経営者の視点からの討論
会計とデザインラジオ、となりで聞こえる会社経営の話。
財務会計の視点とデザインブランディングの視点を横断しながら、
中小企業の経営に寄り添うビジネストーク番組です。
実践的な問いに向き合い、悩みを抱える経営者やビジネスパーソンを応援します。
はい、みなさんこんにちは。パーソナリティの株式会社TAリンクの田中亮です。
みなさんこんにちは。株式会社セルワールディングの服部大子です。
よろしくお願いします。
鳩井さん、腕どうされたんですか?
この左手のことですか?
はい、左手のことです。
あの、未然このラジオでもお伝えしたかもしれないですけれども、
土日、主に休日ですね、プライベートで。
少年サッカーのですね、指導をしておりまして。
その指導って、たまにね、練習の中で、コーチと一緒に選手と試合をするみたいなことがあるんですよ。
その中でですね、自分のイメージ、自分のプレーのイメージで、
ここまでいけるなみたいなイメージがあるんですけど。
頭の中でこう描いたんですね。
そのイメージ通りですね、プレーができなくて。
思ったより足が上がらないみたいな。
想像以上に足が上がらない現象に陥りまして、
転んでですね、左手を地面につきまして。
あー、ちょっと聞いてるだけでもうちょっと意味続々。
はい、いわゆる骨折ですね。
今ギブスをしておりまして、左手が全くですね、力が入らない。
いやー、ちょっと今日お会いしてね、そのお姿を。
びっくりしますよね。
びっくりしました。
すいません。
いえいえいえ、全然ね。
幸いなことにね、左手の負傷でしたので、右手は地面に使えるっていう。
まあね、服部さん右利きですからね。
業務上はそれほど支障はないのかなというふうに思いますし、
こうやってポッドキャストのお話をする分には、口はもう自由に動く。
元気は元気なんですけども、ちょっと左手がですね、不自由をおかけしますっていうことですね。
やっぱなんか生活しててありますか、そういう不自由。
男性の骨折体験
いや僕が、まあいいのか悪いのかわかんないですけど、骨折ってしたことなくて、ギブスとかはあんまりしたことないんですよ。
まだ骨折。
そう、未経験者なんですよ。
未経験ですか。
そうなんですよ。
それはそれは。
ね、あのね、ちょっとお姿見てるとすごいこう痛々しいっていう中で、なんかやっぱ生活の中で支障ってやっぱあるもんね。
大変。
大変ですか、大変。
まずですね、長袖着るのすごいしんどいですね。
あーやっぱりね、今の時期ね。
半袖はいいんですけど、長袖、袖を通すときにすっごい痛い。
あと、まあちょっと服の制限はやっぱあるんですけどね。
もちろんあの、ボトムもちょっと履きづらい。
右手しか使えないというのもありますし。
あとはね、お風呂がやっぱちょっと大変ですね。
カバー、専用カバーを買ってね。
はいはいはい、そういうのあるんですね。
今はあるんですよ。
へー。
昔なかったんですけどね。
昔ね、ゴミ袋とか包んでやってたんだけど、今はちゃんとね、口のところがちょっとすぼむような形になっていて。
ゴム状っていうのかな、シリコン状になっていて。
ただ通すだけで、それほど水に濡れにくくなるっていう。
あーそういうのあるんですね。
骨折お風呂カバーみたいなので、検索するとすぐ出るんですけど。
はいはいはい。
それを買って入るんですけど、まあでもやっぱ結局片手しか使えないので。
まあまあね。
シャンプーとか、あまり泡立てられない。
そうですね。
ありますね。
まああとその他いろいろ要所要所。
リュック背負いづらいとか。
はいはいはいはい。
まあ今、ポッドキャストのセットアップもまさにする必要だって言われましたけど。
いやいやいや、全然そんなお安いご用なんですけど。
こう要所要所。
あとね、気づいたんですけど、人間って歩行ですね。
歩行するときに手でバランス取ってるんですよ。
だからなんとなくね、バランスが悪いんですよ、歩くときに。
左側にちょっと寄っちゃうとかそういうの。
左側にちょっと寄っちゃうというかね、倒れそう。
倒れないんですけどね。
倒れないんですけど、ちょっとやっぱりね、人間って手でバランス取ってるんだとよくわかりましたね。
階段とかちょっと登りづらいんですよね。
やっぱなんか方向感覚みたいな、なんかあるんですかね、なんかね。
ありますね。
ふりこじゃないですけど、手でバランス取りながら歩いてる、立ってる。
あと椅子から立ち上がるときもちょっと難しさはワンクッションあるなというのは気づきましたね。
やっぱそういう師匠出ますね。
なってみて気づきました。
手ってね、すっごい大事なデバイスだなって。
手の骨折は人生の中で初めて。
足は過去、サッカーやってたんで分かるんですけど。
足も足でね。
歩行することもね、困難になるし。
手は初のことで、俺はこれで気づきがいっぱいあるなと思いました。
手大事。
事業生計と第二創業の考察
手は大事ですね。何をするにしてもね。
左手、利き手じゃない方にしても大事。
お気をつけてください。
そうですね。
スポーツ特にされてるってお話は聞いてないですけど。
なかなかシチュエーションとしてないのかもしれないですね。
でもね、何かの拍子で転んじゃってっていうのはあるじゃないですか。
家で脚立乗ってて、転んじゃってとか。
それはあることだから、気をつけないとダメですね。
皆さんもお気をつけてください。
皆さんもお気をつけいただければというふうに思います。
そんな中で、今日、ポッドキャストをお送りしたいと思います。
よろしくお願いします。
じゃ、田中さん。
今日は僕からネタフリしてもいいですか?
