00:02
はい、じゃあ、ムースヘッズ・オン・ザ・テーブルの今日は、Case 5ですね。
はい、ということで、本です。
本です。
はい。
もうテスボーカルなしゃ。
うん。
全般的に、全般的に会社名が読みにくいな。
そうだよね。
いつも思うんだけど、全ての会社名が別の名前に見えるんだよね。
今回は、モーテスボカルラナってずっとカルボナーラみたいな。
そうそう。
モーテルとも読めちゃって、私。
何でしょうね。
何か英語に近いんだけど、ちょっと違うみたいな感じの。
フェーデンだからね。
ね。
はい。
言語圏の差が出ております。
Case 5が一番メインなのかな。
あ、そうなの?
この本で言うと、なんかすごい重厚だった覚えがありますね。
一週間以上前に読んだから薄だった。
なんか分厚さも違わないとか思いながら見てました。
一応真ん中だしね。
多分一番中心、最後のCaseですよ。
うんうんうん。
うん。書いてる厚さが違うと思って見てました。
うんうんうん。
はい。というわけでザクザク。
うん。
暑いので行ってきましょうか。
はーい。
私一週間前に貼ったからなんかメモしてんのに分かんねえな。
えっと、117ページに私は最初から貼ってますね。
あ、ほんと?
私は116。
お、じゃあ先どうぞ。
でもこれ感想なんだけど、ただの。
あの、引用のところで、
権力は肥料のようなものだ。
で、濃縮された状態では息苦しくなれば分散すれば成長を施す。
って書いちゃって。
あの、ちょうどほら、自立分散で、
あの、手放す系ラボでさ、ケイタさんが、
あの、なんだっけ、路上とかさ、行ってくから、
やっぱ、そういう表現なんだなって思って。
それぐらい。
うん、でも肥料なのかなとちょっと思いましたけどね。
あー。
なんかそういう加えられたものというか、
うんうん。
なのか?っていう感じがする。
成長促進剤みたいな感じやん。
なるほどね、でも与えすぎる毒素とか。
必要なのか。
うん。
でも自然に、自然農法で育つことを考えると肥料とかいらないけどね。
うん。
まあでも、その養分っていう風に読み換えればね。
うん。
でも養分か?と思ってさ。
なんか、権力って思って。
なんか言ったり聞いたりしましたけどね。
03:01
うんうん。
はい。
私がじゃあ117に付けたのは、なんだこれ。
オーナーの変更以外は?って書いてあって、なんで書いたの?
全然わからない。
メモがメモとして役に立たない。
オーナーの変更?
どこどこ?
えーと、私の名前はカリンテリーンテネリウスですと、
私はゆっくり話し始めましたと。
これから起こることは皆さんの同意なしには何も進みません。
あ、なるほどね。
オーナー変更をして、オーナー権を買い取ったんだよね、たぶんこの人たちは。
で、従業員に対して急に自己紹介を行ったと。
うんうん。
で、ゆっくりとカリンさんが、これから起こることは皆さんの同意なしには何も進みません。
あなたたちが関わらないまま決まることは一つもありません。
っていう話を始めたよね。
うん。
いや、オーナーの変更を皆さんの同意なしにしてんじゃんと思ったんだよね、私たぶん。
うん。
だからオーナーの変更以外はね、皆さんの同意なしに何も進みませんってことねって思って。
ちょっと嫌味った話考えてますね。
従業員からするとオーナーの変更ってこんな感じに簡単に行われるんだなっていう風な位置だよなと思って。
うん。
勝手に社長が買うわけですよね。
うんうんうん。
社長というかオーナーというかトップが。
うんうん。
なんか従業員の世界とオーナーの世界がやっぱり分裂してるように見えるんですよね。
うんうんうん。
分離してるように。
うん。
なんかこの本全体で私が何度か言っちゃってる、経営者が経営者の世界で話を語っている。
うんうんうんうん。
感っていうのが抜け切らなかったですね。
なるほどね。
オーナーの変更は私たちの権利だからやったわよみたいな感じ。
うんうん。
あなたたちが関わることじゃないけど、あなたたちに関わることはみんなの同意なしには進めませんからねって言ってて。
うん。
オーナーの変更に関しては何の同意もないんだなって思った。
うんうんうん。
リーダーは勝手に与えられてくるもので自分たちの中から出るもんじゃないんですよね。
うん。
なんかなーと思ってました。
うんうんうん。
はい。
あとはなんかその下に。
うん。
えー。
あ、これはメモで書いてるだけだな。
18名の会社なんですね、ここがね。
うんうんうん。
で。
私は、かりんさん自身は事業には直接介入しないと決めていました。
うん。
ノットプレイングマネージャーって書いててですね。
うんうんうんうん。
この直接利用もしない社長。
06:02
うんうん。
そういうものは賛否両論あるよなと思っていました。
うーん。
なるほどね。
それはいいっていう人もね。
いいし、一時的な人だなとも思ってしまう。
うんうんうん。
だからやや若干無責任感はあるよね。
うんうんうん。
し、あのプレイングマネージャーとか現場主義とかが好まれる日本においてはちょっと、
いや口だけ出す社長になっちゃうよねっていう。
うーん。
感も否めなかったですね。
うんうんうん。
はい。
うん。
です。
はい。
すごいツイッターつけてるんだよ今回。
118ページにもつけてるわ。
うん。サクサクいこうか。
サクサクいきましょうか。
えーと、
えーここでは、恐怖の文化の深さみたいなのが、
ページの下の方に。
うん、あるね。
で、こういうのが結構影響するよねみたいなことが書いてあるんですけど。
うん。
これはすごい共感で、文化って思ったより大体深いんだよなっていうのは。
大体深い?
