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こんにちは、遠藤和介です。
秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、いかがですか、秋山先生。
はい、いかがです。
いやー、両肩が痛いんですよ。
ちょっと心配ですけれども。
いや、大丈夫です、全然。
何痛いんですか、合気道をしすぎて。
合気道って、師範の技をかけられるときに効くので、
引いて逃れようとして、無理に動かしちゃって痛めちゃったっていう。
本当は、かかっちゃえばいいってことですか。
自分の体が崩されちゃってる、死にたいって言われてる体制なので。
死にたいって言うんですか。
バランスが崩れて死んでしまってるという状態なので、
もういい意味でやられていかないといけないのに、
どこかで抑えようとかこらえようと思うと、
負担がそこにかかってしまって、怪我しちゃうというパターンですかね。
いやー、なんか普段もそういうことをしてしまってそうなことが重なりますね、これ。
本当そうですね。
ここは本当に潔く回りましたっていうのに、
中で見栄とか格好付けとかが入ると、ぐっと拘束して筋肉がピッってなっちゃう。
それでね、社員が辞めたりとか。
いろいろありますよね。
そういう痛みを教訓にしながら、今日も頑張っていきたいと思います。
軽い話かと思ったら意外と深い話で、冒頭から重たいですけれども、
早速今日のご質問を紹介させてください。
はい。
経営者の方、60代の方からご質問いただきました。
ありがとうございます。
早速紹介させてください。
最近、上場会社からうちの会社に転職をしてきた社員がいます。
うちにもやっと優秀な社員が入ってきたと喜んでいました。
確かに優秀で、我が社の問題点をどんどん洗い出して改革を進めてくれます。
最初のうちは、これでうちの会社も変わると思っていたのですが、
だんだん部下の不満が高まり、私のところへ相談に来ることが多くなりました。
一方、その社員も途中から、あんなやる気のない人たちはダメですね。
この会社には○○とかの仕組みがないのはなぜですか。
と、社員や会社の批判をするようになりました。
あなたの役割は、今いる社員と一緒に問題を解決することで、
社員の人に納得させながら進めてくださいと何度も言っているのですが、
わかってもらえません。
彼に何と言ったら、こちらの意図が伝わるのでしょうか。
この質問を最初のときに、いろんなことを思い出しすぎちゃって。
自分と重なったんじゃないですか。
重なりました。めちゃくちゃ重なりました。
それこそね、大手企業から。
中小のリーダーとして。
昇格するものの。
ナンバー2になっていろいろと改革を進んだものの、部下から反発に遭いみたい。
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重なりますね。
まず、この間あるクライアントさん、顧客の方と社長さんと話すときも、
気をつけましょうってお互い言ったんですけども。
優秀な人が来るっていうだけじゃなくて、何でもそうですね。
ある組織に対して仕組みを入れるとか、人事制度を変えるとかってあるじゃないですか。
そうすると私たちは、ペキペキをしたらよくなるとかうまくいくって思ってしまうんですよ。
この間の方ね、僕もコーチングを学び始めましたって。
その理由聞いてたら、社長はもしかしてコーチングを学んだら、部下とのコミュニケーションが豊かになると思ってませんか?
違うんですか?みたいな。
間違ってはいない部分もあるけどっていうことですか?
そこを目指していくということにおいては、コーチングとか何々の仕組みっていうのはすごい有益だし、武器じゃないですか。
そこを目指していくために武器を手に入れるということと、
武器を手に入れたら絶対成功するってことを混同しちゃいけないのに、私たちはつい混同しちゃう。
これは販売している営業マーケティング側の方の問題もちょっと感じますけどね。
コーチングで全てを解決するみたいな。
人事評価制度を入れたら会社が生き生きと。タクシーとかめっちゃ出てるじゃないですか。
その社長さんが受けたところのサイトを二人で見たんですけども、やっぱりそのように悪気なく書いちゃうんですよ。
コーチングを実践することによって、部下が生き生きします、自立した人になれますって悪気なく書いちゃう。
ここを目指していきましょうって書けないな。
そう思うと世の中、社員が生き生きする商品だらけですよね。
人事評価やら、教育やら、パッケージがあって、サーフがあって、コーチングがあって、ワンオンワンダーって。
結局全部入れてるけど、あれ?みたいな。
じゃあ世の中に生き生きしてる人が増えてるかっていうと、逆になっちゃう。
むしろちょっと暗くなってるんじゃないかという中において、今回の質問ですけれども。
この方もまず上場会社から来るって嬉しいわけですよ。
だからといって、会社が解決するわけではないってこと。
なるほど。人事評価の一つ、上場企業と社員ってことですか。
同じと見てみましょうと。
なるほど。
この方はさっき言ったように、社長さんが良かったのは、その方に明確に来た方に、
あなたは今いる社員と問題を解決することで、社員の人は納得が進めてくださいと役割を明確に言えるとか素晴らしいですよね。
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じゃないと来た人も、俺が求められてるのはこれだっていうことがわかるわけじゃないですか。
ここを言えてるのは本当に素晴らしいと思いました。
次です。
社員の人に納得させながら組織改革をしていくってことって、どれくらい簡単なんでしょうか。
めちゃめちゃ難しいと思うんですよ。
逆に言うと、もしかすると、あなたができなかったことをその方にやってもらおうとしてる部分もなくはないでしょうか。
これでうちの会社も変わると思っていたのですがっていうあたりに少しその辺が垣間見れそうな感じですかね。
