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会計とデザインラジオ、となりで聞こえる会社経営の話。
財務会計の視点とデザインブランディングの視点を横断しながら、
中小企業の経営に寄り添うビジネストーク番組です。
実践的な問いに向き合い、悩みを抱える経営者やビジネスパーソンを応援します。
はい、皆さまこんにちは。パーソナリティの株式会社TAリンクの田中亮です。
こんにちは。セールワールディングの服部でございます。
よろしくお願いします。
先日ですね、自分ごとなんですけど、スマートフォンに登録している、
マイクロソフトと連携しているアプリケーション、これを削除しちゃったんですよ。間違えて。
例えばどういうアプリですか?
パソコンでワードとかエクセルとかパワーポイントをログインするのに、
セキュリティのアプリケーションをスマートフォンに入れてたんですよ。
ワンタイムパスワード的なやつ。
それを削除してしまってですね、ログインができなくなるという状況に陥りましてですね。
大変。
大変なんです。仕事にならん。
全くログインできなくなっちゃうんですか?
とりあえず緊急的に自分の個人アドレスのアカウントを急遽用意して、
それでオフィスにつなげて、何とか急場をしのいでいたんですけれども、
自分の本ちゃんのメールアドレス、IDパスワードで運用しないとちょっと嫌なので、復旧をしようと思って、
マイクロソフトに電話してみたんですよ。今すごいなと思って。通常だと音声案内なんですよ。
通常だと何にお困りですか?ってお困り事を言ったら、番号を押したりしたらコールセンター、人につながるじゃないですか。
人につながらなくてですね、全部機械で操作なんですよ。
こちらがこういうことで悩んでるって言ったら、こういうふうにしてください。以上。パシャって切れるんですよ。
ちょっと待ってと。
ちょっと待って。
俺が解決したいのはその答えじゃないんだよ。人と話させてくれというふうに思ってもですね、なかなか人につながらないんですよ。
それは一方的に切られちゃう。
一方的に切られちゃう。
ちょっと何とかしてくれと思って、試行錯誤しても全然人につながらないんですよ。
そうなんだ。
同じことを経験してる人、絶対誰かいるだろうと思って。
そりゃいるよ。
ネットで検索したら、こういうふうに音声案内とラリーすると人とつながるみたいなのが出てきたんで。
AI攻略法がネットに転がってると。
その通りやったら、ようやく人とつながって。
っていう経験をしてですね、今のAIってすごいなっていうのと。
すごい。
音声で全部完結しようとしてる。
すごいなっていうのと合わせて、ちょっと上手に付き合うの難しいなって。
懐かしい。
いうことをちょっと感じた出来事がありましたんで。
ちょっとそれの共有です。
僕もね、ちょうどその現象に陥ったものがあって。
前回から前々回ぐらいかな、アイスブレイクで言ってますけど。
僕は骨をダメージ食らってるじゃないですか。
保険入ってたんで、保険の手続きをしようということで保険会社に電話をしたら。
マイクロソフトと同じようにAIが出るんですね。
答えてくれるんですよ。
全部AIで僕は完結できたって。
特段何か不自由があって完結しなかったわけじゃなくて、むしろ完結できたって。
そういうことだよなっていう風に受け止めたんですけど。
でも確かに独特のラリーのタイミングってAIってあると思ってて。
分かりやすいのは、これAIじゃないんですけど、iPhoneのSiri使ってると、
彼が認識するまでの間っていうんですかね。
間、独特なものがあるじゃないですか。人間と違うし。
今言えば認識するなとか、こういう言い方をすれば彼は認識するな。
こういう掘り方をするなみたいな。
こっち側が気を使わないと彼らは認識してくれない。
これSiriもそうだしAIもそうだなっていうので、なんとなく感じている部分があって。
これはちょっとお年を召された方がしたら結構難しいハードルがあるんじゃないかなっていう風に思いながら、
僕はそのまま電話を切ってことを終えました。
いや、ことを終えられたならよかった。
よかった、そう。
ことね、終えられなかった。
ことを終えられないし、その攻略法をネットで見つけるって絶対無理ですよね。
いやいや、ほんとそうだと思う。
田中さんはね、それなりに詳しいと思うんで。
いや、まあなんとかね、できましたけど。
なんとかたどり着くと思いますけど。
例えば僕の妻だったりとか、あまり普段パソコンに触る仕事柄ではないので、それをやれってなかなか難しいなと思いますけどね。
僕はマイクロソフトに電話したときに、管理者に問い合わせをしてくださいってガチャッと切られるんですよ。
いや、管理者、俺、俺。って言いながら切られるというね。
その一方的なのはやめてほしいですね。
切られるのちょっと。
切られるんですよ。
AIなんだからちょっと頑張ってほしいですね。
頑張ってほしいんですけど。
お前ストレスないんだからって思う。
いやもう、どういう掻きくり方をしても、IT管理者に問い合わせしてください。