うん。
社風とか文化ってあるよねぐらいにみんな思ってますけど、結構根深いというか。
うんうん。
そこを変える変えないっていうのは、変えようとして簡単に変わるものではないし、
変わり始めたらもっと深かったっていうことが多いなという感覚があるなというのを思い出してましたね。
じゃあちょっと引っ付けて言っちゃうね。
はい。
私はその暖楽の、どちらかというと後半の119ページの1行目につけたんだけど、
この恐怖の文化何が、このカルボナーラ性じゃなくて、
カルボナーラ性。
モータリングボカルナ社の恐怖の文化だったかっていうと、
全員の、コールセンターでね、コールセンターの社員の通話時間を全部、
その社長さんが監視してたんだよね、PCで。
これって日本だとあんまなさそうだなって。
ないですけど、AIでやっちゃってるところもありますよ。
今だったらあるかも。
AIだったらむしろ感情抜きにさらって受け入れられそうな気がするな。
記録されるってことは、それを結果として見て統計されて、
あなた話しすぎじゃないっていう指摘があるわけでしょ。
同じ効果になると思いますよ。
そうか、なんかすごいダークコメディって感じがする。
通話時間をPCから監視はして、
機能としてはある、ほとんどのコールセンターに。
09:01
スーパーバイザーが全ての電話を、
もうその通話そのものをね、録音してるから。
リアルタイムでも得るようになってると思いますね。
だからデータとしては多分ほぼコールセンターという機能としては
システム的に作られちゃってると思うので、
それを見てるっていうのが強く印象付けられてた文化ですよね。
これは多分。
見るのではないというか、あるはある。
あるし見れちゃうけど、見る人がいるかどうかによると思う。
そうね。
あと私、次の119の次の段落にも貼ってて、
気に合わない点を見つけると週ごとに統計表に侮辱的なコメントを書き込み、
なかなか強烈だなと思ったんですけど、
これはシステムコーチングの話で、
関係の4独創っていうのをやることがあって、
関係には4タイプの独創が出てくることが多いですよね。
1つが攻撃的になる関係。
逆に防御的になる関係っていうのが2つ目。
あとは無関心っていうのかな、無頓着っていうのかな。
私には確定ありませんみたいな関係。
と最後侮辱っていうのが独創的に現れることが多いよね。
ある意味コメディ的になってるかな。
コミカルに扱うんですけど、侮辱も含めて。
これが出てるなと思ってましたね。
特にコンサル文化にいるので、コンサル文化は侮辱的な独創が現れることが多いので、
相手をバカにするというのかな。
あるあると思っていましたね。
それをこんな文化ダメだみたいなことを言い出すと、
決して直らないんですよね。
あるよねっていう、あなたもやってるよねってことを理解しないとなみたいなやつを、
4独創では扱うんですけど。
あるあるですからね。
あるあるに気づくと、またやっちゃったね私たちってなるんですけど。
そういう扱い方をするんですけどね。
あるなと思ってました。
ちなみに次のページにもシステムコーチンがよく使うゴーストっていうのが出てるなと思って見てましたね。
どこ?120?
120で。
ちょっと前か。
彼の存在がまるで幽霊のように会社に漂い、全身を妨げている。
12:04
幽霊のように漂う存在をシステムコーチンがゴーストって扱うんですよ。
ゴーストもいっぱいいるんですよ。どこの組織にも。
全職では僕はアパレル会社にいましたけど、
めっちゃ社長のゴーストどこにもいましたし、
あの社長はこう判断するよねきっととか、
これ持ってったら商人通るかな通らないかなみたいな、
その場にいないその人のことを語る。
あとはゴーストとしてあるし、
僕なんか常に佐藤さんのゴーストいるよね。
どこにいても佐藤さんこう反応するんじゃない?みたいなときあるよね。
なんかなあちゃんのゴースト思いますよね。
これなあちゃん引っかかってくれそう。
桂太さんもいるしね。
この場にいないけど話題に出すじゃないですか。
あの人こう考えるんじゃない?みたいなゴースト。
もうゴーストとしているよねって明らかにすると、
結構システムというか関係って動くよなあと思って。
ああここにもゴーストいるなあと思ってました。
システムコーディングに近い観念がいっぱいあるなあって読んでたのがここら辺でした。
え、あたしその幽霊のやつが見つからない。120?
