日常会話からの問題提起
こんにちは、遠藤和介です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけれども。
最近は何かな?
紙切りましたよね?
紙、切りました切りました。
あの、一昨日。
いつもどんな感じなんですか?定期的に切られてるんですか?紙って。
いや、あんまり決めてないっていうか、長くなって我慢できなくなったら、行くって感じです。
そんな感じですよね。なんかこう、リズムがあまり感じられない感じで、こう、紙が変わるパターン。
あの、僕、10分で絵マンの絵っていう番組で、白川さんやっております。
あの白川さんは、もう限界だっていうくらい、頭がでっかくなったら紙切るらしいですよ。
大久保先生はさ、すっごいもう細かく切るんですよね。
へー。
1週間2回くらい切ってんじゃねーかなっていうくらい、紙型変わるんで。
白川先生そういう意味で言うと、なんかこう、ね。
ないですよね。
ね、なんか、あれ?なんか小さくなったね、頭みたいな。たまーに。と思ったらすぐ切ったりね。ないですね。
ね、あんまり、なんていうの、リズムはないですね。もうなんか、髪の毛こうセットして、時間がかかるようになってきたら嫌だなーと思って。
すごいちゃんとセットされますよね。
そうかな。あれ私ね、髪の毛セットするのって多分、1分か2分ぐらいですよ。
あ、そんなショートな感じ。え、何使ってるんですか?こんな中身のない話していいんですかね?
ね。
ワックス?
いや、ワックス。
ゲル?あ、ワックス。
うんうん。
あ、じゃあ手でこう伸ばして。
そうそう、こうやって伸ばしてね。
よくほら、昔さ、おじさんがあの、銭湯とか温泉行くとさ、黒い、黒かどうか知らないけど、あの、ちょっと、頭に当たると痛い感じがする。
あの、櫛に。
櫛。
やってやって。あれ、ムース。
ムース、ムース。
で、こう白い泡をさ、後ろに、前から後ろに溶いて、カチカチになってこうセットするみたいなのあったじゃないですか。
ありましたね。
あれだと思ってましたけど違うんですね。
全然違うんですね。
結構おしゃれな感じで美容師風なんですね。
え、どうなんですかね。ちなみにワックスってあるじゃないですか。
え。
あれ何で手でこうやってか知ってます?くだらない話してる。
え、どういうことですか。何でっていうのは。伸ばすためじゃないですか。
あの、美容師さんに聞いたらね、温める。
てか、もともと美容業界行ったじゃないですか。
温めて、ワックス温めて溶かす作業なんですって。
うーん。
単純に手に広げてるわけじゃなくて、熱を加える感じで温めてやるといいって美容師さん言ってた。
いや、だから美容業界行ったじゃないですか。
何でそこ美容師さんが行ってたなんですか。
専門家専門家。
いや。
ああ、はいはい。
美容技術じゃないからね。
ああ、まあそうですね。
うんうん。
まあそんなとこで。
いや、もう本当に中身のない話ありがとうございます。
あははは。
さあさあさあ。
はい。
そんな中でね、大事な質問ございますので早速いきたいと思いますけれども。
はい。
えっとですね、今日は質問だけなのでいきましょう。
経営者の気づきとそのギャップ
はい。
40代サービス業を経営しております。
ここ最近社員とのやり取りの中で、こちらの意図がうまく伝わっていない、なんとなくずれていると感じる場面が増えてきました。
自分自身の伝え方や向き合い方に原因があるのではと思い、半年ほど前からコーチングを受け始めました。
その中で、自分は何を大切にして経営をしたいのか、社員にどう会ってほしいのかといったことが徐々に言語化されてきた実感があります。
例えば、新規事業に手を挙げる前に、まずは今いるメンバーが自ら考えて動ける状態を整えることが先だといったような気づきも得られました。
ただ一方で、その気づきや考えが現場にうまく伝わらず、動きが変わっていないことにもどかしさを感じております。
方向性は見えてきていたのに、実際の現場では変化が起きない、このギャップをどう埋めていけばよいのか悩んでおります。
気づきを現場の行動につなげるために、経営者としてどんなアプローチが求められるのでしょうか。
ぜひご意見を伺えたら嬉しいです。
はい。
いやー、これ何て言うんでしょうかね。ある意味コーチングあるあるでもあるんです。
どういうことですか。気づきは得たけど変わらないということですか。
どうやって現場に伝えようかというところの問題にぶち当たる。
気づきまでで止まっちゃうということですか。
そうですね。確かにコーチングを受けた方もそうなんですけども、自分と向き合うという作業ですよね。
そうすると今まで自分が気づいていないことに気づき始める。要するに見えていないことが見えてくる。
