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こんにちは、遠藤和樹です。秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生、よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日も行きたいと思いますけれども、行きますか、質問。
あ、最近ハマっていることは何ですか?秋山さん。
はい。
振らせてくださいよ。どうなんですか?
最近ね、やっぱりあれが面白いというか、すごい。
ちょっと待って。
え?ネットフリックス系かな?
アニメ?何ですかね?何だろう?わからないな。
耳で聞く性格。
そっちかい。そっち。ありがとうございます。
いや、すごいね、あれ。
あ、ですか?
この話、まさか番組ですると思わず、そんな話、普段してないですね。初耳ですね。
いやいや、もう、すごい。今ね、最近いろんな友達にも聞いて、聞いてって言ってる。
秋山先生、中身ないです、中身が。
すごいしか言ってません。すごいしか。
いや、なんていうのかショックですよね。
おー。
うん。その、まあ、結局、あの、プリミリって初めて聞く人もいると思うんですけども、政治と軍事ということなんですけども、言いたいことは、その世界が、経済も含めて、
どういう思考というか、どういう考え方で動いているのか回っているのかっていう、その、なんていうのかな、背景というか、壮大な戦略というかな。
はいはい。
どんなになってたの?っていうのがですね、ショックを受けて面白い、ショックを受けて面白いのも、こう、交互にパンチが来る感じ。
でもだいぶあれを聞いていただけると、いろんな新聞だったりメディアの情報も見え方変わるんじゃないですか。
全然変わる。
そうですよね。
全然変わる。その新聞の見方が、なんかこう、ちょっと、ある意味落ち着いて見れる。
あー。裏側を想像しながらというかね、思考しながら読めますよね。
うん。
まあ、ということで、私が語れるような内容はあまりないんですけども、まあ、細かい部分はあるんですよね。ぜひ、まあ、皆さん、よかったら聞いてくださいって言ってください。
ありがとうございます。ぜひね、川上隆の耳で学ぶ人生学、プリミリという番組をね、始めましたので。
はい。
聞いていただければ。
ぜひ聞いてください。
ちょうどね、あの大統領選も近くありますけど、トランプになった場合、ハリスになった場合、どうなるのかみたいな話もね、はっきりとしてるんでね。
ちょっと私、それ喋れちゃいますよ。
番組に乗っ取られそうなので、そろそろ。
ぐらい、ぐらい皆さんもそれを聞くと、トランプさんがなった場合はこういう風な考え方で済むんだなーって、そういうのとかわかってくるので、すごいこう、勉強になると思いますね。
ちょっといつかね、川上先生もゲストをこう、あの声掛けしたいなと思っておりますのでね。
またタイミングでやりましょう。
はい。
ナンバー2の退職と影響
という中で、今日のご質問、早速いきたいと思いますが、今日はですね、介護事業の50代経営者の方からのご質問です。
いきましょう。ちょっと長めですね。
私の会社では、15年以上ナンバー2として現場をまとめてきた社員がおりました。
彼女は現場のリーダーを束ねて、私と現場の間をつないでくれるパイプ役のような立場でした。
彼女の希望もあり、役員になりました。
私も彼女に経営に貢献してほしいと期待しており、しかし業績が伸び悩み、最終的に彼女は退職してしまいました。
その後、私は現場を再編しようとしましたが、想像以上に彼女は現場スタッフに好かれており、
彼女が現場の改善に取り組んでいたという声が大変多く聞こえてきました。
実際、私は彼女からの提案を受けて、現場の改善に積極的に関わっていたのですが、
現場では彼女のおかげで変わったという認識が強いようです。
彼女をなぜ辞めさせたのかという不満さえあるします。
現場のリーダーシップが彼女に偏っていた結果、今、現場と経営の間に大きな溝が生まれてしまっております。
今後、どのようにこの状況を立て直していくべきか、何かヒントがありましたらよろしくお願いいたします。
ナンバー2依存問題の理解
この質問をマインド番組に持ってきましたかという感じですけれども。
これは本当に多いんですよね。
どこの部分をとって多いですか。
ナンバー2にいろんなものの吸収力が寄りすぎてしまうパターン。
ナンバー2依存問題ですね。
これ、マインド的な視点からまず見ていきたいのですが、まず経営者からすると、やっぱり何を思うかというと、経営に専念したいと。
そのためには信頼できる理由が欲しいとみんな望むじゃないですか。
それと、やっぱりナンバー2の存在を作りたい、ナンバー2を作りたいと。
作れなければいけないという、経営者の方ってそういう思いがありますよね。
なぜかというと意外と言い切れないけど、なんとなくってパターンも含めてね。
ナンバー2大事っていうのがあるかも。
他の会社のナンバー2の優秀な人を見ると、いいなーって思っちゃう。
右腕羨ましくなるやつですね。