119の一番下だわ。
ああなるほどね。
しかし次第に彼の存在がまるで幽霊のように会社に漂い全身を妨げていく。
これよくあるよね。
部長や課長がどう言うか、社長がどう言うかみたいなのを、その場にいない中勝手にして発言が静かになっていくって。
私はね120あって真ん中のスイター下ビジネスのとこだった。
多くの人にとってここで働く理由はこの仕事が好きだからではなく、他に選択肢がなかったからだったのですっていう。
どこもそうじゃない。
そう、これを責められないよねって思ったからね。
この人たちに対してコミットメントを要求することが難しいよね。
多分その組織に会見しようというところで一番のハードになるので、この他に選択肢がなく仕方なく働いている人たちにコミットメントを持ってというのか、みたいなところで二の足を私はよく踏みますね。
15:06
ザクザク言いましょうか。ほぼ毎ページに貼っているの私ヤバイヤバイ。
チームが積み重ねた20年の知識と経験を尊重したい気持ちがあるからです。
何かがおかしいと感じていても言葉にできずっていう棚からか。
できずしかし自分の直感を信じきれませんでした。
それは自分が専門部屋でないように、しかも直接事業に介入しないといっている状態でチームが積み重ねてきた20年の知識と経験を尊重したい気持ちがあるからなかなか踏み込めない。
これよく分かって、経験をリスペクトするっていう文化があるじゃないですか。
逆に多分日本とかの方が強いと思うんですよね。
儒教系の文化の影響を受けている中華圏は特に年上の人を尊敬するイコール経験をリスペクトするってことですよね。
俺には経験があるんだから、これが正しいんだって言われてしまった時に言い返せない。
正しいかもしれないし、その可能性が高くなっちゃうよね。
っていう文化が悪いとは思えないけど、ハードルになることはよくあるよなっていう。
悪いとも思えないから、逆に変えなきゃともならないんですよね。
足止めになる一つだなと思って読んでました。
いろいろだからここの回は共感するケースが多かったですね。
次のページですけど、121まで何かありますか?
ないない。
122ページ。中断。
というかあれかな、サブタイトルかな。
少しずつゆっくりと進む変化。
これもまたシステムコーチング側で共感してて、
システムコーチングでコーチングのセッションやって、
ここに起きるのは何かっていうと、目指すのが2度の変化って言ってるんですよ。
角度でいう2度。めっちゃちっちゃい。
けど、いずれワッと広がっていくぐらいしか集団に対してアプローチしても、
その場では変化しないって言われてて。
18:00
2度の変化が起きればいいっていう。
それが後々起きてくるから、すごい大事なんだけど、
その場では気づかないぐらいの変化を目指すよなと思ってて。
少しずつゆっくりとだから、その場その場で即時効果を求める人たちには
コーチングささんないんだよな、システムコーチングは特にって思いますね。
パーソナルコーチングはその2時間で、たまたまのその2時間でガラとかある人たまにいる。
けど、集団のコーチングだとほぼそれは起きなくて、
起きたらおかしいぐらいの話で。
誰かが何かにちょっと引っかかってるぐらいが起きていて、
即日から変わっていくってことが多いっていうのがあるんですよね。
だから、変化するはずだと思って迎え入れられたオーナーも大変だなって思って。
だいたい、就任した1ヶ月経つのに何も変わってないじゃないか、
みたいなことよく言われてるだろうなと思ってました。
うん。
これはでもあれだよね、何て言うのかな。
分かってもらうのが難しい概念だよね、きっとね。
自分たちもコーチ自身もその場では分かんないから、
うまくいったのかこれって思いながら帰ってくるんですよね。
うん。
なんか、何て言うんだ、思うところがあって。
よく言わん?
人の言葉によって変えられたものはすぐ他の人の言葉によってまた変わるみたいな。
なるほど。
だから、やっぱりゆっくりの方がその分イコール浸透してるってことだから、
そんなにそれほど強いものはないって思ってるんだけどね、逆に。
そうですよね。
ゆっくり浸透してるの方がなんか定着して変わってるから、
本当は安定的なんだけど、もともと言うものなんだけど、
変わってるって感じもしないんでしょうね。
変化が長くかかる分。
それがいいんだよ、つまり。
うん。
でも、茹で返るにもなったりするじゃん。
まあ、まあね。
だから、何とも言えないですよ。
多分、速度に言い悪いはあんまないのかもしれない。
うんうん。
変わりにくい変化を起こすことはできるけど、その変わった方向性がいいかわかんないからね。
まあね。
次。
次はね、ちょっと25ページ、23ページか、123なんです。
ごめんなさい、次のページなんですけど、ちょっと株の方で。
数週間の観察と支援を経ても、唯一の男性メンバーは通話の質、結果ともに改善が十分でなく、本人も職場の雰囲気に満足していない様子でした。
21:04
なんか書いてあって。
うん。
これ、なんだろうな。
この職場環境自体があまり恵まれている感じには何なのか見えなかったんですよね。
うんうんうん。
結構低コストでやってるのかな、みたいなことだったのかな。
でも、どっかに書いてあったよね。
あの、賃金自体も未だに持久性で結構低い賃金で言って。
これなんか、男性がそこにいると、日本の場合ね。
男性がそこにいると、その仕事しかできなかったんだろうな、みたいな感覚もあるし、そこにそれが女性だった場合は、なんかまた別の見方になっちゃうな。
うんうんうん。
なんか、この唯一の男性メンバーが出てきた時に、劣悪環境というとちょっと失礼ですけど、あまり良い環境でない仕事場での男女の存在って、かなりジェンダー差が出るよなって思ってました。
この、だから男性メンバーが一番なんか、キャリア上うまくいってなく見えてしまう。
あー、はいはいはいはい。
同じ条件で男女がいた場合ね。
女性はなんかそういうことを選んだ場合もあるのかな、みたいな。
うんうん。
男性の場合はそこにいると、キャリア的にうまくいかなくてそこにいるのかなって勝手に読めちゃうなって。
うん。
自分の中でのジェンダーの偏見?
