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こんにちは、遠藤和彦です。 秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週も行きたいと思います。
前回1on1の5つの仕込みという回があったんですけど、 その後にアカデミア、普段月に1回されてるじゃないですか。
そこでも1on1をされて、その流れがあったか、 1on1の質問等が多くてですね。
もうちょっと1on1で、そもそも何みたいな話をしたほうが良さそうだと思っておりますので、
今日引き続き1on1に行きましょう。
はい、そうですね。
特に社内で行う1on1は、いろいろといい効果も出てる反面ですね。
たくさんの問題が今出てるというふうに、 私のクライアントさんからも聞くんですね。
どういうのかっていうと、1on1ミーティングをしたら、 返って上司と部下との関係性がギクシャクするようになったとか。
あとは、1on1をする上司からすると、1on1はつらいと。
どうしてですか。
やるほうが。
そうそうそう。
どうしてですかっていうと、部下が話をしてくれないとかね。
ああ、なるほど。1on1の効果は一切出てないんですね。機能せず。
君がやりたいことは何?って聞いても、特にないっすって言って、
二人で殺伐とした空気が流れていくとかね。
あれだね、アレルギーの鈴木先生とお話ししたときにその話が出てきましたね。
いきなり何やりたいのって大きな質問しても、普通の人は答えられないから気をつけて。
なんでそうなんですか!って回がありましたが。
逆に受けてる部下の方も、ある会社さんで1on1導入したと。
部下に1on1、上司とうまくやってるって言ったら、
いやー、毎回上司の部長に怒られてる気分になって、ちょっと俺しんどいっすよっていうふうに。
1on1が叱られてる感じに感じちゃうんだね、ありますね。
あとね、こんなのもありました。
1on1を導入したら、もともと何か会社の不満を言う社員がいたんだけども、
何言ってもいい場所だと思って、そのたんびに不満をめちゃめちゃ言っちゃったとかね。
何でも言っていいと勘違いしてる問題ですね。
というか、1on1導入コンサルやったほうがいいんじゃないかな。めちゃくちゃニーズありそうですね、これ。
本当に重要なことではあるんですが、やはりこういうことが起きちゃう。
ここで、今日まずリスナー方に1回1on1って何かなっていう概念というか定義を確認したいなと思うんですよ。
改めてね、いいですね。
1on1はですね、広い意味の1on1と、狭い意味の1on1っていうのがあるんですね。
簡単に言うと、一対一で行う面談ってね、全部1on1って言えるじゃないですか。
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一対一で行う1on1は1on1って言ってもいいんですけども、
今世の中で盛んに言われてるのは、その中である部分の1on1をさせてるんです。
ちなみに一対一で部下と上司が行う面談ってどんな種類があるか。
例えば目標設定面談とかありますよね。
おー、種類ですね。
あとは評価面談もありますよね。
あとは最近の現場の状況を聞かせてなんていうヒアリング面談もあるじゃないですか。
なるほど。情報収集的な。
そうです。これもある意味1on1っていうふうに呼んでいると。
一対一だったら全部1on1になっちゃうんですね。
そうではなく、今のやつはどちらかというと管理をしていく、マネジメントよりの1on1なんですね。
おー、管理、コントロール側。
うん、マネジメント系のね。
もう一つは、これが競技の1on1というより狭い方の1on1という意味では支援面談ということで、
成長支援面談ですとか、目標達成支援面談というのがあるんです。
これをいわゆる1on1というふうに呼んでるわけですよ。
あ、そうなんですね。
いわゆる日本で入ってきたとか、
日本ではわりとソフトバンクがバーッとやって、世の中に広まってきたと言われてるんですけども、
これはやっぱり相手を支援するための面談なんですね。
なるほど。競技のほうの意味が、選権ビュー1on1なの。
わりと本とかで言われてるってことです。最近騒がれてる。
成長支援。
じゃあ目標設定面談とか評価面談が悪いってことは全然ないんですよ。
