オープニングと花粉症の話題
こんにちは、遠藤克樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけれどね。
はい。
どうですか、最近、なんかが。最近私収録してると、花粉の人増えたぞ、という。
あー。
みんな目かゆそうで、ミュートにしながら。
私は、花粉はプロですよ。
治せるってこと?
歴が長い。
ベテラン。
今どうなんですか?
あ、でも今は、あの、2011年かな、にオッペしてからは、あの、すごい軽減されて、出るけども、すごい辛いっていうのは、たまにしかない。
あ、そっかそっか。ふくびくでしょ。
ふくびく炎。
炎をとってるのか。
そうそう。あれ、遠藤さん、花粉ありましたっけ?
めっちゃありますよ。ただね、人より若干遅いんですよね、いつも。
多分、種類が違うんか。みんなが治りかけたぐらいの時に、一人で。
今遅いって、若干鈍いって聞こえちゃった。
いやいや、ほんと鈍い感じなんです。反応遅くて。
今は大丈夫ですか?
今だから大丈夫。そろそろみんなが終わる頃に来るんで、来るのかなと思って怖いんですけどね。
最近ただ出張が多すぎてね、行く先行く先でやられるんで。
あー。
よくわかんなくなってきてますけどね。
ちょっと本当に余談だけども、昔、小林坂のポッドキャスターでも、沖縄ってすぎ花粉がないと。
あ、そうか。
マングローブ花粉とかあるんですか?
ないないない。
面白いな。
どっかの旅行会社があるとき、5年ぐらい前かな。
すぎ花粉時期に、沖縄に行ってスッキリしようツアーっていうのをコピーで売ってた。
なるほどね。被処置的な意味で花粉、なんていうんだろうね。
被粉処置みたいな。
確かに行っている間は、そういう影響を受けないんですよ。
まあまあ、ということでですね。
全然身も蓋もないんで、身も蓋とか、特にひねりはないんだけども。
ひねりはない。別にひねるの求めてないんでいいですけど。
そうか。
花粉は。
花粉の時期に、被粉。
ちょっとこれ大丈夫?まだ喋って。
ダメです。
あれ?待って。
いいですよ。
いや、昔々、私、花粉をマインドセットに治すっていうのを喋ったことを覚えてます。
ちょっと言い方間違えると、目が引っかかりそうな表現だからって。
経営者からの相談：管理部門の課長について
この間ね、ふとそのことを最近やってるんですよ。そのイメトレをね。
それをAIに聞いたの。
おお。
これどうなの?
はあはあ。回答は?
そうしたら、科学的には証明されてないけども、あなたが言ってることは理論的には一部正しいです。
へえ。
そうそう。つまり、イメージをすることによって体の反応って起こすじゃないですか。
はいはい。
例えば、嫌な人を思い出すと胃が痛くなるとかね。
そういう発想の中で、花粉が鼻についた瞬間に、それをトリガーにして鼻をすっきりしたっていうイメージを脳に焼き付けるみたいなことをやったらどうなの?って聞いたら、
それは一定の効果があるかもしれませんって。
その代わり、その回数を100回とか200回やらないと無理ですみたいな。
回数が必要なんだ。ていうか、この話を聞いてたら目が痒くなってきたんですけど。
そういうことですよ。きっと。
すっげえ目が痒くなってきた。
これ多分皆さんがよくなりだしてるんでやりましょう。
早速質問に行きたいと思いますが。
私は中小企業の経営者ですということでいただいております。
いきましょう。
最近、管理部の課長について少し悩んでいます。
ということです。
当社はそれほど大きい会社ではなく、管理部で経理、労務、総務をまとめて担当しています。
ここ最近、会社のビジネスのスピードが上がってきており、
社内でもDX化や業務の効率化を進めていかないといけないと考え、
改めて管理部の仕事のやり方を見直してみました。
すると、
簡単な事務処理でも思ったより時間がかかっていること。
進捗についてこちらから確認しないと報告がないことがある。
業務の進め方が個人のやり方に依存していて全体として把握がしづらいこと。
効率化の方法を提案すると自分には難しいですと言われてしまうことなど、
責任者として少し気になることがいくつか見えてきました。
大変恥ずかしい話ですが正直に言うと、
本当にこの人が管理部の責任者なのでいいのだろうかと思うと同時に、
なぜ今までこの状態に気がつかなかったのだろうかという自分への反省の気持ちもあります。
ただ会社としては今後さらに成長していくために、
管理体制を整えていかなければならないと思っています。
その中で、この課長にどう関わりながら体制を整えていけばいいのか、
どこから考え始めればよいのかのヒントをいただけないでしょうか。
問題解決のアプローチ：構造から入る視点
はい。いやいや、めちゃめちゃ共感できません?