あまりないパターンかもしれない。
そうですね。珍しいかも。
前回の収録でね、田中さんのパーソナリティをもっと深く掘ったほうがいいんじゃないかなという。
前回あれですね、誰と一緒に経営を行うかっていうテーマで話しましたね。
その中でね、田中さんのパーソナリティを知るためには、
過去のご経歴でね、大きなターニングポイントがあったっていう噂。
噂っていうか、もう。
僕は知ってるんですけどね。
ラジオの前身の会議でもね、お話に若干触れていただいたかなと思うんですけど。
このラジオになって、その部分をちゃんと深く掘っておいたほうが、
この聞いてくださる方々に対してね、
より田中さんを身近に、そして田中さんからいろいろと学べることもあるんじゃないかなって感じていただくためにも、
このね、ターニングポイントを触れておいたほうがいいだろうと、僕は思ったわけですよ。
ということで、今日ね、タイトルが、第三者から見た事業生計。
第三者から見た事業生計。
この事業生計っていうのは、一つ田中さんのポイントになってるというふうに認識していますので、
第三者っていうのは、つまり田中さんでもあるんですけどもね、
その部分っていうのはちょっとお話をお伺いできたらなというふうに思っていて。
今一度ちょっと確認ですけど、第三者っていうのは、要はその生計者と非生計者。
これ第一人者、第二人者ですね。
それ以外の方々を、その第三者という括りで捉えてっていうことでいいですよね。
わかりました。
理解しました。
部外者ではないけれども、その事業生計の様子を見ている中、あるいは一緒にね、進めていく中で、
いろいろご経験されたことと感じたことと、そこから学んだことっていうのもそれぞれあると思うので、
その部分のお話をお伺いすることで、田中さんを解体審査していけるのかなというふうに思っていますよね。
そうですね。あと、自分が経験したっていうところもそうだし、
あと、このTAリンクを設立してからも、事業生計をされた会社さん、経営者さんっていうのもいらっしゃるので、
そういった事例も交えながら、今のハトリさんのリクエストにお答え可能な限りできていければなというふうには思います。
ちなみに、事業生計って何ぞやみたいな概念的なところを、田中さんの視点から見て、どういうふうなものなのかというのをお伺いしておこうかな。
今、実際に関わらせてもらっている会社さんでも、事業生計をしたばかりの会社さんとか、今、事業生計を考えていらっしゃる会社さん、いろいろあるんですけれども、
そこの中で、よく使われるワードっていうのが、第二創業っていうワードを結構使われていて。
会社を一新するみたいなイメージが、なんとなく想像できますね、第二創業っていうのはね。
確かに創業っていう言葉が出てるんでね、立ち上げるっていうイメージがあると思うんですけれども、
僕が考えるに、その第二創業ってリスタートとは捉えてないんですよ。
というのは、結局今まで築いてきた経営基盤というのが、人という理想図であったり、物という理想図だったり、お客様という理想図であったり、
様々ある中でそれを引き継いで、成長させていきましょうっていうことが第二創業っていう捉え方だと僕は思っているので、
今までのものを一回リセットして、もう一回リスタートさせて、会社を成長させていきましょうっていうことではないっていうことはまず触れておきたいなというふうに思うんですね。
なので、もし本当に今までの基盤を全部ゼロベースにして、それでもう一回立ち上げたいっていうことなんであるならば、
僕はその事業承継はあまりしない方がいいなという、自分で会社立ち上げて、それで創業してやればいいなと思うんですよね。
こんなこと言ったらあれですけど、そりゃそうですよね。
いや、そりゃそうなんですよ。でも、事業承継を受ける二代目経営者さんの中には、創業経営者が目の上の炭鉱部じゃないけれども、
経営理念の変化とその影響
もちろんありがたいはありがたいんだけど、でも自分が思うようにやれないから、だから創業社長とは違う路線でいきたい。
それは別に考えるのは悪いことではないと思うんですけど、でも今までの事柄を目の上の炭鉱部っていうことは否定するような感じだと僕は捉えてしまうので、