あなたの会社のIT管理者に問い合わせしてくださいってガチャッと切られるんですよ。
いやー、なかなか苦戦しましたね。
狭い門をくぐり抜けて人間にたどり着くまでの道のりの大変さがこれからどんどん増えていくんでしょうね。
そうだと思います。
だからAIとの上手な付き合い方、マスターしていかないと。
これからの時代は生きていけない。
人と対話することの貴重さがますます増すな。
それはそうですね。
だってそのAIを飼い食って人間にたどり着いたときちょっと感動しませんでしたか。
感動しました。
しかも対応がすごい丁寧だったんで非常にありがたいなって思いました。
そうですよね。
こういうね、ポッドキャストの対話も大事だなと思いますけどね。
そうですね。
これはね、メディアに乗るっていうことも価値はどんどん上がるんじゃないかなって勝手に思ったりしてますけどね。
はい。
今日も頑張っていきましょう。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
評価制度の課題と実施
では今日の問題なんですけれども、
服部さんの会社で評価制度の運用が始まって、少しずつ馴染み始めてきているということをお聞きしたので、
たぶん今聞いておられる方の中にも、もしかしたら評価制度を作りたいと思っているとか評価制度を運用してみているんだけど、
なんかちょっといまいちしっくりこないなとか、そんなことを考えていらっしゃる方もいらっしゃるんじゃないかなと思うので、
服部さんの会社で今運用している評価制度、どんな感じで運用しているのかっていうのをぜひお聞きできればなというふうに思っています。
体験談を皆さんにシェアするということで、
今おっしゃっていただいて、しっくりき始めてるっていうふうに言われましたけど、
別にまだ全然しっくりはきてはない。
運用した、やってみたっていう事実があって、
良い面も悪い面も正直ぶっちゃけた話両方ともあって、
それを一通り一回一巡したみたいな感覚があるっていう感じかな。
評価制度の構築過程
だからそれをまたじゃあここからどうしていくのかっていうのをまたブラッシュアップするっていう段階っていうのは今のところの事実ですね。
これからどんどんバージョンアップしていかれるでしょうから、
今動き始めてるのをバージョン1とすると、どのぐらい構築するのに時間がかかった感じですか?
構築自体は僕の頭の中でモヤモヤしてる時間も含めたら1年半はかかってないかな。
でも1年以上は?
1年はかかった。モヤモヤしてる時期。
僕の頭の中だけにある時から数えればそうですね、1年以上はしてますね。
表に出すようになって、自分の思考から表に出すようになってからは、
そうだな、半年以上ぐらいかな。
でもそのぐらいかかってるんですね。
何か参考にしたものとかあるんですか?
参考にしたものは、もともとグループではないですね、
前進となる会社の時に評価制度の種みたいなものがあって、
役員陣でうちうちで運用してたみたいなのがあったんですよ。
存在はみんなは知ってはいたんだけど、
スタッフ一人一人が自分はどういう評価があって、
どういう数字に反映されているのかっていうのは、
基本的にはクローズの状態だったんですよね。
だからあんまり広げにオープンされていた、運用されていたっていう感覚は僕の中にはなかった。
それをあくまでも種として扱って、僕の中で行ったりはったりした感じかな。
種があったっていう前進となる会社から、もやもやし始めた時期、
もやもやが開始した時期っていうんですかね。
ある程度の期間があるわけじゃないですか。
最初にもやもやを感じ始めたきっかけみたいなのはあるんですか。
それで言うと評価制度はずっとやりたいなと思っていたんですよ。
セルワールディングを立ち上げた時から、
もうそれを着手した方がいいだろうなっていうのはずっと考えていた頃ですと。
ただセルワールディング自体も人数もそんなにいない中、
僕の目が届かないっていうことはほとんどシチュエーションとしてないなという感覚がしばらく続いていたので、
変に評価制度として定量的に出してしまうよりは、
一人一人の対話をもって作っていくっていうことの方が上手く組織として回りそうだなという感覚があったので、
作ってなかったと。
それが10人を超えるようになって、
中間ができて、その中間のスタッフを中心にセルワールディングを動かしていく必要があるなと。
今後の長い目を見て、3年、5年、もっと10年とか考えると、
僕が直接やっていくよりも、組織全体で仕組みが作られていく、活躍できる場を考えると、
評価制度っていうのはいよいよやっていくべき時が来たんじゃないかなっていうのが、
2年前とかですかね、対話をもっていたので。
オープンな情報共有の重要性
そのモヤモヤしているっていうのは、それどうするのか。
実際どうリリースするのかとか、どう構築するかっていうことはすごい頭の中でモヤモヤしていたっていうのは事実ですね。
その構築し始めて、今バージョン1が出来上がった中で、
気をつけたこととか、こういうことはちゃんと制度の中に盛り込もうってありますか?
