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おつかれさまです。経営企画のたばこ部屋 23 回目の配信です。パーソナリティのきりんです。
以前もですね、内部統制の話をさせていただいたことはあるんですが、 今日も少しその内部統制周りの話に触れてみようと思いまして、
以前の文脈であれば、内部統制というのは経営企画としていろんな情報を集める上で、
有用ですよと、これを使いこなせば自分のところにタイムリーに必要な情報が集まる、
そんな体制を作ることができるので、内部統制から逃げてはならない、 むしろ使いこなしましょうという、そういうお話をしたかなと思うんですけど、
今日はこの内部統制の負の側面といいますか、 あまりこう、形式的な対応をするといいことはないですよねという、そんな話でございます。
IPO 準備とかをしているとですね、いろんなふう、 監査法人から指摘とかが入るわけですね、いろんな形で。
分かりやすいので言えば、これは内部統制といいますか、 事業計画の改善性が担保されているか、みたいなところですね。
売り上げは当初の計画、予算のプラスマイナス10%以内の誤差で納めようだったり、 結構難しいですよね、これ。
営業利益ベースでもプラスマイナス、これは30%とか、 確かそういうことを言われていたかなと思います。
上場している会社の適時開示基準とほぼ似ていたかなと思うんですけど、 そういう基準があるんですね。
あるいは規定の整備とか運用とかですね、 いろんななんちゃら規定入ってますかとか、
その運用がちゃんと規定が入っているというなら 成されていますかだったりとか、
他にも倫義が然るべきところで、 然るべき承認者に決済を受けているかだったり、
事業倫義もないようにしましょう、ゼロにしましょう、 みたいなそんな話がありますね。
詳細はですね、東京証券取引所とか、 そういう上場を重ねる機関が出している基準のようなものがあるので、
それをぜひ見ていただければとは思いますけれども、 私も別にそれが頭の中に入っているわけではないですけども。
こういういろんな内部統制、特に倫義周りの話に 今日はフォーカスしますが、
こういったもの、もしもそれが無駄なものだと、 本当に組織が疲弊してしまうんですね。
もちろん内部統制ってすごい有用なものですし、 前回お話ししたとおりの活用の方法があるんですが、
事業にとっては必ずしも必要十分でない限りは、 無駄なものでしかないという、そういうものなんですよね。
分かりやすく言うと、統制を入れると、 倫義をしましょう、承認を得ましょうっていう、
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そんなプロセスが走ることになるわけですね。
すると当然現場の方としては仕事が増えます。 これまでは自分の判断で進められていたこと、
すぐにタイムリーに動けていた、 自分の責任でタイムリーに動けていたことについて、
それがある種権限を取り上げるような形になりますから、 内部統制を入れるというのはですね。
それをするとスピード感も落ちますし、 承認を得るための倫義書とか、
システムでやる上でも目的とか金額とか、 そういうのを書いたりしないといけないので、
仕事が増えてしまうと。
普段はそれ以外のところでも十分に忙しいのに、 また違うことをさせられるのかみたいな話になっちゃうわけですね。
現場が取り上げられる決済権限みたいな話以外にも、
そもそもこの統制を入れるプロセス自体も、 とても工数がかかる、骨の折れる話になります。
これも営業事務のところでもお話をしましたが、 従来のオペレーションをまず理解してから、
それを一緒に改変していきましょうという話があります。
場合によっては、システム回収を伴うようなこともありますので、 そのシステムを仮に回収する際に、
既存のオペレーションに何か負の影響が及ばないかの確認だったりとか、 何せ今あるオペレーションを変えるというのは大変なんですね。
変えたならマニュアルを作る必要がありますし、
新しいオペレーションについて説明会を開いたりとか、 閣議の理解を得た上でやってもらわないと、
形式上オペレーションを作っただけだと誰もやってませんとか、 従来通りのオペレーションのままでしたみたいな話になっては意味がないので、
手取り足取りといいますか、現場の方にちゃんと説明をしながら、 協力を仰ぎ、コードを変えていただく必要がある。
これは本当に大変なことですね。
それを1回入れたとして、やっぱりいろんなオペレーション、 生き物ですから事業も例外が出てきます。
例外が出てくれば、その都度その例外に対する検討が必要ですし、 こういうときどうしたらいいですかっていうのは常日頃上がってくるものだと思います。
それはもう織り込まないといけないことだと思いまして、 こういったQA対応が必要になるというものです。
ここまでちゃんとやったとして、現場としては 構成を入れたところで内部統制のプロセス、オペレーション変わっただけで、
別に何か良くなったねとか、売り上げが上がったねとか、 人が増えて楽になったねとか、そういう話にならないわけですね。
だから、基本意味があるリスクを回避するためにとか、 内部統制とかしかるべき人が決済をしているという、
その成熟する組織の過程では不可欠なものではあるんですけれども、 それでもですね、やっぱり現場としては反発感情が生まれやすいものがこの内部統制ですと。
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意味はあるんですけどね、事前の情報共有とか適切な意思決定とか、 お金を勝手に使われてしまうとか、
キックバックがしづらくなるとかですね、 そういういろんなメリットはあるんですけれども、
ちゃんと普段から真面目にやっている現場の方からすると、 何のためにこんなことをするの?ってなることも気持ちは分かるということです。