それだったら別に自分でやればいいじゃんっていうふうに思うんですよね。
それはむしろなぜ引き継ぐのかっていう話になっちゃいますね。
そうなんですよそうなんですよ。だから僕が前勤めていた会社でもシチュエーションとしてはそういうことが僕から見るにあったっていうのが、ちょっと一つ振り返ってみて思うところ。
理念を変えるっていう事象があったんですね、経営理念ですね。
まあよくあることですね。
そうですね。別に経営理念を変えること自体、僕悪いことではないと思うんです。
時代時代に合わせてビジョンであったり、社員に求めたい事柄だったり、バリューだったりっていうのを変えて、それはもう全然いいことだと思うんです。
だからその地面を変える文言を変えるっていうことはもう大賛成なんですけど、そのコアになってる部分、そのなんかフィロソフィーであったり今の言葉で言うと、
あとはミッションのより核となる部分が変わってしまうと、結局じゃあ今までって何だったのって話になるじゃないですか。
それがやっぱりちょっと行われたのかなっていうのは思うところではある。
コアになる部分が変わってしまうと社員も戸惑うわけじゃないですか。お客様も戸惑うわけじゃないですか。
それが、仮にそれをやるんだったらきちんとスタッフに対してこういうことだっていうのを、ちゃんと根節丁寧に伝えていかなきゃいけないというふうに思うし、
お客様に対してもそれを根節丁寧にやっていかなきゃいけないと僕は思うんですね。
それをお座りにしてしまうと結局違う会社になってしまったっていうふうにスタッフサイドも思うし、お客様サイドも思ってしまうっていうことがあったから、
やっぱりこの事業生計っていうのはやっぱり慎重にやっていかなきゃいけないなっていうのは経験して思うところですね。
創業者の本当のその思いっていう部分、何を成し遂げたいのかとか何を実現させたいのかっていうそのコアとなっている部分をやっぱりちゃんと引き継がないと僕はダメだと思うんですね。
それがちゃんとその文言であったり、変えるのであればですね、地面だったり文言の中にもそれを感じ取れるような理念作りっていうのをしていかないとダメだなというふうに思う。
で、じゃあその事業生計者を掲げるそのビジョンというのは本当にその法人が成し遂げたいビジョンなのかっていうのはいまいち考えなきゃいけないなと思うんですね。
個人がやり遂げたい野望みたいなものっていうものを仮に体裁よくその事業生計したその法人のビジョンにあてがうんであれば、それはやっぱ結局個人の野望でしかないので
事業生計をされた側下側下側か創業者の思いとは相反するものになってしまうので、それはやっぱり気をつけながら理念を変えるのであれば理念を変えなきゃいけないなと思うところですね。
いやこれね難しいところだなと僕の視点から見ると思うところがあって、僕は引き継いだわけではなくて子会社の立ち上げっていうことでグループの親から独立したわけではないけれどももう一つ作るっていうことの立場でやっていく中で、ちょっと似た現象はもしかしてあるかもしれないなっていう瞬間はあって。
会社の理念こうしなきゃいけないっていうこうした方が良いという方向性と自分がこうした方がより良くなるなっていう視点って持っていた方がいい面はあるなと思うんですね。
だったら別に子会社化する必要もないし、あるいは生計する必要ももしかしたらないかもしれない。より良くできるからこうした方がいいとか、もしかしたらそれ言い換えたら野望っていうものになってしまうのかもしれないなっていうふうに今聞いていて紙一重だなと思ったんですよね正直なところ。
この紙一重なところをその2代目の方あるいは生計する方がどう自分の中で消化するかあるいはその消化したものを皆さんに伝えていくかっていうこの差し加減ってすごい難しいなと思うんですよね。
自分の欲求ってむしろないと代表をやっていくって結構難しい面もあるなと。もちろん自分の欲望、野望だけでは絶対無理で、みんなとのバランスだったりとかあるいは引っ張っていくっていうようなバックアップしていくっていう視点も必要なんだけれども、このバランス感ってすごい難しいなと思うんですけどもいかがなんですか?
