ベテラン社員の「見えない仕事」引き継ぎに関する相談
こんにちは、遠藤克樹です。 秋山ジョー賢司の経営者のマインドサプリ、秋山先生よろしくお願いいたします。
はい、よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますが、質問行きますか?
質問の方に今日は行きましょう。
質問行きますか。今日、質問少し長めな感じがしますのでね、早速入りたいと思います。
秋山先生、いつもポッドキャストを楽しく拝聴しております。
私は製造メーカーの2代目経営者ですということでいただいております。
会社の管理部業務を担当してくれている社員が数年で定年を迎えるので、少しずつ次の幹部へ引き継ぎたいと考えております。
今の担当者は長年会社を支えてくれていて、業務だけでなく顧客対応や社内の調整まで本当によくやってくれています。
ただ、今後の体制を考えると、その人に頼り続けるわけにはいきません。
次の幹部に任せていきたいのですが、いざ任せようとすると不安になります。
その幹部は能力がないわけではありません。
しかし、今の担当者のように細かい判断や調整までできるのか、本当に責任を持って動けるのか、そう思うとなかなか任せきれません。
任せないと育たない、でも任せるにはまだ不安である。
相手を信じて任せるべきなのか、それとももっと準備が整うまで待つべきなのか、どのように考えればいいのでしょうか。
何かヒントがありましたらよろしくお願いいたします。
仕事そのものと、それを支える「見えないもの」を見る重要性
はい、ということですね。
このようなご相談というか、結構あるんですよね。
私の顧客の方から。
日常ね、仕事上。
この仕事をそろそろ次世代に任せていきたいと。
その時、社長の意識としては、任せたいんだけども、その人に任せて本当に大丈夫なのかとか、
今の担当者と同じようにできるかとか、責任を持ってやってくれるかみたいなところを悩むんですよ。
そうなってくると、任せるときのタイミングってどうしたらいいかとか、判断基準はってことをすごい悩まれてるんですよね。
これってどういう相談としてくるんですか。
難しいですけど。
井上先生の組織マネジメント研究所的な観点で、組織の問題としてご相談が来ると。
福山先生のところに、コーチングを一対一で社長さんとやってるときの相談って、また角度が違うのかなと思ったりしたんですけど。
そうですね。
まさにそうで、そういう時は経営者の方が次に任せる幹部、候補の社員の方いるじゃないですか。
その方にどのタイミングで任せればいいのかという観点の相談ですね。
ここで見ていきたいのが、もちろん引き継ぐ先の社員の方の能力だとか経験とか、視点とかっていうのも見ていくのはすごく重要なんですけども。
もう一つ見なくちゃいけないなと思っているのは、その引き継ごうとしているその側の仕事そのものを見なくてはいけないのかなと思っているんですよ。
はい。どういう意味ですか。
ちょっとこの間、最近ある事例が、事例というかお客さんの中で起きたことがあったんですけども、ちょっと似てるんですけどもね。
そこは事業承継をした医療系のクリニックなんですよ。
そこに事務長という方がいて、その方は仙台の時から一緒にやってて、すごくクリニックを切り盛りしている方が女性の方がいるんですよ。
今の委員長は、やっぱりそろそろ定年がどんどん近づいてくるから、少しずつ管理部系なんだけども、引き継いでいかないといけないと思ったんですよ。
特に今、その方は高齢になってきているとか、あとはDXとかそういうのはすごく苦手なので、本人もいっぱいになっているんですって。
なんとか少しDX化をしようとか、若手のコンピューターというかな、ネット環境にも強い人に引き継いでいきたいと思うんだけど、いやーでもなんか心配だなーみたいな相談をずっと受けたんですね。