セルワールディング自体に、自分自身で化しているワードっていうか、
自分の中で化しているワードっていうのがあって、
光明盛大、広く公にして大きくあるっていうことを考えるシーンが多くてですね。
情報をオープンにすることによって、現場が判断しやすい状況を作りたいっていうのは大名目として掲げているものがあって、
評価制度自体もできる限りオープンな状況を作りたいなっていうのはあったと。
結果、やっぱり一人一人の納得度っていうものと、言葉の言い方はあれですけど戦う必要があるなっていうのは思っていて、
それを目指していくためにも光明盛大っていうのは大目として正解だったなっていうのは実は思っているところですね。
情報をオープンするのに何かストレスじゃないけれども、と思うようなことってなかったですか?
あるよね。
ありますよね。
あるよね。特に今回初出しだったんで、
この後また話が展開していくかもしれないですけど、
数字に出すことの怖さは自分の中でも結果あったし、
特にスタッフにとっては大きなストレスになるだろうなっていうのは予想していたことでもあるし、実際そうだったっていうのはありますね。
評価制度の導入と懸念
情報をオープンにするっていうことに対して、やっぱり懸念を示される経営者さんって多いんじゃないかなと、僕も黒山さん見てて思うんです。
本当に今回のでオープンにしたくない人が多いよなって思ったもん。
そうですよね。実際に僕が関わらせていただいているお客様で評価制度を作った会社さんがあるんですけど、
その会社さんが財務情報を初めてオープンにしたと。売上だけは周知されてたのかな、スタッフに対して。
でもその下のあらりだとか利益がどうなのかという財務情報をオープンにしてない状況の中でオープンにした。
そうすると、あまり利益が出ていない会社さんだったっていう状況の中でオープンにしたので、従業員の皆さんに不安が広がっちゃったんですよ。
不安が広がって、でも利益ちゃんと稼ぐために売上を上げなきゃいけないから頑張ろうねっていうことを社長自身は発信をしたんですけれども、
スタッフサイドとしたら、そうは言っても不安の方が大きいっていう気持ちになってしまって、
社長のよし前に行くぞっていう気持ちと、いやいやいやっていうスタッフの気持ちとですね、乖離が起こっちゃったんですね。
結果どうなったかというと、財務情報をオープンにしたことが全てではない。
それ以外にも福祉的な要因もあったと思うんですけれども、最終的には社員が何人か離れるという状況になってしまって、
その評価制度を入れたことによって、もし利益が出ない、売上もなかなか上がらないってなると、
その会社さんの評価制度は、ある会社さんの評価制度をリメイクして作った評価制度なんですけど、
うまくいかなかったら、原稿とかも入っている中で運用し始めたってなると、
売上が目標に行かないとか、利益が会社として達成できないとかになっちゃうと、原報されるんじゃないか、言及されるんじゃないかっていう怖さがつきまといますよね。
スタッフサイドからしたらそりゃそうですよね。
社長がこういうふうにやっていくぞっていうのが浸透せずに、結局はハレーションが起こってしまったと。
それも道半ばなのかなって思ったりしますけどね、僕は。もちろんハレーションが起きたっていう事実はあるけれども、それで終わりになったわけじゃないんですよね。
それでもちろん終わりになったわけではなくて、従業員が半分ぐらいじゃなかったのかな。今リスタートし始めているというところなんですけれども。
評価制度の設計
そこからまたどうするかっていうことを考えながら、一歩ずつ行くことなのかなと思いますけどね。
離れなかったスタッフもいるわけですよね。だから全てが全て悪いわけではないのかなっていうふうに今のお話も思いますし、
セルワールディングの評価制度を運用したことについても、全部が全部悪いわけでもないし、全部が全部いいわけでもないしっていうふうに捉えてますよね。
評価制度を作る時に、数字と非数字の部分のバランスっていうのを非常に気にされる経営者さんも多いんじゃないかなと思うんです。
僕の前職でも、非数字と数字の部分の塩梅をどうするか、管理部門と営業部門でその辺の比率が違ったりとかいうことはあったので、
たぶん聞いていただいている方の中にも、そのあたりのバランスをどう取ればいいのかっていうのを気にしていらっしゃる方がいるんじゃないかなと思うんですけど、