そのナンバー2のマインドはどうかというと、やっぱり社長から期待されてるわけですよ、私は。
他の社員とは違うと。
ぜひ会社のために組織をまとめたいと思ってると。
それが自分の責務だとも思ってるんですよ。
どうやってまとめるかと。
そのためにはどうにかして自分に権限とスタッフの関心が向くように振る舞っていくんです。
それはそうなりますよね。
そうですよね。
ナンバー2問題って私がずっとやってきたので、自分自身はそうだったからすごい気持ちがわかる。
俺の話として言えるわけですね。
生き残りですからね。
その中でってことですか。
ナンバー2が生き残っていくためには、どうやったら自分のところに権限とスタッフの信頼・監視を持ってくるかっていうのが精神に関わってくるわけです。
そうか。ナンバー2の生き残り戦略として関心と権限を取るっていうのはもう命題になっちゃうような立場なわけですね。
そうなんですよ。
でもそれをですね、無意識にやっていくんです。
会社を良くしたい、社長を助けたい、組織をまとめたいって思えば思うほどそっちに走っていく。
なるほど、マインドの話なんで。
ここは無意識で急進力、権限、関心を寄せるみたいな方にやっちゃう。
組織をまとめたいと思えば思うほど。
なるほど。
そして社長もですね、ナンバー2とか右側出てくるとどう思うかっていうと、
あ、やっとそういう人が育った。私の会社はワンマンではないんだ。独裁者では私はなかったんだ。
そして今後もナンバー2が中心となって組織がまとめてくれる。
いやーよくここまで私が持ってこれたなという気持ちになってくる。
そしてちょっと楽にもなるので現場離れて、若干ちょっと中毒化する要素もあるんですかね。その状況、環境が。
そうするとますますナンバー2も私がいるから社長は安心して敬遠に専念してください。
ここは守りますっていうふうなことがお互い上々になっていくと、結果としてナンバー2依存問題っていうのが起きちゃってる。
で、うまくいってる業績がいい時にはこれが表出しないんですよ。
なるほど問題化しないということですね。
ところが何かこうビジネスの、例えば環境が変わって数字が落ちてくるといきなりこれが出てきちゃう。
大体どういう形で出るんですかね。
経営と現場の関係
例えば業績が悪い、そしてそこは社員にプレッシャーがどんどんかかってくる。社員の不満が溜まってくる。ナンバー2が吸収しきれなくなると気づくんですよ。
社長はなんで私ばっかこの現場の問題を押し付けるんだとか。
ナンバー2との確実に発展するパターン1ね。
そうです。現場の負荷がかかりすぎちゃってね。
だから給料上げようとかいう話にも点ずるし。
逆にいろんなことで経営が悪化してくると社長が不安になってくるんですよ。
君はちゃんと現場を回してるのかとか現場を管理してるのかとかいきなり怒られちゃう。
あとはいきなり現場にまた戻ってくる。不安で戻ってきちゃうパターンとかね。いろいろありますね確かに。
その結果何が起きてるかというと、おぞるとおり社長はナンバー2に依存してますよね。
現場もナンバー2に依存しちゃうんですよ。
つまりナンバー2がいると社長との干渉座になってくれるとか、僕の代わりに交渉してくれるとか、
社長の面倒くさいところを受け止めてくれるみたいに、
社員自身が自分で自立だとか問題を解決しようということをいらないですんじゃん。
とにかく私はナンバー2がいてくれるので目の前のお仕事さえやってればいいんだというふうなことで、
ちょっと戦闘力が落ちちゃう形が多いんですね。
それはもう秋山先生が過去にやってきた事例みたいな話ですか。
私としては現場スタッフは目の前のお客さんをやればいいんだと思ってましたからね。
余計なことというか、そっちにやっておけばいいってなると。
社長の面倒くさいことは俺が吸収引きやるぜとか言って。
そういう意味で言うと下の人間にも結果として都合いいリーダー。
面倒くさいことはあの人やってくれるって言って、
結局現場は現場で今度は物考えなくなるにつながっていくのか。
だから辞めた瞬間に、じゃあ俺がやろうとならなくて、
面倒くさいことを俺やりたくないなという気持ちになってしまう。
そうやって見てるからね。
まさにそういうことですか。
これは何が問題かというと、
こういう言葉は覚えますよね。
経営者は現場を任せられるナンバーツを作り、経営に専念しろ神話。
何その神話。初耳ですけど。
よくコンソメ方言いますよね。
神話じゃないし。
まあ確かに言いますね。
経営者は現場を任せられるナンバーツを作り、経営に専念しましょうって言うじゃないですか。
神話だ確かに。あるね。
これは別に間違いじゃないんですよ。
間違いじゃないんだけど、訳し方が、私たちは経営に専念するという意味を間違えちゃうんですよね。
どういうことですか。経営に専念するを間違える。
経営っていうのは、そもそも現場と分離した活動じゃないってことなんです。
ああ、なるほど。
経営と現場を分離した考え方がベースにこの話を聞いちゃうと、
現場と経営戦略のつなぎ方
そっか、俺は社長として次のステップに行くたびに現場を任せて、こっちに行けばいいんだ。
社長との交流会に参加しようとかってなっちゃうんですよ。