それでもこれやらなくちゃいけないなと思ってたんですけども、そのクリニックが先日20周年か何かを迎えたんですよ。
関係の方とか顧客の方とか近所の方とか、付き合いのあるいろんな先生を呼んで、お披露目会じゃないけどもやったんですね。
その時に肝心要のベテランの事務長が体調を崩して出席できなかったんですって。
そうすると自分自身は忙しいし、そういうVIPの方とかに対応をどうしたらいいかってすごい心配したんですって。
そうしたら当日すごい心配したのに、事務長の周りの側にいる方たちが、女性スタッフの方が、事務長が今までやってたような動きを何となくしてることに気づいたんですって。
なんかお客さんが入った時の接し方とか気の使い方っていうのを見て衝撃を受けたんですよ、そのクリニックの委員長が。
できるじゃんってことですか。今まで見たことがなかったっていうか、事務長がしちゃってたからってことですかね。
できるじゃんと思ったのと同時に、あれ、俺こういうことをこのクリニックでいろんなとこで起きてるんじゃないのかなと。
そういうとこを見ずにして、DX化とか効率化だけを進めていっちゃったらまずいんじゃないのかなっていう相談を受けたんですよ。
相談なんですか。
すごい良いことがあったみたいな話ですね。
秋山さんにも手伝ってもらって、前の事務長がやってる仕事の仕分け、切り分けだけをしてね。
そしてどこだったら引き継げるかってことを考えればいいと思ってたんだけども、もしかしたらとんでもないかもしれませんねと。
改めて少しちょっとだけ時間はあるので、事務長がやってたこと、単なる業務だけじゃなくて、何ていうのかな、見えてないものって言うんでしょうか。
どういうお客さんとお客さんをどういう関係性で見てるのかとか、何を基準にしてるのか。
あとはお中元とかお精母とか送ってるんだけども、どういう心掛けをしてるのかとか、そういうものをしっかりとその方に聞いて教えていただかないと、これ単なる業務の遺憾だとまずいことになります。
で、その結果、これからなんですけども、その委員長はちょっといろいろと考えながら、今担当している事務長の方に、どうやってお話を聞くかということを、今改めて作戦というか考え方を変えているというフェーズに入ってきましたね。
で、やはり大切なのは、仕事を引き継ぐとか遺憾するときに、やっぱりその仕事そのものだけじゃなくて、その仕事を支えている、見えてない何かというものを本当に見ていかなくちゃいけないなと、私自身も思った事例だったんですよ。
信頼や感謝の言葉に隠された表面的な理解
なるほど、なるほど。
でね、その経営者の方と話をしたときに、すごいことを気づかれてて、今までそのベテランの事務長にすごい信頼してたって言うんですよ、僕は。
うんうんうん。
それからすごい感謝もしてたと。それはなんとなく見えてないけどやってくれてるんじゃないかなってことはなんとなく感じたんですって。
はいはいはい。
だから、だからこの人は安心だとか、この人に任せておけば大丈夫っていうことで、なんかその方も言ったんですけど、信頼とか感謝っていう言葉で置き換えて、その人が見てるものをもしかすると見てなかったんじゃないかなみたいなお話をされたんです。
ほうほうほう。
そうすると、何見てなかったと思うんですかって聞いたら、やっぱりお客さんごとの事情だとか、契約内容の微妙な違いだとか、例えば管理部だったので入金が遅れたときの相手の見極めみたいなもの?
うーん、対応でね、丁寧に。
そうですね。
ですから、そういう話で、僕は感謝とか任せるとか信頼とかそういうことで、うまくやってたことに対して表面上しか見えてなかったなのかなみたいなお話をされてましたね。
感謝をしてるつもりだったけど表面に感謝してたんだなってことに気づかれたってことですか?
