共有してくれるとかそういうことをしてくれた人がいたんですね。
あとは人事の人と関わるときにもあったんですけれど、
経営企画としては当然、生産性を上げるとか、全社の指標を可視化してダッシュボード的にしてみていくみたいな仕事はあるわけですね。
それを人事の方も一緒に検討してくれたりしたんですよ。
これはやっぱり人事として、金じゃなくて人ですね、人の価値を最大化するっていうことをミッションとして置かれている方だったので、
それに資するものであればそれは人事の仕事ですよという、そんな姿勢で生産性の向上の検討にまで参画をしてくれたりというのは非常に嬉しかったですね。
このようにですね、ミッション単位で仕事を捉えると、組織の間に落ちるようなポテンヒットみたいな、そういった業務がなくなってくるので、
組織として非常に強くなるということはこれは本当に強く思うことですね。
働き方の変革
何でもやれ、何でもやれっていうのは簡単なんですけども、言われた方はたまったものではないというのもよくわかります。
ただですね、こういった形で何でもやれを受け入れてみると、ある意味ミッションで働くということを受け入れてみると、
逆にですね、そのミッションに基るもの、ミッションの実現に近くない仕事については、
あえてやらなくていいじゃないかというふうに仕事自体を絞っていくような動きもしやすくなります。
例えば、会議の運営とかっていうのも仕事だと思います。
これまでやっていた会議なんだから、これを引き継いで回してくれと、
こういうアジェンダでこういう時間割でやるんだっていうふうに引き継いだとするじゃないですか。
でもそれをミッションで引き継いだ場合、企業価値を最大化するっていうミッションのもと、その仕事を引き継いだ場合、
そもそもこの会議って何のためにやるんだっけとか、
この会議もやるんだったらこういうアジェンダで事前にこういう準備を隔離にしてきてもらって、
会議中にはこれを読み上げるのではなくて、
進め方として報告のさまりだけ言って、あとは全部ディスカッションに当てましょうとか、
会議の運営の仕方を変える提案ができるかもしれませんし、
本当に意味がないのであれば、この会議やめてしまいませんかっていうことを言うこともできるわけです。
だってそれは企業価値の向上にしすらないから、しすらないからですね。
企業価値が増えないのであれば、そんな会議やる必要ないじゃないですかっていう話ができる会社であることが重要なんですけれども、
そういう形でミッションで働くと、そのやらない仕事も逆に定義することができるという、そういうことも申し添えたいと思います。
昔ですね、私が運動場で白線を引いていた時の話なんですけど、体育教師に言われたわけですね。
近くを見るなと。近くで足元を見るとブレると言われるんですね。
じゃあどこを見るかというと、あの遠くの運動場の端っこのあの旗を見ろと。
あそこを見ながらまっすぐ歩こうと。まっすぐ歩こうとしなくていいと。
旗だけを見て線を引くんだっていうふうに、あの白線を引くコロコロ転がす車あるじゃないですか、小さいやつ。
あれをやると確かにまっすぐなるんですね。
それまで足元ばっかり見ているからガタガタとした線になってたんですけれども、
遠くを見ることでまっすぐ線が引けるっていうのは当時の体育教師になったことでした。
これがつまりミッション、会社で働く上で自分の職務をミッションで捉える、
遠くを見るということで自分の働き方がブレなくなるということなんじゃないかなと思ったというところで話を締めたいと思います。
今日も聞いていただきありがとうございました。以上です。お疲れ様です。