セルワールディングの場合は、その辺ってどういう塩梅になっているか、バランスになっているかっていうのは言える範囲でどんな感じになっているか。
大前提、今回評価制度を運用したのはまず商用だけですと。給与については、ある程度のクローズの部分をまだ残しているんですね。
まずは商用からやってみて、給与をどう連動させるかっていうことを考えなきゃいけないなと。
まず商用からってことですね。
結論から言ってしまうと、給与はもうちょっとしばらく評価制度というものとダイレクトな結びつけはしない方がいいんじゃないかなという結論に今は至っています。
先ほどのご質問でいくと、商用の評価制度の割合ですかね、つまり定性と定量のバランスについては50-50、半々ということを前提に設計をしましたね。
半々なんですね。
なるほど。その半々にした理由とか、それは例えばレイヤーによって何か違っているとか、そういうことはないんですか。
段階を作ってますね。
段階を作ってますね。
マネージャー職であったりとか、レイヤーが上がれば上がるほど、数字というよりもどうチームを運営するかとか、どうこのセルはという商品を作っていくのかということに価値を作っていってほしいなという疾走はあるので、確かにそういう意味では定性的な部分が多くなる。
よりレイヤーがまだまだ初歩のところに入社して間もない方とかですね。
そうですね。
定量的な部分というのを重視されるというのはありますけれども、グラデーションですね。
パッキー分けているという認識はないですけどね。
あとは評価制度と、ちゃんと紐づけなきゃいけないのが面談とか、今は1-on-1とか2-on-1とか、ちゃんと対話をする。
中には、仕組み作ったからもういいでしょという経営者さんもいるんじゃないかなと思うんです。
そうじゃないということを、僕も理解しているし、前職でもそういう経験もしているので、評価制度は評価制度としてありつつも、ちゃんとそれをベースにした対話というのを定期的にやっていかなきゃいけないというのを思っているんですけれども、
セルワールディングではそのあたりの対話、1-on-1とか2-on-1とかというのは、どういう頻度で評価制度と連携しながらやっているかというのを教えていただければと思うんですけど。
運用と改善の重要性
回数的なところは、今まだ揺れているところではありますね。
かつては僕とスタッフ1-on-1でお話をするということも繰り返しだって言いましたけれども、少しずつ中間に権限をつくっていくということを考えると、
中間層と連絡を話すということが必要だろうなというふうに、だんだん意識は変わってきているところ、今2-on-1とあと3-on-1というのもやっていますと。
3-on-1ですか。
2-on-1は統括だったりとかがメインとして2のほうに入っていて、1はスタッフです。
そこに僕が1人入ったバージョンもあって、3-on-1という話になっているので、年4回トータルでそういう場を設けているというのはありますけれども、
あとは現場で話をしていったりとか、フィードバックしたりとか、ランチ会みたいなのもやったりして、なるべく話を聞くとか、話を伝えるという場を設けようということで、場は作ろうとしています。
構えちゃうスタッフの方とかいないですか。
構えちゃうと言うと。
例えば面談とかになっちゃうと、自分の意見じゃなく、十分に自分の意見、本当はあるんだけど伝えられないっていうスタッフの方も一般的にいると思うんです。
それはもう分からないよね。
こちらがどれだけ話してもらう雰囲気づくりというか、環境づくりをやっているかってすごく大事だなと思うんですけど、その辺を認識していることというのは、さっきおっしゃられたランチ会とかということですか。
ランチ会とかは本当にラフな場なんで、そういう評価にダイレクトに結びついていく話は出づらいですと。むしろコミュニケーションの方が強いと思いますと。
そういうラリー、評価につながるようなラリーっていうのは2on1なり3on1なり、あるいは日々業務の中の一対一の中で話はするっていうのは大前提なのかなというふうに思います。
話しやすい雰囲気かどうかって言われるとちょっと分かんないな。
なるべく話しやすいようにっていうふうに心がけてはいるものの、じゃあそれ実際に何をすることが話しやすいかって、人それぞれだし、普段のコミュニケーションの質によるなと思いますよね。
普段のコミュニケーションもそうだし、そもそもの関係性、信頼関係とか俗に言うとそういうことになっちゃうと思います。
そういうところに寄与するような気はしましたけどね。