私が経験だからお伝えしてきますが、外から来て中小企業の私もナンバー2にやって組織改革をしましたが、めちゃめちゃ大変です。
もうスタッフの方の意識も変えなくちゃいけないっていうと、途中で逃げ出したくなるぐらい大変。
経験者が語ると。
ここでこの質問者の方にお伝えしたいのは、新しく来た方はめちゃめちゃ大変なことに挑んでいくということです。
それを社長であるあなたがどう支えていきますかという観点を持たなくちゃいけないと思うんですね。
なるほど、なるほど。
ですから、あなたの役割は今いる社員と一緒に問題を解決することです。
そして社員の人に納得ながら進めてください。
ただしこれは本当に大変なことですと。
一つになると絶対いけません。
なので、そのあなたを支えるのが私ですというところまでを掘り込んでいかないと、
荒波に優秀な人を掘り込んで、彼が来たから全部やっつけてくれるって思っちゃうんですよ。
ああ、俺は週末ゴルフ行こうみたいな。
彼のポジションもそこそこいいお給料渡してるから、もう大丈夫だとかね。
やっぱりその方にその役割を与える、任せるということがめちゃめちゃ大変なことになってもらうので、
じゃあその上司であるあなたは彼をどう支えるかと。
結局はここに書かれた役割というのは、社長と来た方2人の共通の問題だと思うんですよ。課題というか。
それを2人でやっていこうと。
ただ、君の場合はそういうノウハウがあるから、それをいかに下ろすかを考えてほしいし、
でも社員の方はなかなか納得しない、理解できないと思うから、いろんな壁が障害があると思うから、
そこは1個ずつ私と一緒に解決しようというところまで言ってあげないと、やりきれない。
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その社員の方がね、あんなやる気のないとダメですね。この会社には○○という仕組みがなせないんですか。
これは確かに批判に聞こえますが、言い方を見方を変えると不安と困ってるんですよ、この人。
うんうん。え、どこですか。
あんなやる気のない人たちはダメですねって。
これは困りごとなんですね。困ってる。
この会社には○○という仕組みがないんですか。困っちゃってるんですよ。やりきれなくて。
困っちゃってるときに、いやいやそれを解決するのがお前の仕事なのか言われちゃうと、
ふざけんじゃねえ、この会社を作ったのは誰だお前だろうって気持ちになっちゃうんですよ。
なってました私は。
なってたんですね。気持ちがわかると。
なるほど。
もう一つ私自身も、俺ぐらいの能力だったらこのぐらい変えるのは簡単だと思ってました。
自分ですか、質問者は。
いやいやいや。
やたらと、非常にわかりやすいですね。そういうもんなんですね。
俺様が乗り込んだ以上、大変革を起こせるとか。
社長が中小企業の社長だからわかってないだろうなって。
俺はいろんなところで思われてきたから簡単だよって。
上々企業で働かれてる方が中小に行くとその意識はあり、思いがちですか。
ありそうですね。あるかもね。
やってみたら全然なくて、なんでうまくいかないんだろう。
うちのこの会社ってあのシステム入ってないの?これもやってないの?これもないの?できるわけないじゃん。
ということは上々会社のいろんな仕組みがある中で私は実績を取れただけなんです。
それに気づけなかったんです。
なるほど。
一番極端なのがあれですかね。
いきなり上々企業から独立して個人事業主になりました。
あなたは明日からご飯食べれますか?っていうときに。
そうですね。スタンバーは最初あるんだけども、中身がなかったりするわけですよ。
戦い方もね、まるで違うゲームみたいなところもありますからね。
ですから上々企業で頑張れた方はそこであらわに揉まれてるはずなんですよ。
だから彼の本来の武器って何なのかってことを一緒に社長と見てあげないと辛いんですよね。
彼自身がね。
絶対強めると思いません?上々企業で揉まれてきたわけですから。
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そうですよね。たぶんきっと頭もいいんでしょうしとか、いろいろな要素はないものがある中で。
ただその方もその仕組みがあって活躍できてたということをちゃんとこちらも理解してあげながら、
そこに配慮して、あなたのサポーターは私だよという前提の中で、
彼も困ってるんだということに立ちながらやっていくということをしないと、
どういうことですかね。
ですから社長さんが仕組みでも社員さんでも導入したら変われるじゃなくて、
その者とどう向き合っていくかとか、その人とそれと一緒に問題、課題を見つけて対応していくというのが、
結果として現実を変えられるというふうに捉えています。
なるほど。
ということで彼に何と言ったらこちらの意図が伝わるかの前に、
彼の立場にまずちゃんと理解してあげて、そこにちゃんと支援をする関係性を作るということを。
彼のスタートだと彼は、社長はそういうこと分かってくれてるんだなってちょっと安心して、
一歯が抜けますよという状態になりやすくなるとは思いますね。
このあんなやる気のない人たちはダメです。
○○の仕組みがないんです。
なぜないんだというのは、何かしらのこの方の不安のメッセージだと。
前回ぐらいですか。
ありましたね。○○のメッセージみたいな話が。
最近この傾向がありますが。
その方が喋っているメッセージ、私たちはいかに汲み取れるかですよね。
なるほど、受け入れられるのかということですかね。
ということでぜひいかしていただきまして、もうちょっとこの話を聞いて、
具体的にこういうことなんだけれども、というのがありましたら、
ぜひぜひお寄せいただけたら、一緒に考えていきたいなと思っております。
ということで秋山先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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