共感ですか?
実際バックヤード周りに何か見に行ったら、あれ?あれ?ん?ん?みたいになるってことですか?
そうそう。そういう優しい言い方だったらまだいいけど、
こんなこともできない。こんなこともやってないの。
いや、これやればすぐ終わるじゃん。みたいな。
はいはいはい。
特にこれそうですよね。経理、労務、総務の管理部門側の話ですよね。
一番社長が入ってきた時に、社長というかね、上の人間が見に行った時に、
なんでこんなことやってんだとかってなりがちな領域ではあることは確かに間違いないですね。
で、やっぱり外でいろんなお話とか聞いてくるじゃないですか。
あなたの会社大丈夫ですか?みたいな。
はいはいはい。
うちもまずいかなと思って開いてみたら、え?こんなにレベルが低いの?みたいな。
もうタクシー広告そのまんまじゃない?
でね、この時やっぱりこの方もそうなんですけども、
基本的には、敵人感の強い方っていうのかな。
この人が問題だからこの人をどうにかしなくちゃいけないっていうふうに、
まず入ってしまうんですよ。
人に目がいっちゃうってことですね。
そうすると、わーこんなことしかできないんだ。
なんだこいつムカつくなって思ったとしても、
いやだからこの人一生懸命教育しないといけないとかね。
この人ポジションを置いたのは誰の責任だ?俺の責任だ?っていうふうに、
ちゃんと考えていくわけですよ。
そうすると、結局この人を教育すべきかとか、
はい転換すべきかとか、責任者を変えるべきか、
じゃあ誰にすべきか?みたいな人の問題として考えていっちゃう。
私こういうときにまずおすすめなのは、
こんな問いから考えてみたらどうかなっていうのがありまして、
それはですね、なぜ今までこの体制で会社が回ってきたのかということを考えてみると。
今までこの体制で会社が回ってきたわけですよね。問題はあったけども。
なんで潰れなかったの?っていうのを考えてみてほしいんですよ。
潰れなかったとなるとちょっと極端ですけど、
なぜ今まで問題だと思わずに回ってきたのか。
今まで問題にならなかったのかってことは回ってきたってことじゃないですか。
その問いをまずぶつけてみてほしいんですね。
この問いの意図がちょっとわからないとこがあるんですけど。
もしですね、この課長の能力に本当に大きな問題があったとするならば、
もっと前の段階で会社は回らなくなってたはずなんです。
回ってたってことは何かが起きたわけですよね。
例えばどんなことを考えられますか。
この方が本当にこの能力が処理できないような能力だとした場合ですけども。
この人が足りなかった場合どうかってことですかね。
どんなことがあるかって言われてもどうなんですかね。
経理であればおまえの話月次しまわんないとか、
相手の請求処理ができてなかったとか、
入金管理できてなくて売りかけ滞っていることに3ヶ月後に気づいたとか、
いろいろありそうですよね。
あるとしますよね。
もしそれが起きてなかったってことは、
例えば誰かがフォローをしてたとか、
他の社員がカバーしたかもしれないし、
もしかすると社長がカバーしたかもしれない。
もしかすると外部の専門家が、
例えば税理士さんとかがフォローしたかもしれない。
ここで見ていかなくちゃいけないのが、
どこでこの問題を吸収する仕組みがあったかということなんですね。
きっとどこかで支配寄せが来てて、
その支配寄せが吸収しちゃってたわけですよ。
ここから見えてくるのは、
これは人間の問題じゃなくて、
会社自体の役割の設計の問題なのか、
業務の進め方の問題なのか、
それとも管理体制の問題なのかっていうのが
見えてくるはずなんですよ。
つまり、人間の問題とする前に、
会社の組織としての、
仕組みとしての問題っていうのは
どこにあったのかなっていうのを
一回見てほしいんですね。
要は特にこの番組ですと、
マインドのとか人のっていうテーマで
多分いただくことが多いとは思うんですけど、
そっちに行く前に、
むしろそもそもの仕組みの問題とか
構造の問題みたいなのを