ただ、今うちの会社の1on1はどの1on1をやってるのかってことを確認して、
そして部下の方と一緒にしていかないとわからなくなっちゃうんですね。
やる方も受ける方もですね。
そうですそうです。とりあえず1on1ミーティングやろうって。
上司のほうは、ひどいと思ってどんどん情報収集していくし、
部下のほうは、俺のこと支援してくれるって場合には現場のことをどんどん聞かれてって、
情報を吸い取られてるんじゃないかとかね。
それだけ聞かれて終わったぞみたいな。
ありますね。
提言される方大量にいるんじゃないですかね。
ですからまずは、何の面談をしてるかってことを上司の方が確認し、
部下の方と一緒にすると。
いいんですよ。ヒアリング面談をしたいんだと。
僕は今現場の状況を聞きたいから、ぜひそういう時間をとってくれてたらいいじゃないですか。
じゃあここではいわゆる成長支援とか目標達成支援の面談をするというときに、
じゃあ何をすればいいかっていう話をちょっとだけ今日はしたいと思うんですよ。
なるほど。いいですね。
マネジメント系じゃなくて成長支援ね。
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まずね、簡単にショッキングなことをお伝えしなくちゃいけないんですけども。
この成長支援面談をするときに必ずまずやらなくちゃいけないことは、
ワンワンミーティングをすると主体性を引き出せるというふうには思ってはいけないってことです。
どういう意味ですか。ワンワンミーティングをしたら主体性が引き出せると思ってはいけない。
はい。引き出せませんから。
え?えっていうか、逆に何ができるんですか、そうすると。
主体性を引き出すよりも、
だってそもそも主体的になりたいとかコーチング要素が強いので、
主体的な人がコーチングって受けませんか。
ああ。もっと成長したいんです。
つまりコーチングというのは主体性を引き出すものではないんです、本当は。
主体性がある人がよって受けにくい。
そうそう。
ところが、世の中のコーチの方も私が悪く言うに聞こえてしまうんですけども、
コーチングをしたら主体性が引き出せますよって言っちゃうんですよ。
これはでも結構大事な盲点なポイントですね。
コーチングは主体性が引き出せません。
主体性は出てくることはありますが、
そのメロディーが書籍を書いたほうがいいんじゃないですか。
主体性は普通ではないんですよね。
だから親子コーチングとか言って、
子供の主体性を引き出す、じゃあコーチングセッションやろうって絶対嫌がりますから。
じゃあ何ができるかっていうところじゃないですか、おっしゃるように。
まずは支援を面談のときは、
相手が例えば目標を達成したいなとか成長したいなっていう方を対象に行わなくちゃいけないってことです。
そのときにワンオンワンのアウトカムってどういうことかというと、
私は3つありますということをお伝えしてて。
この3つはワンオンワンでできることは、
一つ目、思考整理です。
思考の整理。
これすごい重要で、悩んでるときは大体事実なのか現実なのか、
何が起こるかがごちゃごちゃになっちゃってるので、
思考整理をするということは目標達成していくためにはとても重要なことなんですね。
だいたい不安定、漠然とした事実認識というのが生んでたりしますもんね。
できないできない。
あの人は僕のことをこんなこと思ってるって、それ事実だと思っちゃったり。
確かに。
というわけで、思考整理、これ本当に価値があるんですよ。
二つ目は行動促進、コーチング労働ですよね。
目標を達成するために状況を確認して、
どんなアクションプランがあるかをブレスとかで出して、
じゃあこれやろうねっていうことでアクションプランを決めていくという行動促進。
三つ目は強みの発見。
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過去に君はどんなことを成功した?
そのときにどういうことを大切にしてた?
どういう能力が身についた?みたいなことを聞き出すことによって、
強み発見してパフォーマンスを上げていく。
ということは、支援面談をする場合、
それを相手の方に伝えなくちゃいけないんです。
思考の整理をすることと。
行動促進と強みの発見、この三つができるんだよと。
毎回ですよ。
今日はどんなことを悩んでる?
