依存と経営の軸
こんにちは、遠藤和樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけどね。
遠藤さん、木傘ってデザイン性なんですよ。
大久保先生の番組聞いたな。
今、絶対、それですね、聞きましたね。
まさか二人でですね、二人がですね、よた話で日傘の話をすると思って、びっくりしまして。
それでね、大久保さんが、すごいデザインじゃんって言ってて、銀座でしたっけ?
銀座ね、はい。
銀座でサンパンで行って買ってきたって話を聞いてきてね。
デザイン勝負したいって、大久保さんが言って。
秋山先生にするとね。
そうそう、遠藤さんが、まあ、ジョーさん勝てませんよみたいなことを聞いて。
言いました言いました。絶対聞いてくれると思ってたんで、しっかりと聞いてみたんですね。
それを聞いて、私は遠藤さんに、その通り。
その通りなんかいい。その通りなん。
今度、ちょっと見させていただきたい。今度は大久保先生のインスタの方にね、
2本もし日傘が上がってたら、それはどっちかという。
いやいや、私この間、ちょっと行けなかったんですけど、大久保先生のところにギャラに行こうと思ってたんですよ。
アートギャラに行くのね。
日本で唯一のアートギャラリーをやっているゼイリ市ですからね。
結果として時間通り行けなかったんですけども、聞いて、行かなくてよかったって、今の日傘で。
日傘持ってね。それまだ放送されてなかったタイミング。危ないですね。弱みをつけてね。疲れるところでした。
まあ、ということでね。そういったね、くだらないお話は横におきまして。
今日のテーマは、ごめんなさい。テーマではないですね。
質問をいただいておりますので、質問をご紹介したいと思います。
立場がわからないんですが、経営者仲間という仲間になっておりますので、多分経営者の方だと思います。
行きましょう。会社を立ち上げて7年、ごめんなさい。絶対経営者ですね。やっと現場を任せられる社員が育ちました。
彼は現場のことがよくわかっているし、私が細かい指示をしなくても動いてくれます。
そして一定の成果も出してくれます。
私は経営に専念できるようになりました。
その話を経営者仲間にしたとき、お前の組織は結局その社員に任せきりじゃないか。いなくなったらどうするんだよ、と言われました。
ようやく任せられる社員を見つけ育てたのに、ここに来るまでどれだけ社員に裏切られたか、正直カチンときました。
彼はずっとうちの会社にいてくれるとは思っています。でも本当にそうなのか?
そう思ったとき、その人がいなくなったらすごく困る。だからその社員が辞めてほしくないように接している感じも正直あるように思います。
私はその社員に依存しているのか?経営者として組織を築いていくときにどこに軸を置くべきなのでしょうか?
ナンバー2育成の苦労
こういうことですね。とても大事なテーマで日笠の話なんかしてる場合じゃないですね。
そうですね。
そうですね。
いや、なんでもないです。
あそこでどこに光を当てましょうかって。
もういいや、ごめんなさい。
ということで、これいろんな見方があるんですけども、
まず最近私のお客さんのところでも、ナンバー2とか自分の右腕みたいなところの問題と課題が非常に大きくなっているのですね。
多いですか。
そこで、今日はこの質問者のとおり、どこに軸を置くべきなのでしょうか?っていうところの観点からちょっとお話ししていきたいと思います。
まず、ナンバー2とか現場のリーダーに依存してるんじゃないか?どうなのか?みたいな話っていうのは、本当に多くの経営者の方が共通する悩みではあるんですね。
つまり、依存しちゃってるとか任せすぎじゃないか?どっちなんだろうか?みたいな不安というか悩みですね。
でも結局、自分は経営のほうに専念をしていきたい、だから現場に任せたいとか、
社員の成長のためには任せられるような社員を育てたいとか、昇給とかさせたいのでっていうみたいな思いっていっぱいあるじゃないですか。
この方も多分いろんな苦労をされてようやく任せられる人がいたと。
次のステージどんどん行こうと思ったら、それで良かったのかどうかみたいなところに引き戻されちゃう感覚っていうのは出てくるんですよね。
この方のおっしゃられてる気持ちのままですよね。
せっかく育て見つけてやってきて、どんだけ裏切られたかって、痛いほど嫌がってこの野郎という仲間に思う気持ち。
この中にやっぱり、しっかりと経営を発展させるために前に進みたいという思いもあって頑張ってきたのに、
なんで引き戻されるんだ。まだそのことを考えなくちゃいけないのみたいなところもあるのかもしれません。
ここで大切なのは依存という言葉が出てきてるので、依存の正体は実はその人じゃないということなんですね。
どういう意味ですか。依存の正体はその人じゃない。
まずその経営者の方がその人に依存したかどうかっていうふうに見ちゃうじゃないですか。
そうでもなくて、その方が経営として自分が何をよりどこにしてるかっていうところを改めて見返す機会だと思ってます。
例えば、No.2とか現場リーダーを誰に任せようかみたいなことを考えるときに、
例えば、あの人はしっかりとした経験があるとか知識がある。
それからいろいろ能力があるからっていうふうに一つポイントですよね。
もう一つは、過去に彼は例えば営業マンとしてしっかりと成績を上げたからっていう。
これも当然ながらリーダーを選んでいく一つの要素ではあります。
ただここだけで選んでいくと、結局のところその人に任せたところで、
じゃああの人がいるから安心とか、成果が出るから安心という状態になっちゃう。
ということは普通に考えて、その人をティーマンに引き上げて任せたら、