なるほど。現場なんてもうやらなくていいんだって方向に行っちゃうんだ。
だからこの前提は、経営とは現場と分離した活動じゃないっていうことを、私たちは本当にしっかりと握りしめないといけない。
なるほどね。脱現場っていうのは、結果として今の話だと現場を名残にすることにもなり、
そしてナンバー2に任せるんで、ナンバー2に依存することにもなり、
そのナンバー2が下の人間たちを依存させることにもなり、そうやって起きてしまう。
そうしかできなくなっちゃう。
で、ここまで整理をしていただいた中で質問にぐがっと戻っていきますと。
ここでまずは一つは、経営という言葉で言ってもう一回考えてみましょうと。
つまり経営に専念するということは、日々のナンバー2に押し付けるという意味ではなくて、
経営とはナンバー2に押し付けることである。やばいですね、それ。
経営に専念するという意味は、現場のことをナンバー2に押し付けることじゃなくて、
現場と経営戦略をつなげていくってことが経営に専念するっていうふうに考えていきましょうと言いたいんです。
もっと簡単に言い換えると、現場と経営戦略を、現場と経営の間に戦略的なつながりをつくることっていう言い方でもいいんですけども、
どうやって経営者が考えた戦略を現場に落とし込むか、そのつながりをつくることを経営に専念するというふうに見ていくと、
見え方がずいぶん変わってくるんじゃないかと思うんですよ。
本来そうですよね。ナンバー2が育ってくれて本当に現場から離れるような体制ができたのであれば、
本来であると経営者はさらにまた別の次元で忙しくならないといけないはずなんですよね。
だいたいね、旅行に行き始めたりね。
交流会に行きまくったり。
やたらいきまくったりね。
ここで現場と経営戦略をつなげることが重要だとした場合、問題が2個出てくると。
1個はやっぱりそもそも現場と経営戦略が分断されちゃって、現場が経営戦略を理解できなくなるという問題が出てくるわけです。
つまり現場の方が何のためにやってるんだっけ、これらの仕事はというのは、理解できなくなってしまうという問題を私たちは常に払っている。
もう1個は逆に現場からのフィードバックを経営人に仕上げることは難しいという2つの問題があるんですよ。
この2つの問題を一緒に解決する人のことをナンバー2というふうに位置づけたいんです。
どっちかだけじゃないってことですか。
経営者とナンバー1とナンバー2は共通した問題がありますよねという認識をしていく。
その共通の問題っていうのが今の2つ?
簡単に言うと、どうやったら現場にビジョンを浸透させられるんだろうか、これって難しいよねってことですよね。
もう1個はどうやったら現場の情報を経営サイドに吸い上げられるんだろうか、これって難しいよねってこの2つの問題を
俺とあなたで解決していきましょうというスタンスに立ってもらう。
経営と現場の両方のベクトルの問題があるよねという、その2つを両方とも共有して一緒に解決するのがナンバー2。
そうそう、それを現場と経営をつなげるって言うとパイプ役ってイメージになっちゃうんですよ。
ナンバー2の役割と課題
てかまさにパイプ役って今日ね、おっしゃってくれてましたもんね。
パイプ役じゃないぞということですよね。
そのテーマを解決することが2人のナンバー2と社長のテーマであって、ナンバー2にそれをつながせることが仕事じゃないぞと。
それをやっちゃうといけない。
ナンバー2が権限とあれを持っちゃうわけですね。
なるほど、しかも無意識的にそうなっていっちゃうっていう恐ろしさってことですね。
最後に、時間も切ってしまいましたので。
この方にお伝えしたいのは、やっぱり今言ったように、現場と経営というものをパイプでつなげるという発想じゃなくて、
どうやってあなたの経営戦略を現場に落とし込むか、どうやったら情報を経済で持ってくるかということを、現場サイドの方と相談してほしいんですよ。
私はあなたたちに会社のビジョンを浸透させたいんだけども、なかなか浸透させるのは難しい。
皆さんもそうだよね、これを私悩んでるから一緒に解決してほしいと。
逆に現場サイドの情報をまた経営にフィードバックしたいんだけど、それも難しいと。
それを私求めてるんだ。
だからこの問題を一緒に解決してほしいということを、現場の方と話し合っていくということですね。
そこの解決を図るプロセスそのものが結果としてナンバー2を生むならいいけども、
そこを担保するのがナンバー2になると問題が起きますということで、その前提で再建するということですかね。
今日は大きくマインド的な観点も含めた上での大きな問題を共有していただきましたので、
実際に具体的にテクニック論としてというよりも、確かにという納得のある話でしたね。
恐ろしいですね、マインドって。
そりゃ気づかないというかね。
ということで今日のところ終わりたいと思います。
秋山先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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