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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日は久々に井上先生の持ち込み企画といいますか、話したいことがあるということで。
最近、私が行っているような会社さんで問いかけられたこともあるので、
現場の生々しい話をベースに話そうかなと。
要は、またその話をするかもしれないけど、
ワン・オン・ワンということを会社としてやらなきゃいけないとなった会社の話です。
やっぱりこれのきっかけは、
在宅・リモート、テレワーク、そんなような環境が一つある中で、
その会社自体の事業の展開が激しく、いわゆるブーカーの時代になっていて、
不確実で、変容性が激しくてとか曖昧でとか複雑だよっていうような
時代のところにいて、方針転換なんていうのは当たり前のように
瞬時にしていかなきゃいけない場面が増えているということで、
トップマネジメントからすると、とはいいながら、
一人一人との組織との距離感がリモートワークなんかでできちゃってる中で、
どうすんじゃいいっていうので、経営層としてはそれをしっかり伝えるような、
つまり会社がやろうとしていることと、それを個人にしっかりと落とし込むっていうことを
目的としてやりたいねって話があって、
なおかつ密に会話できている、日々は密な会話ができるわけじゃないので、
評価なんかに対しても不満になってはいけないから、
日頃の中であなたに対してはこうだよとか、今の時期からの仕事がこうだねとか、
評価の背景となるその人の仕事に対するその時期での判定というか、
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判断とか指導みたいなことをしっかりしなさいみたいな。
これはおっしゃることはただその通りだと思うんです。
ただ世の中的な文脈で言うと、
ワンオンワンっていうのは、やっぱりそこの人事の方も大変研究されてるのでね、
部下のためにどちらかというとコーチング的な趣向を中心とした場じゃないでしたっけっていうことで、
人事の方もトップから来てるものだけをそのまんまマネージャーたちに伝えると、
ちょっと不安なんですっていうことで、どうしたらいいんでしょうねという話がきました。
ケースは間違ってるとかでもないし、それが課題だとしたら、
ワンオンワンかどうかっていうよりも、
そういうことをちゃんと社員と管理職の間で語らなきゃだめだよっていうことは正しいと思うんですよね。
ただ悩ましいのは、
ワンオンって必ずそれぞれの上司と部下のそれぞれの関係性の中で、
やりにくさとか、逆に言うとゆるさみたいなのが出てるんですね。
いろんなことが起きるので、
統一のフォーマットでマニュアルで進められないねっていうのが一番の悩みになりますね。
なおかつそこに、そんなにすごい長時間やるわけじゃない中で、
さっき言った会社からのミッションが、こういうことをやるべきだっていうのがバシッてくると、
上司の方たちはすごく苦しくなっちゃう場面があるかなと。
ストレートにその話ができる人もいると思うけど、そういう関係性もあればいいけど、
やっぱり部下も構えてて、なんすかそれみたいな部下だっているわけで、
そしたらどうしなきゃいけないかということで、
改めてワンオンって入れるときには、
一つあるのは、この場を通じて出さなきゃいけない成果ってなんだろうねっていうことと、
進め方っていう部分での注意点ってなんだろう、
これを整理してあげないとわからんだろうなと。
上司の方たちが急に言われてもね、わからんだろうなというのが一つなんです。
さっきの例の会社で言えば、成果の中にやっぱり事業方針をちゃんと伝えようとか、
評価結果に納得性を高めるための場所としても使おうとか、
っていうのであれば、これをちょっとひっくり返すと、
仕事のゴールと進捗っていうものをお互いに共通認識をつくるってテーマに変わるので、
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これ成果ですよと。
あともう一個は、やっぱりこれちょっと漠然とするけれども、
ワンワンミーティングに部下が望むことが良くなるっていうの。
嬉しくなるとまでは言わないけど、嫌がらないというか、
この場がいいと、大事な場だと思えるようにするっていうのが成果の一つだと。
進め方としては一方的に上司から伝える場面ではない。
これは通常のワンワンで言ってることと同じで、
部下の話をちゃんと聞く場面ですよと。
部下のことを把握するということ、理解することがスタートラインで、
その上に理解三回立てるようにして、ある種の難度の高い話に進んでいく。
例えばその中の一つとしては、
その部下の次のステップへの成長のための課題って何だろうかとか、
っていうような話になる。
こんな成長のための課題って何だろうかっていう話をすると、
やっぱりどういうふうになりたいかっていうのが設定できてる人とできてない人では、
これだって話の難易度がガラッと変わっちゃうので、
どうなりたいかなんてイメージないんですっていう人とね、
いやでもどうなりたいかあるだろうなんていう会話をしなきゃいけない上司とでは。
これは難しい。
そういうふうにいくつか結果はあるんだけど、
全てが一回のミーティングの中でたどり着こうとするものではないっていうことが大前提で、
かつ導入の時期にやんなきゃいけない一番のテーマは、
このワンオンミーティングが習慣化されることと、
ちゃんと定着するっていうことが一番のテーマ。
あえてトップマネジメントからそういうのは来てるけれども、