こういった話がいろいろとあります。 内部統制について大変ですねとか、
無駄なものを入れるとすごい疲弊してしまいますよとか、 スピード感も落ちますよとか、デメリットいろいろあるんですけれども、
こういう無駄な統制が仮にあるとしたら、 無駄って何かと言うと、例えば全件とりあえずこれは承認に回してくださいとか、
後のプロセスでも承認をしているのに、 ここでももう一度承認をあらかじめしておいてくださいとかっていうふうに、
監査とかそういう立場であれば、 入れておくに越したことはない内部統制みたいな、そういうものもあるんですよね。
それはいわゆる事流れ主義と言いますか、それは現場じゃない人が、 自分がやらないオペレーションならそれは安全策の方を言うよなっていう、そういうものでもあるんですよ。
監査の立場としては言うことは言いましたみたいな、そういうやつですね。
本当にやってくれるかどうかは知らんけどもみたいな、 あんまり現実感とかそれによる事業上のデメリットとかは考えずに、
監査は監査なりの見解を述べるというのが、 仕方ないところですけれどもあります。
これに対してやっぱり経営企画たるものを、 事業のこともしっかり伸ばさなきゃいけないですし、
当初の計画を守らなければならない、 予算を達成するような仕組みを作らなければならないというのがありますので、
責任権限ともに、やっぱりバックオフィス経理とも対峙しますし、 現場とも、現場というのは事業ですね。
事業、ビジネス側の責任者とも対峙をしますし、 両方覆眼で見られる立場、見なければならない立場が経営企画だと思います。
なので、経営企画こそ、もしこういった 内部統制自体に疑問があるものがあれば、
これはちょっとそこまでやりすぎじゃないかとか、 そんなにやらなくても実態としてのリスクは回避できてますよね とかという話があれば、
ある部分があれば、それは監査と戦って 必要十分なオペレーションに落とし込むということは、
意識として持っておく必要があるかと思います。
さっきもありましたけれども、例として、 全権、承認を取ってください、倫理を挙げてください、大変ですよね。
こういう場合、全権って本当にやる意味ありますかと。
例えば600円のパソコンとアダプターを買いたいです みたいなものに、いちいちなんとか承認って必要ですかね、
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っていう話だと思うんですよ。
それはリスクといえばリスク、いやいや別に、 事業規模からするとそんな大したことないじゃないですか、みたいな話で、
いやもちろん1円は大事なんですよっていうのは あるんですけど、それとは別に、
これを承認している工数とかもむしろ何百円以上 かかるんじゃないですか、みたいな話もありますから、
影響の大きいものだけは抑えておきませんかと。
金額基準を設けて、全権じゃなくて、 上位何割だけで十分じゃないですかと、
いう話もできると思うんですね。
あとは、さっきも2回連続とか、 あとのプロセスで結局承認が必要なのに、
ここでもあえて事前に倫儀を挙げておくって、 それは無駄じゃないですか、みたいな話もあるので、
あとで一括で包括で倫儀をするので、 ここでは省いちゃいましょうとか、
思い切りもあるかもしれませんし、
いちいち倫儀章を挙げてっていうのは めんどくさいので、
近年であれば、そこのチャットツール、 BlackとかTeamsでも何でもいいんですけど、
その上で何か承認じゃないですか、 上長の方にメンションをしてOKっていう、
そういう返信をもらっていれば、 それをもって承認が得られたというふうに
取り扱ってもよいのではないでしょうかと。
Spreadsheetでも同じで、 最近であれば承認っていうそういう機能もつきました。
その承認をすると、それ以降、 そこでもロックがかかってですね、
あえて編集をしようとしないと、 もう編集ができなくなるみたいなそういう機能もあります。
こういう機能を使って、あえてそれを 倫儀でいちいち添付してあげたりとかするのではなくて、
そのシステム上で完結した承認っていう行為を 認めてもいいんじゃないかとかですね。
そういうやり方もあると思います。
いろいろと結局はリスクが最小化されるような プロセスが組めればいいんでしょうと、
しかるべき決裁権限者が承認をしたという履歴が 後から見たときに明らかであり、
それが改ざん不可能な状態を担保できていれば いいんでしょうという目的に照らした会話をすれば、
監査としてもイエスと言わざるを得ないわけなんですね。
そこでしっかりと安全性が担保されているのであれば、 私としては問題ないと言えるでしょうという会話になると思うんです。
人の頭の固さ次第もあるかもしれませんけれども、 そういう形で少なくとも会話はできたかなと思います。
以前の経験に照らしてですね。
というところで、この内部統制、 非常に有用なものではあるんですが、
やりすぎると事業のスピード感であったりとか、 現場の負荷も上がりますし、
資金も下がってしまうというものになりますので、 本当に意味がある統制なのか、
それとも形式的に入れたがっているものだからこそ、 これは抵抗すべきところなのかみたいなんですね。
本当に落としどころはどこなのかというものを考えながら、 進めていくのがこの内部統制でしょう。
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コトナカレー統制と言いましたけれども、 コトナカレー主義の内部統制から事業を守って、
本当に意味のあるプロセスにしていきませんかという、 そういうお話でございました。
今日もまた長くなってしまいましたね。
最近、ボイシー上ではなくて、外部で取った音源を アップロードする方式に変えているところもあって、
10分の制限が取っ払われてしまっているんですけれども、 それによってちょっとダラダラ長くなってしまっています。
今日はこのところで終わりにしたいと思います。 お疲れ様でした。