うんうん。
みたいなものをあって気づいてた感じでしたね。
うん。
私、実は23の上の方にあって。
そうそう。
作って言うと、振り返ればこの仕事に適してない社員も多くいました。
それを見極めるのに時間がかかったのは、電話業務がクローズの環境で行われ、実態が外から見えにくかったためですって。
うんうん。
あってでも、確かにこの会社さんはすごい70年代みたいな時間が留まった感じだったって書いてあったけど、AIとか使ったらなんとかなりそうだよねって。
まあね。そもそもコールセンターシステムってもうちょっと前に発展してるから、それも入ってない感じだなと思って見えてたんですよ。
うんうんうん。
なので、置いてかれた場所でしょうね。
うんうんうん。
新しい技術を導入しようという雰囲気もなかったんでしょうね。AIも含めてだと思いますよ。
うんうんうん。
結局この仕事に適していない社員を最後切るじゃないですか。
次の124ページで。
うんうん。
24:01
やめてもらうことになりました。解雇。
うんうん。
私は結局2人にやめてもらうという辛い判断を下しましたと。
だからその、これが難しいところだなと思って、この人を辞職させる、切るという変化を堂々と語れるのかっていうのが、日本だとちょっと文化的なハードルがあるだろうなと。
うんうんうん。
アメリカだと、こんだけ辞めてもらってこんなにスリム化しましたよ、みたいなこと言ったりもするじゃないですか。
日本だとその、仲間から外れてもらうといった変化を成果として語れるかって言われると、結構悩ましいんだよなと思って。
うん。
思いましたね。
うん。
スウェーデンも中間にいて、辛い決断という形で言ってるから、あまり堂々と言ってるわけではないけれど。
うんうんうん。
人を辞めてもらいました。だから文化が変わりました。成功でしょって言われると、ん?ってなっちゃうよね。
うんうんうん。
それは変化ではなくて、ただの入れ替えしただけであって、みたいな。
うんうんうん。
組織って何なのかですよね。
うん。
入れ替えしちゃったらさ、みたいな感じもあるしね。
うん。
あとこの辞める辞めないのさ、ところの、手前に関わるんだけど、出前貼ってて。
うん。
要はセルフマネジメントの文化にしていくわけじゃん。
うん。
で、そこで変わっていくために、なんか残してもらうか残らないでもらうかみたいな。
うんうんうん。
自分たちでコーチングしてたけど、なんかそれを見極めるのに時間がかかったみたいなさ。
うんうんうん。
これはなんか、自分たちで認識するのも難しいよなって。
うん。そうですよね。だからちょっと前に220ページくらいに書いてあった。
だから、もっと責任や才能を持ちたいと口では言うものの、実体の現場では主体性は高まっていませんでした。
うん。
実際、責任渡そうとするの嫌ですっていう、みたいな。
うん。
あるあると思ってて。で、逆に言うと、もっと責任や才能を持ちたいですと言わないと、この場で浮いてしまうっていう環境でもあったんだろうなと。
うんうんうんうん。
思うし。
うん。
だから、セルフマネジメント型組織にするために2人セルフマネジメント型組織に合わない人を辞めさせたってことだよね。
うんうんうん。
だから、セルフマネジメント型で生き残れる人たちだけを残しましたよとも読み取れる。
27:02
うん。
だから、セルフマネジメント型組織も全員に適した組織ではないってことだよな。
うんうんうん。
取りこぼさないではなくて、取りこぼさないではなくて、そういう組織がやって、そういう組織に適した人だけを救ってきますよって言ってるとも言える。
うんうんうん。
だから、厳しい型すると、なんか排除してるものでもあるよね、人をね、という厳しい見方も見えるなと思ってました。
うん。
はい。
次は?
私は127に行きますね。
同じく。
私は心理的オーナーシップを持つこと。
同じ同じ。
ここだよって思ってました。
この心理的オーナーシップを持つっていうのが、企業であってもコミュニティであっても、人から与えられた組織に所属する人は難しいんだよねって思って。
うんうんうん。
ある組織に横から入る人間にとっては難しいよねっていう。
これどう思いました?