なるほど。
フランクス的に言えば事前にアンケート取ったりとかするので、突発的に話しづらいっていうスタッフがいれば、そういう文面で話のネタを先に作れるようにっていう配慮はありますけど。
事前にアンケートを取ってるんですね。
アンケートは取りますよね。
それもそれでいいですけどね。
事前のアンケートとかなくいきなり面談っていうパターンもあると思うので、事前にこういうことを思ってるんだとか、こういうことを物申したいんだみたいなことを事前にアンケートで吸い上げてるんですね。
そうですね。それでも言ってくれない場合もあると思いますけどね。
それはさっきおっしゃられた通り、頭の中とか心の中でその人が何考えてるかっていうのは究極わかんないから。
しかも評価っていう冠が付くと、人間ちょっと気が張りますよ。
それは構いますよね。
構います。お互いに構いますし。
だからそれを前提に大きく構えておく必要があるんだなっていうのは改めて今回の流れを自分なりに体験してみて思うところですし、それを踏まえてまたカスタマイズプラッシュアップしていくっていうことが大事だったなっていうふうに思ってますけどね。
今後どういうふうにしてバージョン2、バージョン3を作り上げていく?その辺のイメージはどんな感じですか?
バージョンもそうなんですけど、スタッフのみんなにこの評価制度の意図であったりとか、もちろん評価の中身についてもまた繰り返しアナウンスをしていく必要があるなっていうのは、
これがまず第一かな。理解をしてもらえるように、理解を示してもらえるような社内広報っていうのは繰り返し必要だな。
これはもう評価制度に限らず、自分たちの事業自体もそうだと思ってますし、理念だったりとか、ミッションだったりとか、いろんなあらゆるものについてアナウンスし続ける。しつこいなって思われるぐらいアナウンスし続けるっていうことが必要だなっていうふうに思ってます。
評価制度自体は数字で出されると、人によってはちょっと怖いというか、恐怖に見られる人も中にはいると思いますね、いろいろ。自分たち作ってる側としてはそういう意思はなくて。
先ほど言ったとおり、公明政大であって、広くみんなに自分を見つめ直したりとかするきっかけになるようなツールになったらいいな、お互いの対話の一つのネタとして機能すればいいなっていうことで作ったけれども、
それはなかなか一回では伝わらない。これはほんとよくリリースする前からそうだろうなと思ってましたし、リリースしてやっぱりそうだったなっていうふうに今、かみしめているところなので、そこを十分にみんなに話をしていくっていうのはまず一つ大事だなと。
どういうところをブラッシュアップしていくかっていう話に戻っていくと、少しみんなスタッフにとってわかりづらいところだったりとか、納得度が低いところっていうのは部分として出てきているのはなんとなくわかったんで、
そういうところは文章をかみ砕くとか、あるいは評価の仕組み自体を変更させていくっていうことは、これはもう永遠に続いていくもんだなっていうふうに思いましたし、
永遠にベータ版っていうふうによく僕も言ってるんですけど、永遠にベータ版でスタッフがどんどん大きくなっていく、成長していくっていうこともそうですし、社会の環境が変わっていくとかっていうこともあわせて柔軟に変化させていくっていうことは、
特に評価制度の場合は大事だなというふうに今回体験を通じて改めて思ったところですけどね。
一回作って終わりじゃないんですよね。
です。これは間違いない。
だから運用しながら、時代時代だったり会社内の環境だったりっていうものに合わせながら、ちゃんとブラッシュアップをしていかないとってことですよね。
そうですね。ほんとそう思った。
評価制度の柔軟性
あと、自分たちの事業としてどこを目指すのかっていうのは、大きな方向性としては自分たちで確固たるものっていうのを持っているんだけれども、それだけじゃなくて柔軟に変えていく部分っていうのは必ず出てくるので、
その変えた部分に合わせて評価制度なり、あらゆるものがフィットしていくようにずっと追い続ける、変化させていくっていうことが大事だなというふうに今回の経験を通じて深く思ったところですね。
お話を聞いていて、ただ評価制度を作ればいいというものではなくて、ちゃんと目指す方向性とか、事業目的、ミッションとかビジョンとかバリューとか、そのあたりと紐づけながら、ちゃんと会社としての評価制度っていうのはどういうものか、評価ってどういうものなのかっていうのを考えていかないと、ただそれだけだと結局数字だけで評価されちゃうっていうことになってしまうでしょうから。