この三つの中どれを重点的にやる?ってことを毎回決めていいんですよ。
今日は行動促進とかじゃなくて、まず一旦支援させてくださいって言ったら、
じゃあ思考を失礼でいこうとかね。
これをやると、先ほど出てきたような、
上司に責められてる気分になるってことが軽減されたり、
何でも話していい場ではなくなったりする。
これは成長支援的な、目標達成的な、
この協議のほうでのアバン・オン・ワンをやろうとした三つの要素が今のだと。
事実の整理、行動促進、強みの発見。
先ほど冒頭に主体的になりたい人はこれ機能するけど、
この前提がない方にここの面談、ワン・オン・ワンってどうするんですか。
きつい。
正直に言わせる。
結構勇気湧きますね。
エグゼクティブコーチが、いやそれ…。
前私いませんでしたっけ。
社内ミーティングのワン・オン・ワンは、
私がやるコーチよりも高度な、難しいことをやることになってるんですよ。
だってやる気がない人、主体的がない人に、いきなり主体的になれって言ってるわけですから。
こんな質問されたんですよ。
じゃあ木山先生、成長したくない人に支援面談はできないんですかっていうふうに言われたら。
いやいやまさに聞きたい話ですね。
できる方法は一つあります。
目標達成支援ということをベースに、ワン・オン・ワンミーティングというのはできるんですね。支援面談。
部下の方が目標達成に対して嫌だなと思ってても、
業務として自分は目標達成はしないといけないなと思ってる方に関しては、
今期のあなたの目標はこうなんだけども、
ここに向けて目標達成のためのワン・オン・ワン支援面談をしていこうと思ってるんだけどもどう思う?
と聞いて、いやーちょっと嫌だけどもやりますみたいなところはギリできそうな気がする。
世の中にあふれてるワン・オン・ワンって、よく目標を引きちぎれるようなストレッチな目標をやる。
そういう主体的な人たちをバンバン社員として持ってる人たちが、
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これでこんなにブレイクスルーしたぜみたいなワン・オン・ワンの本を書かれるから混乱する。そういうことなんですね。
つまりワン・オン・ワンが社内で結構機能してる大企業で、
目標を達成したらインセンティブが入りますよみたいなのが明確なところってあるじゃないですか。
そうすると社員の方が目標を達成したいんですよ。インセンティブが入るから。
はじめからね。それが別にお金じゃなくても評価もあれば、そもそも活躍したいというマインド的なインセンティブを常に持ってると。
なのでそこまでうちの会社は明確じゃないけども、でもうちの会社はこういうことを目指そうぜと。
そのときにあなたにはここのパートになってほしいんだ。それがあなたの目標設定だよねと。
そこに対して僕は支援をしていきたいんだと。
そこでこの支援面談のワン・オン・ワンを実施したいと思うんだけども、どう思うと。
その場合は目標設定という範囲の中において、先ほどの三つの整理をして行動促進をして、っていうのをやっていくっていうのでいいんですか。
そのとおりです。そこが本当に重要で。
でも悩みそうになって、ワン・オン・ワンではある本では、相手のプライベートの話も聞きましょうと出ててびっくりしちゃって。
何か出てきたときに、高度なトレーニングを受けてない方が、実はうちの息子が投稿拒否になっててとか話してたら、どういうふうに扱っていいか。
ですからあくまでも、今回はあなたと私が決めた目標に向けて達成するために、
事項を整理したり、行動促進したり、強みを発見していくっていう。
ここでやっていこうねって言うと、相手も安心するんですよね。
あとは変な依存を引き起こさない。
これはワン・オン・ワン、万能薬問題ですね。
もう何でもいけると思って、そうではないと言うところもあるね。
逆に何でもできるわけじゃない。総合看護薬ではない。
こういうパターンで、こういうときには本当に効果があるので、
そこを見極めてやると、本当にいい結果が出てきます。
ということで、改めて定義から入って、それをやってるアウトカーブは何なのかというあたりの整理をきちんとしていただきましたので、
一度そういう意味で自分がやっているワン・オン・ワンがどういうワン・オン・ワンなのか。
整理をしてもらった上で、相手とどういう認識をすり合わせた状態でできているのかというあたりを確認しながら、
ぜひ一度トライしていただきたいなと思います。
引き続き、実はワン・オン・ワンの質問がまだしておりますので、
次回またワン・オン・ワンに対しての質問をちょっとやっていきたいなと思いますので、
そうですね。
楽しみにしていただけたらと思います。
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このところで終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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