そうですね。
「俗人性」の排除と、中小企業におけるその意味
なので、この質問の方も少し定年、定年を迎えるまで少し数年っていうのがあるので、改めてね、その引き継ぐ側の方の能力ですとか経験を見るのもすごい大切なんですけども、今ずっと長年管理部としてやっていた方がね、もちろんどういう仕事をしていたのかという洗い出しも必要だし、
その中でどういうことを気にされていたのかとか、どういう配慮をしていたのかっていうところを見ていくと、その後じゃあ何を遺憾すればいいのか、じゃあこの見えないものっていうのはどうやってこの会社に残せばいいのかみたいな次の思考に移っていくと思うんですよね。
この見えないものの部分はね、見ようと思っても見れないから見えないっていうのもあるんで、見ようと思って見れるんかいなみたいな難しさもありますよね。
だからまあ、それでもやっぱり見ようとするとか、もしかすると見えてないとか見ようとしていなかったものがあるんじゃないかなっていうところに最初立っていくことがやっぱり重要だなと思いますね。
面白いですね。この手の話は逆に見えたときに、うわぁこんなことやってたのが最悪だなこの状況っていう見たくないものの方が見えてなかったものが見えちゃうことがよく聞きますけど、これは良い方の話なんですね。
この場合はその会社として残したいもそのベテランの方がうまくやっていたというところのうまくの中身をしっかりと見て、やっぱりそれは会社のこととして残さなくちゃいけないかどうかっていう判断をしていくということですね。
で、やっぱり特に中小企業の場合、すごい組織が人がたくさんいてね、分業がしっかりしてというわけではないので、やっぱりその人の経験とか勘に支えられることっていうのは現実にあるわけですよね。
そうすると、ここで考えなくちゃいけないのは、よくこう、企業でね、俗人的なことを排除しましょうっていう言葉ってあると思うんですよ。
これは当然リスクとか、その排除、その仕組み化とかしなくちゃいけない部分っていうのはたくさんあると思うんですね。
ただ、その一方で、その俗人的という表現がいいのかわかりませんけども、その人が見てきたものとか、それから勘とか、それから大切にしていたもので会社が助かってきたっていう側面もあるとするならば、やっぱりそこはやっぱりいったん見なくちゃいけないなという気はしてますね。
俗人性。
ですから、ちょっと最近私も気になっているのは、AIが入ってきて、非常にその効率とか効果っていうことが非常に求められてきたし、やりやすくなっていた。
その中で、言い方が俗人性とか俗人的と言っていいのかどうかわかりませんけども、ここの部分を本当に全て排除していいのかどうか。
というところは、やっぱり特に中小では今後考えていかなくちゃいけないテーマだなというふうには思っています。
なのでちょっとね、私今ふと思ったんですけど、次回はこの俗人性は本当に悪いのかどうかっていうテーマで、ちょっとこう皆さんとね、私が今考えたことを共有したいなと思っています。
なるほど。じゃあちょっと続きもので次回いきますか。
ちなみに整理ですけど、俗人性が悪いのかっていうのは、AIがという話だと、俗人というか人間なのかAIなのかって議論がなりがちですけど、俗人性っていうのは秋山先生なのか遠藤なのかみたいな話で、人の中で誰かに紐づいちゃってるみたいなテーマっていう認識なんですけど、そういうことでいいんですかね。
そこに近いですね。つまり、いわゆるその人がその人にやりにやっちゃってるので、会社としては何やってるかわからないっていうところがあるじゃないですか。
で、そこの部分を全部排除していくっていうことが本当にいいのかどうかっていうところはやっぱり見直さなくちゃいけないなと思っています。
なるほど。ということですね。じゃあ次回はちょっと俗人性というテーマでいきたいと思います。
ベテラン社員へのアプローチと今後のテーマ
最後に一言ね。なので今回質問を受けた方は、改めて今までやってきてくれた、長年やってきてくれた方のお仕事とか見えてないもの、何か気にかけてたところはあったのかどうか、その辺のところアプローチから入っていただけたらと思っています。
ということですね。ぜひまたこれを聞いて、質問がありましたらまたいただけたらとお待ちしております。
ということで終わりたいと思います。ありがとうございました。
ありがとうございました。
ぜひ遊びに来てくださいね。