法人の公共性と経営者の役割
結局僕も野望を抱くこととか欲求を持つことっていうのは別に悪いことだって否定しているわけではないんですけれども、であれば創業者がこれまで築いてきたものをどう生かしながら自分の欲求なり野望を成し遂げていくかっていう方向性で考えなきゃダメだと思うんですね。
おさなりにして自分のやりたい事柄だけを掲げてそれで突っ走ってしまうっていうのはやっぱりこれは良くないと思うんです。
これ究極言うと僕信頼関係なんじゃないかなって思ったりするんですけどね。創業者と生計する方の信頼関係だったりとか、一緒に過ごしてきた時間をどう考えるかみたいなことなのかなって思ったりするんですけどね。
あとは最近これ別に事業生計というテーマに関わらず思うところなんですけど法人っていうものをよく考えるようになってるんですよ最近。
法人ですか。
法人というもの法の元の人ですよね。
法人とじゃあ経営者っていうのはイコールかっていうと確かにオーナー経営者であればイコールかもしれないけれども。
でもそうは言っても持ち物じゃないわけですよ。確かに株持ってれば持ち物なのかもしれないけど僕はあんまりそういう考え方ちょっとしたくなくて。
法人は法人、これは人。その法人というものがより良くなるために最終意思決定者という役割を果たしているのが経営者であるというふうに思ってるのでイコールではない。
自分のやり遂げたいことから法人という箱を使ってやり遂げるっていうことはあんまり僕は賛成はしないんですね。
それがイコールになってしまうと野望を成し遂げるために法人を使ってるんでしょっていうふうに第三者から思われてしまう。
それが理念とかビジョンとかに現れてしまうと何なのってなってしまうのでそこがやっぱりちょっと良くないなと思いますね。
今田中さんマイルドに第三者からも見えてしまうっていうふうに言ってますけど、いやもうそうです。そうなってるもんね。
私物化された時点でやっぱりちょっと破綻してるなっていうふうに思いますよね。
じゃあどうやってその私物化が明らかになるかっていうと今までオープンにされていた財務情報が見れなくなるようになったりとかそういうことがやっぱり起こり始めるんですよ。
なるほどね。
やっぱ見られたくないものは蓋するじゃないですか。
それは見えてない分想像力こっちは膨らんでしまいますし、私物化されてるって言われてもおかしくないなってなっちゃうかもしれないですね。
ということがやっぱり起こってしまうと結局そのじゃあ何してるのって話になってしまうので受け入れられない事業生計になってしまうなっていうのは改めて感じるところ。
逆にうまくいってる会社さんっていうのは人を大事にしますし財務も極力オープンにする。
もちろん一人一人の給料まで見えてしまうと圧力が起こってしまうのでそこまでオープンにしろとは言わないんですけれども。
でもじゃあ売上がどのぐらいで原価どのぐらいかかっていて細かい経費も人件費一個一個オープンにしろとは言わないんですけどでも人件費トータルでこのぐらいかかってますとか
固定費このぐらいかかってますっていうぐらいの情報っていうのは僕からしたら経営者の皆さんにはしっかりとオープンにしてもらわないと今会社で何が起こってるのか。
事業生計した後本当にその会社が第二創業として成長軌道を描けてるのかどうなのかっていうのが納得スタッフがいかなくなってしまうのでそこはやっぱりオープンにした方がいいなというふうには思いますね。
同感だな。
やっぱり会社は公共性あってなんぼだって思うんですよね。
私物化された時点でその人のやりたいことためだけになってしまって、従業員であったりとか他のステークホルダーの皆さんにとってその会社何なんだろうと思われた時点でその会社のためになんかしたいとか思わなくなってしまいますよね。
そうなんですよ。
事業生計の実践と気づき
だからそういうことはしてほしくないな、これから事業生計を考えていらっしゃる会社さんにはそういうことはやっぱりしてほしくないなっていうふうには思いますね。
会社っていうのは道具じゃなくて一人の人格なわけですからその人格がきちんと子どもから大人に成長していけるように大人から大人がさらにより大人に成長していけるように経営者を中心として会社を育てていかなきゃいけないっていう考え方なんですよね。
その考えに至ったのは田中さんこの事業生計を第三者として見ていた時に思い浮かんだことなんですか。
正直サラリーマンだった時はその考えはないです。
そうなんだ。
ないです。
じゃあこの事業生計の事象になっていた時にはまだそこまでは考えは至ってなかった。
そうですね。
あとはティーエリンク立ち上げていろんな会社さんが事業生計してきたんですね。
M&Aを含めて事業生計をしてきたっていう中でいろいろ感じたのはやっぱり法人というものを大事にするか経営者がいかにイコールにならないようにするか。