私はさ、これ特に大企業だと難しいんじゃないかなと思って。
うーん。
分かんないけど、大企業とでもいい感じやってるところもあると思うんだけど。
えっとね、リーダーシップが強い企業にとっては難しいかなと思う。
そうか。
でも、スタートアップとかで強い社長がいるところの方はもう十分じゃないかなと思う。
あー。
なんかさ、みんながこう、自分の会社好きみたいな感じで思ってると、いろいろあしたいこうしたいとか、自分のなんていうのかな、ポジションと会社の状況を見てこうこうこうみたいなのができる気がする。
うん、でも大企業であっても、大企業になると逆に社会責任みたいなのがはっきり出てくるじゃないですか。
そうするとそれに惹かれて入社する人っていうのもそれなりに出てくるから。
確かに。
ビジネスへのオーナーシップってあるんですよね、意外と。
私はこのインフラを支えるんであるとか。
うんうん、そうねそうね。
逆に日本企業は強めかもしれないですね、心理的なその社会責任へのオーナーシップみたいなのは。
ただ、会社をでっかくしていきたいっていうオーナーシップはあんまないと思います。
うんうん、私はそうね、なんか自分の好きなブランドとか会社とかじゃない方、初めから勤めないと思うんだけど。
30:06
うんうん。
なんかそういうとこにいて、意外と自分は本当はそこの自分の会社の商品買わないのに、仕事で勤めてるみたいな人もいるだろうな。
うん、だから多分大企業って割とその選抜が厳しいからやっぱり入社の時点で意欲がない人は入ってきてないんじゃないかなと思うんですよね。
で、逆に中小で、要はその選抜に漏れてうまく入れなくてそこに入っちゃいましたっていう位置の人とか、あとは派遣とかそういう形で働くことを、
とりあえず生活稼げればいいんでっていう形で就職をした場合の方がオーナーシップは持ちにくいだろうなと思う。
確かに、派遣っていう人たちがいたんですか。
うん、派遣・委託・移民。委託とかそうですよね。フリーランスの人を扱ってるとやっぱり難しいなと思う。
うんうん。
だって契約ですもん。
うんうん。
オーナーシップはそりゃないよねってなるかな。
多分大企業の正社員の方は割と持ってるけど、関わっていくのが移民とか委託業者とかになっていくから、そこでやっぱりオーナーシップは薄れていく。
大企業の正社員だけで作られたプロジェクトチームなんてほぼないですからね。
よくよく考えたら。契約関係になるから。
どうしても契約3みたいなのが出るから、ワンチームで全員がオーナーシップを持ってるってことは難しいだろうね。
うん。
どこまで行っても社長の経歴になるのかと思って、私はちょっと全然違うと思って辞めましたけど、
そこまでアパレルじゃなかったって自分で気づいて辞めましたけど、逆に言うとあれでしょうね、オーナーシップがここまでしか行けないと思って辞めた感じがありますね。
いる方はちゃんと持ってましたよ、やっぱり。
うんうん。
はい。
次は?
次は飛びましたが、130ですね。
うん。
途中あります?
ない。
130は、明確な対立解決の仕組みを共に構築する。
対立って大事なんですけど、対立と向き合うっていうことと、そのリスペクトする文化っていうのが、なんかうまく両立しないことが多いよなって思います。
33:19
本来は両立する話なんだけど、なんかリスペクトを勘違いして相手を非難しない?
うんうん。
相手を非難したら絶対ダメなんだけど、意見は批判とか非難ないと対立しないからさ。
うんうんうん。
対立を避けちゃうっていうのと、リスペクト文化だと勘違いしちゃってることは結構起きてるだろうなと。
うんうんうん。
あるね。これなんか前にもなんかで話した気がするね。対立っていうものに対して。
ね。
対立って本当は楽しいはずなんですけどね。
うんうん。
そんな意見もあるの?っていうのにいければね。
うんうんうん。
でも実質対立を向き合うって結構モチベーションいるよねっていうのは分かる。
うんうんうん。
なんかあれだな、この本の中でも前にその対立するのを考えて自分をオープンにするのは難しいよねみたいな話もした覚えがありますね。
うん。
はい。
ちょっと一瞬待ってもらっていい?
はいはい。ちょっとローコン停止する?