そうすると例えばなんですけども、あ、そうかと。僕は創業の時の気持ちを思い出したと。
本当はただただお客さんの笑顔を見たかったんだ。この気持ちを持ってやろうみたいなことだったり。
社員の方だとすると、いや、社員には本当はもっと生き生きと働いてほしかったんだ。
でも僕はいつの間にかコントロールしてしまった。まずいみたいなところに気づいていくわけです。
そうするとそのいろんな原点に帰ったり、自分の内面と向き合って気づいた。よし、もうこれを社員に伝えたいって思うわけじゃないですか。
それを伝えるわけですよ。思いを込めて。
いや、俺は本当はこうしたかったんだとか、みんなにこんなに欲しかったんだって言って一生懸命話すと社員がポカーンとしてると。
よくありますよね。
そうするとまたセッションのときに、社員に伝えたいんですけど全然伝えませんでした。伝え方どうしたいですかってなると、じゃあ伝え方はみたいなセッションが始まるんですね。
なるほど。今度は伝え方セッションにシフトしていくんですね。
これを私もやってたんですよ。昔よく。
まさにこのパターンってことですね。
社長そのときは伝える前には自分がマインドをセットしてこういうことをやっていきましょうかとかね。
ステイドが相手に移るんでこちらのステイドとかって話になりそうですよね。
あとは伝えるときに社員の使っている言葉をちゃんと使いましょうとか。
そういう細かいテクニックがあるんですね。やろうと思うと。
やっぱりこちらとしてもせっかく社長さんが内側から築いた気づきを社員に伝えたいという気持ちはめっちゃわかるから、どうにかしてそこを支援しようとしていくと。
そのための技術論もかなりあるんで伝えられちゃうと。
で、これが全部間違っていたとは言いませんけど、やっぱり大きなズレを生んでたんだなと私自身も感じてるんですね。
ポイントはどこですか?伝え方の話?
実は伝え方ではなくて、気づいたということは何に気づいたかっていうと、一つは自分が見えなかったことが見えてきたと。
現場を見る重要性
それって自分の内側の話ですよね。
自分の気づきですかね。
足りない部分は何かというと、現場のことについて、現場の方がどういうふうに現場を見てるかってことが見えてなかったってことに気づいていく必要があるんです。
よくね、あ、俺は気づいた。でも現場の人はまだ気づいてない。だから現場の人に気づいてもらおうってなっちゃうんですよ。
だからそれを気づいたことを伝えようってなっちゃう。
そうそうそうそう。
教えようみたいな感じか。
そうなっちゃう、どうしても。
なるほどね。それの何がダメっていうことになるんですか。
問題は結局は、現場で何が起きてるかということを社長自身が見えてなかったってことに気づくことがめちゃめちゃ重要なんです。
ここで大切なのは、コーチングとか事故を見るということは社長が自分の悩みを見てますよね。
ということは逆に言うと、外側で起きてるところでまだアプローチをしていないってことになるんです。
ですね。だから気づかせたいんで教えたいになっちゃうってのも逆にわかりますよね。
逆に言うと、僕は現場で何が起きてるかはまだ知らないってことに気づいていく必要があるんですね。
だからどう伝えるかって思考になっちゃうのは気持ちわかるんですが、
その前にまず現場では何が起きてるかということを次のステップとしては見に行く必要があるんです。
自分の気づきで止まってて、じゃあ実際に現場には気づきが起きてないわけですもんね。
そうですね。現場の社員の方がなぜ自分は動けないのかとか、現場では何が曖昧になっているのかということが社員の方が気づいていないかもしれないし、
もしかすると気づいていても社長には言えていないかもしれないです。
そんなもんですよね。社長と社員の関係ってある意味で利益相反するんで、社員さんにとっては動かないほうが都合がいいから、
社長気づきが上がったぐらいに思っている社員だっているのが実態ですよね。
そうなんですよね。コーチングとかで自分の気づきを活かすために必要なのは、自分の言葉を届けるってことじゃなくて、逆に現場の言葉を聞くっていうフェーズに入っていかないといけない。
その気づきがあったから伝えてどうにかして動かしたいになっちゃうってことですか。
気づきの共同プロセス
そうじゃなくて、だからこそ今度は社員さんにどう気づいてもらうかにアプローチしなきゃいけないのに、そこをすっ飛ばして、
俺はこれ気づいた。お前らどうだってなっちゃう。で、ソース感みたいな。
そっか。社員の人に気づいてもらえばいいんだって言って、一緒に質問とか投げていくんですよ。気づかせてやろうモードになっちゃうから。
よくイメージ湧きますね。早く気づけってメッセージがすごい聞こえてくる。