通信簿としての機能しかないみたいな状態だとちょっとダメかなっていうふうに思いますけどね。
だからそのあたりと連動させながら、ちゃんと会社会社で自分たちに適する評価ってどういうものなのかっていうのを構築していかなきゃいけないですね。
思いますね。なので先ほど田中さんがおっしゃっていただいたクライアントさんの事例でも道半ばっていうのは、僕はそういう意図があってですね。そこが始まり、もしかしたら途中なのかもしれないですけど、またそこからどうやって作っていくのか、どういう組織を作っていきたいのかと、もう本当に表裏一体で動いていくものだなというふうに思ってますけどね。
じゃあ今日はちょっと評価制度について話をしてきましたけれども、編集長からコメントを。
パーソナリティと評価の関係
コメント。でもスタッフ、社員、それぞれの特性というかキャラクターみたいなことって、会社を運営する中でパットリーさんはどのくらい把握していたり、理解しようと思っていたりするんですか。
制度っていうものに頼らない個人としてのパーソナリティみたいなものへの向き合い方みたいな。聞いたことが気になりました。
なるべく見たいなっていうその精神はあります。みんなのパーソナリティを知りたいっていう。これ欲求でもありますしね、僕自身もね。なのでずっとワンオンを繰り返していたっていうのはそういう意味があって、評価云々限らずどういうことを思考していて、何が得意で何が苦手で何が好きで何が嫌いで、こういうものには大変興味がある。
聞きたいなっていうふうに思うので、すごい興味があるんですけれども、今それをどれだけ把握しているかと言われると、何とも言えないなぁ。難しいとこだなぁ。
中間の人物になるべく渡していくっていうことを今チャレンジとしてやっているので、あまり突っ込みすぎても良くない瞬間っていうのは出てきたなっていうのはこの1年間で思ったところではあるかな。
コミュニケーションが、さっき精度はベータ版って話をしていましたけど、その改変というか変更にいきそうだったりはするんですか?そのコミュニケーションの内容だったり、ダイレクトに変化になるみたいなことってこれからありそうですか?
一人一人のパーソナリティがどう評価精度に影響されるかってことですか?
これは評価精度というよりも、どちらかというと僕キャリアパスとかの方になるのかなと思ったりしてますけどね。
そのスタッフがどういう未来を描きたいかとか、どういう働き方をしたいのかっていうことをまずは知りたいし、それを踏まえた上で、じゃあこの評価精度に合うかなみたいなのは余白としては十分に設けているというふうに思っています。
ガチガチに決めている評価精度ではないし、かなり余白があるというふうに思っているので、そこは大いにカスタマイズしていきたい、フィットさせていきたいっていうのはあるかな。
なので、私は余白というとスタッフの意思がまず第一だなというふうに未だに思っているんですけどね。どういう生き方をしたいか、どういう働き方をしたいか、この方がよっぽど大事だなという前提はあります。
評価精度は考えれば尽きないと思いますね。
そうですね。今回のタイトルでいくと評価精度について話しているんですけど、今は編集後期で野間さんと話して、そうだったなというふうに思うのは、やっぱり生き方とか働き方とか、こういうものが大前提に会話としてあるとか認識としてないと評価精度っていうこの通信簿のようにも思えるもの。
これだけ上滑りしてしまう可能性は大いに払っているなというのは思ったところですかね。
また、どういう形でセルワールディングの評価精度がバージョン2、バージョン3という感じで定着してくるのかというのは、またね、ポッドキャストの中で定期的にお聞きしたいなというふうに思います。
リアルタイムでお届けします。
今セルワールディングで実施している評価精度について、今日はお話を聞かせていただきました。
また次回お楽しみにしていただければと思います。ありがとうございました。
会計とデザインラジオ、隣で聞こえる会社経営の話。
本日もお聞きいただきありがとうございました。
ぜひ番組登録をよろしくお願いします。
ハッシュタグは会計とデザイン。
番組への感想や私たちへ相談したい経営者の方、一緒に働いてみたい方がおられましたら、概要欄のGoogleフォームからお気軽にご連絡ください。
それではまた次回お会いしましょう。