うん。
一時停止。
いや、編集しないでいくために今レコーディング一時停止して戻ってまいりましたので。
はい。
このまま上げますよ私は。
うん。
次が131かな。
うん。
なんだろうな、これメモがよくわかんないな。マイオーナーの監視対思考管理って書いてあるな。
うん。
結局その稼働時間の見直しって言ってるから。
はいはい。
マイオーナーはその何時間、通話時間を監視してくれてたわけでしょ。モニタリングしてくれてたわけですよね、行ってしまえば。
それを自分管理にしたんだよなって思いながら、やってる人が変わっただけではあるんだよなっていう。
うんうん。
とこと、その下に稼働時間を80%請求可能にするという目標をチームのともに設定しました。
うん。
これがいるんだよな、自分でやっぱり目標立てなきゃ意欲が立てないよなと思ったっていうことです。
うんうんうん。
36:00
目標を理解させましょうっていうのがよく組織論では言われるんですけど、組織の目標。
うんうんうん。
理解だけだとやっぱり足りなくて、自分たちで立てないと結局変わらないんだよなって思ったところでした。
うんうん。
っていう感想かな、多分。
うん。
貼ってあるのはありますか、ここら辺。
いや、ない。私137まで。
おっ。
稼働時間に関してね、でも目標を理解してもらって本当大事だよね。
うん。だからそうすると全員が目標立てるじゃん。そうするとリーダーシップってリーダーって誰だってなってくるんだよね、結局。
うんうん。
全員が目標立ててるんだから。
その目標を判定するのがリーダーシップなのかって言われると、リーダーなのかって言われるとちょっと違うじゃん。
うんうんうん。
この目標言い悪い。全員がリーダーになるから、リーダーの性質どうのこうのって言っていられる場合じゃないんだよなとかも思ったりしますね。
うんうんうん。
はい。135人。
はい。
ジェニーどこ行ったんだろうって書いてますね。
ジェニー?あ、どこ行ったんだろうね。はいはいはい。
元プロジェクトマネージャーのジェニーが非常に優秀で信頼の熱い存在だったっていうのが前の方から書いてあって。
あったね。
でも任され続けちゃったんですよね。
うんうん。
いったん負け分が出てたんですよね。
彼女に全部押し付けてしまっていたと。
うん。
でもジェニーは決して不満を口にせず、ただ黙々と前に進み続けました。けどついに彼女が限界を迎えたのですと。
うんうん。
で抜本的な見直しが必要になりました。チームは一丸となって彼女を支え再構築のプロセスを始めました。
うん。
ヌンカンヌンって書いてあって。
ってことはジェニーは残ったのか残ってないのかっていう結論がちょっとここに書かれてなかったんで。
その決して不満を口にせず、限界を迎えた、2016年2月限界を迎えたジェニーは一体どこへ行ったんだろうかと思いメモをしてましたね。
うん。
結論が出ないメモを書いてますね。
でも後半確かやめたって書いてある。
やめたんだよね。限界を迎えてね。
そう。
あ、そっかそっか。やめて1年後ジェニーと長い電話をしたよって書いてあるね。
そうそうそう。
だからやっぱ3人目の辞めた人ですよね。だからね。
うんうん。
18年以上ね。
こういう人出てくるよなって思ってみた。
うん。
で、私は137ですね。
うんうん。
上の方下の方。
上の方です。上の方。
39:00
彼らの仕事よりも職場を良くすることに力を注ぎました。
うんうんうん。
まあ全般ですけど、やっぱこの人の立場として事業への情熱はなくて、職場作りをするための買収をするんですよね。やっぱ全般的に。
これがなんか、この人の視点からすると正義なんですけど、従業員からすると、ん?って思うだろうなってやっぱり残っちゃってますね、私の中では。
うんうん。
あんまりだからそうね、リスペクトを含めた上で批判的なことを言っちゃうかもしれないですけど、従業員からするとやっぱり雇われ社長というか、
うんうん。
自分が自分の好きなようにやるために来た社長で、別に事業に情熱を持ってないっていう人に対して、そこにコミットできるかって言われると、うーんって思ってしまう。
うんうんうん。
かりんさん自身は素晴らしいと思うんですけどね。
うんうんうん。
なんかちょっと振り回されて見えるだろうな、従業員からするとと思ってしまいました。
うんうんうん。
まあ、よくするの定義がね、何を持って職場がいいなのか。
皆さんが生き生き働けるんですって言うかもしれないけれども、コールセンターは違うかもしれないですけど、ちょっと難しいかもしれないですけど、前の福祉とかに情熱を持って入ってきた会社員からすると、
この人は別に福祉には関係ないんだ、興味ないんだ、みたいな。
うんうんうん。
ちょっとなんか、ついてきたかった先輩と違う人がいた、みたいな。
ついてきたかった社長と違う人が社長になっちゃった、みたいな感覚もあるんじゃないかなと、ちょっとうがってみてしまいましたね。
うんうんうん。
それが一時的には良いことだとは思うんですけど、一時的に良くしてくれて去っていくっていう、カワフル剤みたいな形ではいいかなとは思うけど、一生ついていきたい社長ではないだろうなって思う。
うんうん。
だから、それを前提として意味はあるかなと思うんですけどね。
うん。
そういうアクテンのやり方はないので、一時的にやり方として効果的だとは思うけど、うーんと思ってみてしまいましたね。
だから、私137の下の方につけたんだけど、なんかビジネスの観点から見れば、私たちは確かに失敗し、それは否定できない事実です。
うん。
しかし、もし違う視点から見てみたらどうでしょう?だって、ここでいうその失敗っていうのがあるよね、セルフマネジメント型にしたんだけど、それが機能しなくなったんだっけ?
42:09
閉じたからじゃない?
閉じたからね。
会社をクローズされるということにしました。
うんうんうん。
失敗と見えますよねって私ですね。
そう、ジェニーが辞めちゃったからね。
うんうんうん。
なんか、でも。
ここで言っているのは多分ビジネスの観点から見れば、この会社自体を、
閉じたこと?