俺は気づいたからお前らも気づけみたいなね。
そのアプローチになりがたからまずは自分に気づく。次は現場の人に気づかせるじゃなくて、
現場の人と一緒に気づいていくっていうアプローチがめちゃめちゃ重要なんですが、なかなかそこは難しい。
でも今まさにキーワードが、現場の人たちと一緒に気づいていくっていう部分が抜け落ちちゃってるってことですね。
そうなんですよね。だからパターンとしては今言ったようにしてる人と自分の内面に気づく。
次はそれを伝えるでもないし、現場の人に気づかせるでもないし、
現場の人と現場で何が起きてるかということをともに気づいていくっていうプロセスに入っていく必要があるんです。
ついうっかり気づいちゃったことは早く伝えたいとかどうにかして伝えたいとかってなってしまう気持ちもよくわかりますもんね。
私なんかめちゃめちゃよくわかるし、そういう人生歩んでみました。
そういう人生。壮大ですね。
だってほら、わー俺これ気づいたー。これを経営者の方、顧客に気づいてもらいたいとかってなっちゃうし。
しかも配信する場があるからね。なおさら気づいたことをどんどん言いたくなっちゃうっていう環境があるからこそなおさらなりそうですよね。
確実にこの方も、進歩してるって言葉は難しいかもしれないけども、プロセスに入っていると思うんですよ。
たぶん今までは現場をどう動かそうかとか、現場意識は向いていたと。
そうじゃなくて自分意識を一回向けようっていうところでコーチングをしたという点では進んだじゃないですか。
自分の内側を見ていったら、今までこういうことに気づいてなかったことに気づいたっていうところも進んだと。
その後の一方が、じゃあそれを伝えようとかってなっちゃうとか、気づかせようってなっちゃうから、そうじゃなくて、
だからこそ現場の人たちと一緒に何に気づかなくちゃいけないかってことのフェーズに入ってくることがめちゃくちゃ重要です。
なるほど。非常に醸成していくようなプロセスじゃなきゃいけないのに気づいたことを伝えてっていうちょっと合理的になりすぎて、
内省と次のステップ
結果、どんな感じなんですかね。それによる弊害っていうのはイメージで言うとどうなんですか。
私のイメージで言うと、社員がまた何か言ってるわとか、言ってるから合わせとくかみたいなふうな表面上の付き合いみたいな感じの傾向になるのかなってイメージはありますけど。
そうですよ。例えば僕は芸能原点に気づいたんだ、自分を見てみたいな、みんなとはこういうふうにやっていこうって言ったとしても、
結局社長何やりたいの?みたいになっちゃったり。
冷めてる感じね。
もしくは自分は気づいたんだから相手にも気づかせようみたいなコーチングを始めて、
君たちは結局どうしたらいい?みたいになって、どうしたいじゃなくてお前がどうしたいか語れよみたいになっちゃったり。
なるほどね。
ということが起きがちですかね。
ということですね。まさにこのギャップをどう埋めていけばいいのかと。
そのギャップが生まれているのは伝え方の問題ではなくて、そのプロセスがすっ飛んでるっていうことに実はあるんじゃないかということですね。
やっぱ動かしたいって思っちゃうんですよ、どうしても。
人をどう動かすかみたいな書籍が出たりするぐらいですからね。そこに我々はとらわれてしまうんでしょうね。
でももう私たちはそろそろ気づくべきですよね。人は動かそうと思っても動かないということに。
そうですね。そういう意味で言うと質問型営業の青木先生がね、質問型営業が生んだきっかけはその気づきからだったみたいですからね。
営業で何かをどんなにテクニカルに上手いことを教えても、人は思った通りにしか動かないのかって思ったら。
自分自身がね。
えっ、一生懸命説明することって意味ないじゃんって足元が崩れ去ったらしくて、新幹線の中でその本を読んで止まったらしいですよ。
そんなことをおっしゃってましたけど。
まあということで。
ですので、この方も含めたり後は今自分のことを内省されているとか見直している経営者の方多いと思うんですよ。
そこでいろんなことに気づいたっていうのは、その気づきは本当に価値があると思います。
だからこそその次の一手として、現場の方と一緒に今何に気づいていく必要があるんだろうかということを話し合うというフェーズに是非入っていただきたいですね。
ということですね。
はい。
こういうことで是非いかせていただいて、また何かありましたら質問いただけたらと思います。終わりましょう。ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
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