その間は安定するけどもいなくなったら不安定になってしまうってすごく普通のことではない。
そうなんですよ。
経営者の思い
そうなってくると、経営として何を軸に置けばいいかみたいなところがあるじゃないですか。
そうすると多くの方が口にしてるように、やっぱり経営者の経営に対する思いというのが出てくると思う。
自分が何のために経営をしているのかっていうところの思いを自分のよりどころにしなくちゃいけないということを。
ああ、そういう意味ですね。
やっぱりこの経営者が何のために経営をしているというこの思いは大事って、
これって実は言葉としては誰でも知ってるってことはないけども、多くの人はそう思ってるじゃないですか。
つまり経営者っていうのは自分の事業に惚れ込んでると。
そういう方が実際多いんです。
自分の事業に惚れ込んでるという人はそこを軸にすれば、
たとえ万が一育てたナンバー2が離れてしまっても立ち返るところはそこであるっていうところを持ちながら、
それでもずっと一緒にやっていきたいなっていう気持ちが持てる。
ところが思いは大事って思ってても、本当に自分が自分の事業に惚れてるのかと問うた場合ですね。
でも実際は、これぶっちゃけ話かもしれませんけども、実際は結果に惚れてるとかね。
その結果が出てることにってことですか、利益が出てるとか。
結果が出ることにね。
売上が上がったら嬉しいとか下がったら悲しいって思ったりするじゃないですか。
黒字だからいい会社だとか、あとは周りから何か認められたっていうのも嬉しいって。
顧客が何人が嬉しい、社員が何人になって嬉しい、全部ありますよね。
結果に自分が惚れてるんじゃないか。もう一つはですね、人に惚れてるんじゃないかと。
社員依存のリスク
例えばあの人が、あの社員がいれば安心とか、社員が頑張っていけるから大丈夫みたいに、人に意識が向いちゃってる部分があるのじゃないかと。
これがあったらダメってことじゃないんですよ。
これだけだとやっぱり結果として、結果に惚れちゃったり、働いてる社員に惚れちゃってるというものだけになっちゃうので、
そうするとNo.2を作ったときにそこまで預けちゃうことになるわけです。
惚れるという独特な表現をしてくださいましたけど、惚れるって言わなくても、
社員に惚れるっていうか、今の話だと惚れるって言いつつ、社員にこの方の質問の通りまさに依存してるって話じゃないですか。
そうです。その惚れ方はなぜかというと依存ですよというお話。
だからやっぱりもう一度、もし自分が社員に依存しちゃってるのかなとか、No.2に任せきりなのかなという不安になった場合には、
やっぱり立ち返る問いとしては、自分自身は本当に慶応していく中で、成果とか人だけに惚れてるとか依存しちゃってるかどうかということを問いかける。
そうじゃなくて、自分の事業に惚れてるというか、その事業をやるということに自分自身が腹落ちしてるでもいいですし、
価値を感じてるかどうかみたいなところを問い直す機会だと思ってほしいですね。
今のお話ってどっちかじゃなくてくっつきますよね。今聞いててすごく鮮明にイメージ湧きましたけど。
そもそも経営者である以上、売上利益、社員数、党党。
評価もそうだし。
そうですね。顧客数とかいろんなものが結果としてそこを見るじゃないですか。まず大事だし。
でもこの成果を大事だから、これを維持するために優秀なNo.2がいるから大丈夫ってなったら、
成果にコミットという名の依存するがゆえに社員のこの人がいれば大丈夫の人に依存するんで、
この社員がいなくなったら結果が出なくなくなるかもしれないんで、めっちゃ不安になるっていう構造になるっていうのは聞いてて、
そりゃそうなっちゃうよねって思いますね。
そうなった時に、その2つがなかったとしても、この事業をやっている思いだったり意義っていうのはあなたの中にありますかという問いかけなのかなというふうに。
そうです。おっしゃる通りです。
それをやっぱりじゃないからダメだっていうことではなくて、今ないんだと。
そうするならば、今これを自分が掴んでいくとか言語化していくとか、改めて問いかけていくというタイミングに入ってきてる。
そうなってくると、この方ね本当に苦労されてやっと右腕みたいな方を育てたわけですから、
今この状態に来た私が次の経営に、経営の事業を計画立てていくんだっていうことを考えていくということも含めて、
今改めてその2つがなかったとしても、自分は何をしていきたいんだとか、どういう思いでやっていきたいんだっていうことをやっぱり見つけていくという、そういうフェーズに来てるんではないかなと思います。
創業者への示唆
ということですね。
これは特にこの方、会社立ち上げ7年目、創業。創業の方ってね、大体やっぱり馬力あったり、ちょっと旗をね、一旗あげてやりてというかね、
言ったら金儲けしてやなとかっていうところからスタートしたりしてるんで、今日のお話の示唆は非常に怖いですよね。
そもそも成果っていうところが目的でスタートしてるって可能性があるので、このループに陥るのはむしろ今お話を聞いてるとロジック的に当然なり得るマインドの構造なんだろうという感じがしましたので。
いやー、なんか大事なテーマですね。
常にやっぱり私たちは何のためにやるのかということをずっとずっとずっと問い続けていかなくちゃいけないと思いますね。
実はそこにこうなってしまう、依存してしまうネックがあるんじゃないかというところで、今日のところはぜひ考えるきっかけにしていただけたらというふうに思います。
終わりましょう。ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
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