閉じたことは失敗だよね、っていうことなんだと思う。
なんていうのかな。
風船に描いたのはこの視点大事で、
あの、みんなさ、社会人やってるとさ、仕事がうまくいかないとそこで人生積んだみたいな気分になっている人いるじゃん。
うんうんうん。
でも、別に自分の人生から見たらどうだろうとかさ、なんかそう、やっぱ違う視点を持つって大事やな。
うん。
ただ、この一振りからすると、
あの、事業として、ビジネスとしては失敗だったかもしれませんが、
人を育てるという意味では大成功だったでしょっていう風に読み取りちゃうんだよね。
うんうんうんうん。
でも、ジェニーとか辞めてるじゃんって思うし、
うんうんうん。
2人、最初切ってるじゃないですか。
受け入れられない人。
うん。
で、あれはいい経験だったって後から言わせてはいるけれど、
うんうん。
本当にいい経験だったかどうか、その人の人生が終わらなきゃわからないし、
うん。
だから、組織作りとしても大成功だったかって言われると、
そうとも限らないよねって思ってるんですよね。
うーん。
私は。
うんうんうん。
一定成果はあっただろうし、でも一定負の成果もあったと思うんですよ。
だって、ジェニー一体潰れてるじゃないですか。
うんうんうん。
これがさ、その後ジェニーとやったらいいことだったみたいなこと言ってくれてるかもしれないけど、
うん。
例えばその2016年2月にうつ病とかになってたとしますよね。
うんうんうんうん。
で、その後1年後に言われましたら、うつ病改善してたからよかったよって言うかもしれないですけど、
うつ病とかって結構癖になったりするじゃないですか。
うんうんうん。
再発とかしやすいものを与えちゃったかもしれないですよね。
うーん。
再発しやすい匂いだと思うんですよ、うつ病って。
うんうんうん。
だから取り返せないことをもしかしたら与えてたかもしれないよね。
うーん。
どこまでだったかわからないですけど、
何も書いてないからね。
だから、なんか大成功だったかって言われると、うんと思ってしまった。
うんうんうんうん。
のもあるので、ビジネスとしては一個クローズとして失敗と見えるかもしれないし、
45:00
うん。
けどまあ、不要な事業がなくなったことは社会的には悪いことじゃないかもしれないし、
うんうんうんうん。
全然いいと思うんですけど、
じゃあ組織作りでは大成功だったですよねって一体のかって言われると、
いやそれはちょっと、100%参加できないなーと思って読んでましたね。
うんうんうん。
うん。
そして、もっと早い段階でチームとともに腰を据え、
うん。
それぞれの心から意欲を持っているような新しい製品やサービスをゼロから一緒に作り直すべきだったかもしれませんって書いてますけど、
うんうん。
仕方なくその場に仕事をしている人に対してこれをやるのはちょっと難しいって言われるし、
うんうんうんうん。
生活のために生活費を稼ぐために働いている人をじゃあ辞めさせるべきかって言われると、そうでもないと思うんですよね。
うんうんうん。
うん。税が意欲的じゃないとこの会社に必要ありませんって言われて、
うんうん。
で、じゃあ私たちは明日からどう送っていけばいいんですかってなるんですね。
うんうん。
その、まあ恵まれた社会でどこでも転職ができるような世界、
うんうん。
で、次の社会、次の仕事場もそんなに悪くないということがすぐ見つかる社会であればこれは言えるとは思うんですけど、
うんうん。
そうも言ってられない社会もありますよね。
うんうんうん。
毎日の仕事とか、そのいろんな条件のもとその会社を選んでいるわけじゃないですか。
うんうんうん。
決してGEOには賛同してないけど、働き方として融通が効くとかもあるわけですよ。
うんうんうん。
だからお金もらってる分は働きますって言ってる人もいると思うんですよね。
うん。
だからなんか、うーん、全員が全員セルフマネジメント組織になりゃいいわけじゃねえなって思ったっていう、
うんうんうん。
感じではありますね。
うん。
というのをこれを、なんかいろいろとね、広めようとしている人たちを個人的に知っているなんかいうのも心苦しいんですけど、
うん。
あの、押し付けられることではないと思いますよって思ってるぐらいですね。
うーん。
セルフマネジメント型組織が絶対いいんです。だからみんななるべくですって言い始めちゃうと危ないよっていうぐらいですね。
うんうんうん。
うん。
いい組織だと思ってますし、そういう会社で私もいいな、働きたいなとは思うんですけど、
うんうんうん。
そうじゃない世界もあるっていうのが前提と上で話されてるといいなと。
うん。
思う。
うんうん。まとめ入りますね、次。
はいはい。私もないです。
48:01
え、ないんだ。
うん。
言いたいことめっちゃ途中で書いてあるから。
あ、そっか。
まとめあります?