最初の導入として無視しろってわけじゃないけど、
それが今言った定着させるとか習慣化するとか、
コミュニケーションを図るとかっていうことにふさわしくない場合はよ、
どこかとの関係の中では、最初にそれからスタートしなくてもいいよっていうふうに個別にね、
個別案件としてアドバイスしてあげないといけないねっていう話を、
人事の方とはしてるって感じなのかな。
なので、ワンオンっていう一つのことを取ったとしても、そこに求められる、
やっぱり一対一で定期的にちゃんと面談ができるんだとしたら、
そこで何を生みたいかということは、会社だって経営層だって期待することはあるし、
部下だってあるし、女子だってあるし、
それぞれが微妙なものは違うんだよっていうことを理解しないといけないなっていうのは、
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改めてだけど非常に痛感したところ。
最終的にこの会社でいうと何をすることになったかというと、
部長さんと課長さんのワンオン案からスタートする。
つまり一般社員の方と向き合う課長さんが、
いきなりお前やれっていうんじゃなくて、体感しましょうと。
部長さんとかと課長さんとかでワンオンをやって、
こういうところはやだなでも含めてで、こういうところがいいなでもいい。
とにかくそういうことを体感して、
一般の社員と向き合う課長さん自身が受ける立場で体感を持って、
次にいきましょうっていう話になってるんだけど。
この話のそもそもの根本的なところの課題の疑問なんですけど、
ものすごいワンオンというものに対して、
いろんな抵抗とかがある想定で話していると思うんですけど、
なぜそれがなるのかとか、何が起きているのかがよくわからない感じがしていて、
これはわからないです。世代なのか環境なのかわかりませんけど、
ワンオン案なんてなくてもワンオン案的なものって当たり前に必要って、
人であればみんな、特に海外の機能としてワンオン案が取り入れられたのはわかるんですけど、
ある種ちょっと偏見も強く、日本人の人たちからしたら、
ワンオン案なんてなくてもコミュニケーションの話だろっていうのって、
すっと入ってくるのがワンオンの言ってることな気がするので、
なぜワンオン案っていう制度が入ってきたときに、
そんなにもみんなが身構えるかが、何が起きてるのだろうというのが疑問なんですけど。
悪い意味ではなくて、現場に委ねて、
すごく最小単位の目的、部下のための時間で、
部下がより成長するための支援の場なんだよっていうことに徹底できていれば、
ある意味ではそんなに難しくないのかもしれない。
個別の面談というところに多機能なものを入れるとなると、
さっきから言うに、上司と部下の関係性だっていろいろあるから、
そこまで突っ込んで話せないとか、
変な話よ、仕事の話になると必ず部下が嫌な顔するんだよとかね。
そういう関係性だってあるじゃない。
だから変な話、テーマが多岐に渡ったりすると、
日頃の関係性が露呈しちゃうのよ。
それへの不安だと、恐れ。
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本当に普通にナチュラルにそういう関係を作れてる人からしたら、
ああ、分かりましたみたいな話ですよ。
じゃあ今日も話そうかって話せちゃう。
でも現実的に導入をすると、ある程度の会社だとそういうことが起きるんですね。
だからやっぱり在宅でいろんなもののマネジメントのことのテーマが、
逆に今まで言われていたけど実際にはやってなかったようなことも、
やんなきゃいけないっていうのが露呈したように、
上司と部下のコミュニケーションを深めるっていうテーマなので、
よりコミュニケーションが深くない人とのコミュニケーションを取るということに対する恐れが大きくなっちゃう。
そこに会社からこれは命題だって言うともっと怖くなっちゃう。
そういうことか。
長く話したけどそういう話です。
だからどちらかというと、スタート段階の半年間ぐらいは、
あまりマストな成果を求めるというよりは、
それぞれのコミュニケーションのありようを一段深めろみたいなぐらいでやってあげないといけないなって。
つくづく思ったなって感じ。
ワンオワンは何が目的なんですか?
やっぱりコミュニケーションだけど、人材開発ですよ。
つまり人をより早く育ててあげる。
企業からするとより戦力化が早い。
次に何をやるといいよっていうか、その人の能力がどこで、
何を使うことがこの会社としては一番いいのかが、
より明確になることが一番大事。
それが一人一人の能力の幅が広がること、
深まること、高まること、総面積が増えること。
そういうことが一つの命題なんだっていうことに一回立ち返ると、
ワンオワンっていうのがややこしいものっていうふうになるのはちょっと、
もったいないなって感じはしますね。
今日はあえてね、私もワンオワンをお勧めしている方なので、
そういう話題が出て、なるほど、実感としてそういうのはあるんだなって。
あるということは多分他にも、1Nじゃなく多数のNの話だと思いますので、
ぜひ参考にしていただきたいですね。
改めてね、それで気づくことがあれば、ご質問いただいて。
ですよね。ご本人じゃなくても自分たちの周りの人たちが
遅いことになっているっていうのはあり得ますしね。
ぜひシェアしていただきたいと思います。
はい、というわけで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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