先に見たほうがいいんじゃないのかなということですか。
その通りです。
「なぜ今まで会社が回ってきたのか？」という問いの重要性
そうでないと、
この人はエクセルの処理がうまくないっていうと、
エクセルの処理を上げようみたいになっちゃうわけですよね。
あとはコミュニケーション能力が低い、
ちゃんと報告できない、
高齢層のノウハウって、
そういうことも必要かもしれませんけども、
そもそもこの人にできない仕事の量を与えていたのか。
それとももしかすると、
昔はペーパーとかでも回ってたのに、
だんだん時代が変わっていってて、
ペーパーで回ったときのスピードが
追いつかなくなってきたのか。
そういうのを見ていくとですね、
やっぱりちょっと1回見てみなきゃいけないなと、
私もこの話聞いて思ったのは、
会社の体制が今の現状に合っていないのではないかな
という視点を見てほしいんですよね。
そうすると問題は人なのか、
それとも今の会社の体制なのかっていうところを
一旦整理してほしいんです。
これでもやっていくと両方ってことの方が
大々にしてありそうですけど、
あえて両方ちゃんと分けて考えろというような話ですか。
そうですね。
じゃないとどうしても人の性格とか、
あいつのタイプみたいな話ばっかりフォーカスいってしまって、
いやいや、そもそもこれというのは、
今会社の例えば規模がこれだけ大きくなってきたから、
この人数の体制じゃ回らないかもしれないし、
もっと構造的にというか仕組みを入れて整えた後、
その整えていく中で、
この方にどこの役割を任せるのかということを
見直さなくちゃいけないかもしれない。
意外に社長のタイプによって何か問題が起きたときに、
人から入る方と構造から入る方って結構癖があるんですよね。
ああ。
たぶんこの質問者の……。
この番組に来てるぐらいですからね。
人のほうに行きがちなんですかね。
そういうことも十分考えられますよね。
質問的には管理体制を整えていかなければと思っています。
この人が管理部の責任者でいいのかという意識は入っているのか。
例えばこの方が自分のお客さんだとすると、
個人と構造の両面から見ることの重要性
人の問題もちゃんと見ていく同時に、
今あなたの会社の経理だったら、
どういうフローでお仕事流れてるんですかっていうのを
書いてもらいたいですね。
それが書けないってなったら、そこにフローはないわけですよ。
そうすると、経理だったら経理の業務フローっていうものがないっていうのは分かってくるので、
その業務フローを作っていくっていうところが最初にスタートになるかもしれないし、
その業務フローを作っていく間に、
その人がそのフロー通りにどうやったら動けるかってことを考えていくってことを
2つを見ていく必要があると思うんですね。
なるほど。
ですから、今日のところで皆さんにお伝えしたかったことは、
何か問題が生じたときに、これはその個人のマインドの問題なのか、
それとも組織の構造の問題なのかって、
この両方を見ていく視点を持ってほしいと思いますね。
なるほど。どっちかに行きがちというのがちょっとあるので、
両方大事ですよというところなんですかね。
あとは経営者とかリーダーの方が、
自分はどっちの思考をよく使いがちかなという、
自分の癖を分かっていくことも必要ですね。
ちなみにどちらなんですか。当然人間ですか。
私ですか。私はそもそも人間から見ていっちゃうんですね。
まあ、そうだよね。そりゃそうだよね。
ところが、人間だけ見てもっていうところもあるだろうし、
逆に構造だけ見て、何とか精度入れたらうまくいきますっていう話でもない。
ただ両方見れていくことで、
その経営者の方の思考パターンが逆に見えてきます。
ということですね。なので両方ちょっと両輪で見ていくと。
ぜひチェックしていただきまして、
また何かありましたら質問いただけたらと思います。
終わりましょう。ありがとうございました。
はい。ありがとうございました。
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