えっと、Cっていうならそのまとめで、あの、一番最後かな、Cっていうなら。
私はこれまでセルフマネジメント型組織に関わった人々が飛躍的に成長していく姿を何度も見てきました。
たとえ会社がなくなっても彼らの中に残る自尊心と学びは失われません。
そのため、新たな仕事を見つけることが遥かに容易になります。って書いてあって。
うん。
あの、付箋で仕事の概念変わればいいって書いたの。
うん。
なんていうか、自分らしく働ける感じで働けたらいいのになっていうか。
うん。
多分そう思ってつけたんだと思うんだよね。
うん。自分らしさをどこまで期してんのかっていうのはよくわかんないんですけどね、皆さんがね。
うん。これでも昨日、他の友達と話したんだよな、なんか。
うん。
なんかいっぱい面接してる友達がいてさ、最近。
彼女が面接いっぱいしてると、あの、わっつらのかたどおりの回答で、その面接官もちゃんと人のこと見てないのになんでこんなことやってるんだろうっていうのが、
むなしくなるって言ってて。
こういうところからどんどんこう、社会人として働いていくことに対して、人間性が失われていくのかなって思うと、どうかなと思って。
なんか、面接もしてた方ですけど。
うんうん。
でも私この人と働きたいかって言われた時に嫌だなって思う人と、ありだなって思う人いましたからね。
うんうんうんうん。
で、それを無理やり言葉に直して、理由を書かなきゃいけないっていう状態にはなるんですよ。
うんうんうんうん。
だから、面接自体が悪いとは限らないですよ、それも。
うんうんうん。
なんか直感的に、この人すげえかき回しそうだなっていう人がいたりとかするわけですよ。
うんうんうん。
これはやべえって思う時があるわけですよね。
うん。
それを書けないじゃないですか。
確かに。
うん。
すごかったですね。
何度聞いても、その経験の話に谷が出てこない人とかね。
うんうんうんうんうん。
ほわって思って。
うーん。
怒ってましたけど、その人の面接。
うん。
51:00
だから、明確に落とせる理由がないんですよ。
うんうんうん。
とかあるし、逆にこの人全然経験値ないけど、もしかして一緒に働いたら面白いかもなみたいな人。
うんうん。
とかもいたりしますよね。
でもね、この人としてなんでこの人を通さなかったんですか?とか、
僕が通して通さなかった理由を、みたいなことを求められると、
うん。
なんかひねって書くしかないっていう時ありますね。
うんうんうんうんうん。
で、最近落ちた時も、もしくは受かった時も、
うん。
フォローアップコメントとか求められるんですよね。
うーん。
基本的にその人自身がダメだとは言ってるわけじゃなくて、
うちの会社に適してませんっていう言い方をするので、
こういう理由で、ここは良かったんですけど、ここはちょっと合わないかなと思いました、
みたいなことを書かされるんですよ。
うんうんうんうん。
なんか、書かされてるからなって思う時がありますね。
そこも大変だね。
ね。
落ちた、受かったはなんかね、面と向かってるわけではなくって、
うん。
テキストベースでのやり取りになるから、
うんうんうん。
なんかまあ、難しい部分はあるでしょうね。
人材採用者の、採用会社の方には届かない、
うんうん。
直感みたいなのはどうしてもあるでしょうね。
うんうんうんうん。
なんかもっとラフに一緒に働きたいか働きたくないかで、
選ぶだけですっていうことをオープンにしちゃえばいいのかなって思いますけどね。
うんうんうん。
その、教科という紙に移さなきゃいけないから、難しいし。
あとは、セルフマネージメント型組織にしようって言い出すとちょっと大変だなとは思う。
うんうんうん。
なんか、自分が働きやすい環境にしようって思うともっと広く思ってるやり方を。
うんうんうん。
だからなんか、型にはめていこうとしている感じも持たない方がいいんだろうなとは思いますね。
うんうんうん。
私もわりかしどの会社でも別にそんな自分を押し殺して働いてないからなと思う時がありますけどね。
大事にしろよかった。
嫌だっていう時は嫌なんですよね、この人と働くと言ってますからね。
うんうんうん。
何をみんな押し殺してるんだろうなとは思っている。
そうだね。私も押し殺さないでやってきたタイプだから。
うん。本当に押し殺してる人いるのかな?
どうなんだろうね。
自分を押し殺すって何ですかって聞いてみたいですね。
最近ちょっと読んでみたい本がまた別と出てきて。
軽い本なんで自分一人で思うと思うんですけど。
自分ってないからっていう本。
あーはいはいはい。聞いたことある。
そう。自分らしく働ける会社にって言ってる人を、自分ってないからって言いたいですよね。
54:04
でも決してね、わがままを通したいと言ってるわけではないというのは分かってるんですけど、
自分らしく働けるってどういうことですかって聞かざるを得ないんですよね。
うんうんうん。
面接の時に。
そうするとなんかよくわかんない返しになってくるんですよ、結構。
かもしくはその本当に的確に事例とかが出てくる。
あーでもそういうケースだとうち会わないかもしれないですとか。
いうのはあったりするかもしれないですね。
言える人は割と正気に判断ができたりしますね。
自分らしく働くってどういうことっていうのは。
考えちゃう、どういうことだろう。
苦手な人がいますとか言うのは私はいますけどね。
やりたくない案件やらなくてよかったら最高です。
ねーとか、私と違って中身より人だなー。
何が苦手ですかとかでも聞きますね。
そこで正直に言ってそういうのケースが弊社の場合少ないですって言ったら後々動くこともあるし。
そうじゃないですって場合もありますからね。
ちょっと多いのでやめた方がいいかもしれませんみたいなケースもあるしね。
じゃあケース5はここまでで。
はい、でこれケース終了ですよね。
でたぶん次エピソード2で。
がここでだから。
あ、そっか。ここから先か。
エピソード2をやって最後パート3をやっての後2回ぐらいかなと思って。
エピソード2がね意外と分厚い。
そうだね。
エピソード2でいきましょう次。
じゃあ一旦ここで切りますね。