さっき紙一重っていうふうにおっしゃられてたイコールになるシチュエーションもどこかではあるかもしれないけれどもそうじゃなくてちゃんとその経営者が法人というものを大事にするっていう姿勢っていうのは
ティーエリンクを立ち上げてから今の経営者から学ばせていただいたっていうところがありますね。
徐々に気づいてきた。
徐々に気づいてきた。
そうですね。
それを実現している社長さん、経営者の皆さんもいらっしゃるということですね。
います。
クライアントの皆さんの中で。
素晴らしい。
そうなんですよ。
会社っていうのはずっと続くわけじゃないですか。
社員を大切にすることの重要性
ずっと続くから例えばスタッフがちょっとヘマしましたとかちょっと失敗しちゃいましたってなった時にその瞬間に切り捨てるんじゃなくてちゃんと社員が失敗から学んで次に成功するように導いていかないと
会社って成長していかないというふうに思うので人というリソースが一番大事ですから。
それが人を大事にするっていうことなのか。
そうですね。
僕が経験した言葉だっていうのは人を大事にしないっていうことが起こると社員自ら退職っていう選択をしたりとかもちろん自分の道を行きたいからいい意味での退職っていうのもあると思うんですけど
会社が嫌いになったからもっと言えば経営者等が嫌いになったから退職しますってこれほど不幸なことないと思うんですね。
これは不幸ですよ。
あとは経営者サイドがこいつはもううちの会社のビジョンを成し遂げようと思ったらもういらんというふうにやっぱり切ってしまうっていうことが行われてしまうと結局その会社ってもうその人を大事にしないっていうふうに渡ってしまうわけじゃないですか。
人あってこそ会社ですから。
いや本当そう特にね大企業もそうなのかもしれないけど中小企業にとって一人一人の大切さってもう計り知れないんですよ。
この一人一人大切にできなければ会社持続できないですよね中小企業にとってはね。
そうだと思う。
大企業以上に中小企業ってやっぱり人で成り立っている部分があるので。
マネジメントと成長の道筋
間違いないですよ。
やっぱその人もちゃんとなんかお前はここが欠点だからこれを直さなきゃダメだよ。
そういうマネジメント方法もあるのかもしれないですけどいいとこちゃんと伸ばしてそれがこう会社の財産になっているはずですから人のいい部分というのは会社の財産にもなっているはずだから
人のいい部分というのを伸ばしていってそれが結果的に会社の成長になるっていうそういう軌道を描いていかなきゃいけないと思うんですね。
お前はダメだからここは問題だから直せ。
必要かもしれない必要かもしれないけどそれが行き過ぎてしまうと結局何でしょうねスタッフかサイドからしたらなんか問題ばっかりフォーカスされてなんか居づらくなりますよね。
居場所を感じなくなってしまうかもしれないね。
貴族意識を持ってもらうためにはそういう指摘も必要かもしれないけどでもお前のこういうところはいい部分だからだからもうちょっとそこを伸ばせるように頑張ろうとかどうやったらできるか一緒に考えようとかっていうコミュニケーションを取っていく必要があるなって。
事業承継をしたサイドの2代目経営者はもしかしたら子さんの社員さんとそういうこと関係性ってなかなか難しいかもしれないですけどでもやっぱりやった方がいいです。
なるほど。
さあ田中さん。
はい。
大変面白い話を聞いているところなんですけど。
面白いですか。
聞いてる方は面白いですよ。
そうですか。
これはね経験できるお話ではないと。事業承継自体ももちろんね経験できる話ではないけどその周りで見ている方々のお話っていうのもまたこれはねなかなか聞けないお話だと思います。
そこからまたね独立をされて当時のことを振り返りながら今田中さんの価値観っていうのは生まれてきているこの文脈っていうのはすごい興味深いなと思っていて。
この1回では全然収まらない内容だなというか大変よくわかったのでちょっと次回ねもう少し深くねその後の話も含めて聞いてみたいなと思っています。
一旦ここでお聞きさせていただいてですねまた次回続きをお伺いしましょう。
はいわかりました。
じゃあまた次回ですね聞いていただければと思いますのでよろしくお願いします。
はいよろしくお願いします。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
会計とデザインラジオ隣で聞こえる会社経営の話。本日もお聞きいただきありがとうございました。
ぜひ番組登録をよろしくお願いします。
ハッシュタグは会計とデザイン。
番組への感想や私たちへ相談したい経営者の方一緒に働いてみたい方がおられましたら概要欄のGoogleフォームからお気軽にご連絡ください。
それではまた次回お会いしましょう。
